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발전 파업 후 수습 2---참여하는 사람은 그 순간 경영자가 되고
--- 청송양수발전소에서의 경영성과 설명자료---
오늘 제가 청송에 오면서 여러분이 매우 힘든 곳에서 많은 고생을 하시는구나 하고 느꼈습니다.
여기 와서 마침 영광스럽게도 「放水路 터널 관통식」에 참석하게 되었는데, 그 긴 터널이 참으로 정교하게 뚫린 것을 보면서 여러분들이 현장에서 엄청 고생하셨다는 것을 알 수 있었습니다.
경영진을 대신해서 치하의 말씀을 드립니다.
이번에 회사가 ‘트리플 A’를 받으면서 그에 대한 설명을 겸해서 사장님께서 특별히 그동안 “회사가 하고 있는 일들이 어떻게 전개되고 있는가를 상세히 설명하고 오라”는 당부가 계셨기에, 여러분도 궁금해할 것이므로, 상세한 설명을 드리도록 하겠습니다.
저도 사실은 현장에서만 34년간 근무하다가 이번 4월에 본사로 갔습니다.
현장에서 저도 여러분처럼 작업복을 입고 뛰면서 나름대로 맡은 바 직무에 충실했는데, 본사에 갔더니 아무래도 경영진 가까이에서 여러가지 회사의 움직임을 보면서 또 참여하면서 일하고 있으니 소임이 막중하다는 것을 느끼고 있습니다.
회사창립 초기에 우리 사원 즉 Staff을 유식한 말로 Institution Builder 즉 "企業形成家"라고 부른답니다. 지난번에 서울대학교 경영대학원 교수님이 설명하셨는데, 지금 우리가 하고 있는 일들이 새로운 기업을 형성하는데 어떤 기여를 하고 있느냐, 다시 말해서 "상당히 중요한 역할을 하고 있다" 하는 것을 염두에 두고 긍지를 가지고 일을 하라는 강의를 들은 적이 있습니다.
오늘 이렇게 현장이 바쁜 시간에 찾아온 것은 사장님의 현장중심경영방침의 일환으로 회사가 하고 있는 일을 현장에 자세히 설명하고, 공감대도 형성시키고, 궁금한 점도 해소시키려는 중요한 역할수행차 왔다는 것을 먼저 이해하여 주시면 좋겠습니다.
며칠 전 우리회사 기업신용도 평가에서 "트리플A"를 받고 곧바로 여의도에서 기업설명회가 있었습니다.
우리회사 社債 1,000억원어치를 발행하는데 그것을 사달라고 홍보하는 자리였어요. 기관투자가, 증권회사와 은행의 임직원 등 아주 젊은 투자자들이 약 80명 이상 참석했는데, 서부발전이 어떠한 회사인가를 유심히 듣고 여러 질문을 하는 자리에 저도 참석했습니다. 한전에서는 KEDO 때문에 기업설명회를 한 적이 있다고 하는데 우리는 처음이었습니다.
우리는 새로 생겼기 때문에, 말하자면 독립경영을 하기 위한 재원조달을 위해서 기업설명회라는 것을 하는 것이고, 그런 자리에 다녀오니까, 제자신도 '이제 정말 우리회사가 분리되었구나'하는 마음을 확연하게 느낄 수 있었습니다.
저녁 식사를 마치고 여의도 거리에 나오니 정말 감회가 새로웠습니다. 눈을 번뜩이면서 생존경쟁의 길을 헤쳐가고 있는 젊은 투자자들의 모습도 인상적이었거니와, 각 빌딩의 조명이 훤하게 켜진 것이 바로 경쟁 그 자체라는 생각이 들었습니다.
여의도, 즉, 한국의 월街에서 우리가 기업설명회를 하고 社債를 사달라고 하니 묘한 기분이었습니다만 확실히 우리는 분리되었고 한전하고 결별했다는 것을 실감했습니다. 여러분도 제 이야기를 통해서 간접적으로 그런 분위기를 느끼시길 부탁드립니다.
"트리플A"를 받기 직전에 회사가 무슨 일을 했는가 하면, 우리가 한전에서 분리되면서 안고 나온 負債 중 산업은행에서 빌려 쓴 약 2,000억에 해당되는 돈은 이자가 9.5%의 높은 금리였어요.
우리 사장님께서 금리를 내리라고 요구하셔서 産銀에서 난리가 난 거지요. 결국 그들이 급히 찾아와 타협 끝에 금리를 6%로 내렸습니다. 이른바 차환을 했는데 그 효과가 3년간 무려 170억이 넘습니다.
여러분 지금 현장에서 대규모 공사를 하고 있습니다마는 공사를 어떻게 하는 것입니까? 돈이 없으면 공사할 수 없는 거 아닙니까? 이런 것이 바로 經營입니다. 우리 기술자는 현장에서 돈 쓰는 일은 잘해 왔는데 돈을 조달하는 일도 매우 중요한 일입니다.
170억 원을 3년 동안 번다는 것은 쉬운 일이 아닌데 그렇게 하는 것이 경영이라는 말입니다.
또, 우리 회사의 主力 燃料이자 발전원가의 60%이상을 차지하고 있는 유연탄 購入價格을 국제시장 가격인상률인 20%보다 낮게 인상시키는 작업이 진행되고 있습니다. 여러분이 현장에서 열심히 일하시는 것과 마찬가지로 경영진들은 지금 그러한 면에서 머리를 짜내면서 열심히 경영하고 계신다는 것을 전달해 드립니다.
트리플A의 성과는 사이버공간의 홈페이지에 들어가면 자세히 설명되어 있고, 자금팀장의 인터뷰 기사도 상세히 실려 있으니 읽어 보시면 내용을 잘 아실 수 있습니다. 그것은 우리 會社價格입니다. 우리회사 얼굴이지요. 회사신용이 한국에서 받을 수 있는 최고 등급입니다. 이제 국내에서는 최고등급을 받았는데 외국기관에서도 최고등급을 받으면 우리는 더 싼 금리로 많은 자금을 조달할 수 있습니다.
얼마전 여러분들도 참여하셨지만 평택에서 全社 체육대회를 했는데, 사실 봄부터 그렇게 다 모여서 할려고 했거든요.
회사가 새로 만들어졌으니 전체가 한군데 모여서 하자고 하셨는데 교통문제, 식사문제 등 여러가지 어슬플 것으로 생각해서 봄에는 못했습니다. 그렇지만 가을에 결국 우리는 해냈고 어느 누구도 우리처럼 한자리에 모인 회사는 없습니다.
지금까지 6개월간 진행된 정신적인 변화를 제1단계의 정신 혁명이었다고 한다면, 평택벌 모임은 제2단계 정신혁명이라고 사장님께서 표현하셨습니다. 여러분 그 표현 하나가 별거 아니다 생각하지 마시고 깊이 있게 생각해 볼 필요가 있습니다. 우리가 하나되고, 하나로 뭉치지 않으면 안 된다는 마음을 갖게 하는데 있어서 매우 중요한 행사였다고 의미를 부여할 필요가 있습니다.
오늘 아침 9시부터 新入社員 채용 면접을 계속하고 있습니다. 약 30여명 선발하는데 지금 다른 회사는 신입사원을 선발하는 게 아니라 기존 발전소에서 사람을 선발하여 시운전 발전소로 보내겠다는 것 아닙니까? 그럼 우리는 어떻게 해서 신입사원을 뽑고 있는 것입니까? 이것은 『멈추어진 新陳代謝를 再開하는 중대한 決斷』입니다.
여러분이 경영진이 되더라도 경영평가를 잘 받으려고 하는 건 당연한 마음 아니겠습니까? 신입사원 뽑음으로 해서 점수가 깎이는 것을 무릅쓰고 충원하는 것은 아직 다른 회사는 하지 않은 일입니다.
오늘 면접하는데 4, 6직급 직원도 면접위원에 참여했습니다. 신입사원을 우리 손으로, 모든 것을 우리 손으로 하고 있습니다.
교대근무특별위원회에서 새로운 제도도 만들고, 교대근무자 1인당 한 달에 약 3만 원의 활동비도 주는 등 변화를 만들었지요.
교대근무자에 대해서 왜 특별히 신경을 쓰냐 하면 그것이 ‘현장중심경영’이고 그들이 우리회사 생산 현장의 첨병이기 때입니다.
지금 아프가니스탄과 미국하고 전쟁하고 있지 않습니까? 전쟁터에서 미사일을 쏘거나 전투기를 조종하는 사람들이 다 교대근무자와 같은 이치라는 뜻이지요. 그러한 사람들에게 마음이라도 愛情을 가져달라는 부탁을 드리고 싶습니다. 그들도 마냥 불평만 하지는 않습니다.
'내가 어떤 일을 해야 하는지' 알고 있고, 건설현장이나 일부 일근직원들은 시간외근무수당에 구애받지 않고 일하고 있다는 것도 다 압니다. 그들이 좀 더 성숙해지면 좀 더 많은 옆 사람들을 볼 수 있고 좀 더 많은 것을 생각할 것입니다.
사규정비위원회도 있지 않습니까? 이것도 우리회사만이 시행한 일입니다. 사규가 새로이 정비되어 한전에서 독립된 사규로 만든다는 그 자체는 精神的 獨立을 의미합니다. 앞에서 언급한 IR은 經濟的 獨立인 셈이지요.
경영개선위원회는 여러분들이 보낸 430여 아이디어 가지고 운영했습니다. 전부 우리 손으로 이루어지고 있다는 것이 중요합니다. 그렇다는 것을 아실 필요가 있습니다. 이러한 우리만의 특별한 일처리 방법이요 기업문화인 3개 특별위원회와 그리고 IR, 기업평가 트리플A 이런 것들은 회사경영에 매우 중요한 일이라고 봅니다.
여기에 더하여, 기술본부에서도 총력을 기울여 ACOPS라는 경영전략을 세웠지요. 양수건설이나 화력건설 현장에서 우리 기술자들은 남보다 우위에 있는가, 현장감독으로서 監理能力은 분명히 가지고 있는가? 발전소 운영하는 사람들은 원가저감을 잘하는 技術이 있으며, 엔지니어로서 부족함은 정말로 없는가? 外形的으로 석탄을 싸게 들여오는 것과 같은 일은 본사에서 할 일이지만 우리 사업소 기술진들은 內面的으로 우리 자신을 진지하게 들여다봐야 한다는 점을 강조하고 있는 것입니다.
ACOPS가 탄생하였을 때 경영진이 매우 기뻐하셨습니다. 시키지 않은 것을 자진해서 했으니까요. 여러분도 모든 회사일을 自發的으로 적극 동참해 주시기를 부탁드립니다.
CI선포식이 태안에서 있었을 때 사장님께서 뭐라 하셨냐 하면 "우리회사의 正體性을 확립한 계기가 되었다"고 하셨습니다.
우리회사는 이러한 회사입니다, 이런 철학을 가지고 이러이러하게 경영하겠습니다 하고 내외에 천명하는 것이 CI선포식이 아닙니까? 거기에 등장하는 文句 하나, 文章 한 구절, 캐치프레이즈 등에 담긴 의미와 철학을 분명하게 이해해야 합니다.
그런데 그 훌륭한 내용들이 모두 수억 원 들여가지고 외부기관에 용역한 것이 아닌 우리 손으로 만든 겁니다. 이것이 중요합니다. 모든 게 이렇게 운영되고 있습니다. 그리고 '정체성을 확립했다'는 말의 의미를 생각해 보십시오. 사장님은 이런 말씀을 하셨습니다. "어떻게 하면 현장에서 업무에 짓눌리지 않게 할 수 있느냐? 증거도 만들고 근거도 만들고 온갖 일로 바쁜데 노동강도를 줄일 수 없는가? 규정과 규제 때문에 우리가 안 하면 안되는 것도 있겠지만 그러나 他律속에서 自律을 찾아야 한다".
우리가 할 탓이라는 겁니다. 경영평가라는 큰 제약 때문에 사람을 신규로 채용하면 안되지만 경영권을 발휘해서 사람을 뽑는다 바로 이런 것을 자율경영이라고 생각하시는 겁니다. 어떻게 하면 노동강도를 줄일 수 있는지 우리가 스스로 考案해 내야 한다는 뜻입니다.
우리는 아직까지는 정부투자기관 비슷하게 운영되고 있기 때문에 그 틀을 못 깨고 있지 않습니까? 그러나 하나하나 깨 나가라는 겁니다. 그렇게 해야 하고 그렇게 할 수 있다는 것이 바로 CI선포식에서 말하는 正體性입니다.
그 다음은 서사모의 편지가 있습니다. 여러분 앙케이트 하나 답해달라고 하면 귀찮아 하는 사람도 있고 또는 흔쾌히 동참해 주시는 분도 있습니다만, 여기에 내가 참여하여 만듦으로 해서 우리 회사가 만들어진다는 것을 생각해 보십시오. 우리가 만드는 겁니다. 월간한전은 외부용역을 주어서 외부사람이 만드는 것이예요. 대학교수의 명언 싣고, 많은 돈을 들여 남아프리카 취재하여 싣고, 일류 사진사한테 사진 받아서...
서사모는 그런 게 아니라 우리 이야기, 우리 회사 이야기, 우리 가족 이야기입니다. 방관자적 입장에 서서 부정적 시각으로 보는 사람은 손해입니다. 경영간부회의가 매주 열리면 거기서 논의된 내용이 전부 홈페이지에 뜨지 않습니까? 이것이 바로 열린 경영입니다.
경영개선위원회든 뭐든 모든 것이 우리의 의견을 들어서 운영되고 있음을 얘기했듯이, 경영도 Open하여 우리 모두가 참여할 수 있습니다. CI에서 심벌마크 빨간 원 두 개는 열린 경영 즉 오픈되었다는 뜻이지요. 서사모를 읽어보거나 사이버 공간에서 정보를 얻는 사람은 즉, 참여하는 사람은 그 순간 경영자가 되는 것이고 안보는 사람은 그냥 말단직원일 뿐입니다.
서사모 편지도 홈페이지도 모두 사장님의 독특한 경영 Tool의 하나라는 것을 인식하시고 이 독특한 Management Tool이 우리의 기업문화로 자리잡아가고 있다는 것을 주시하시기 바랍니다.
그래서 서사모 편지에 글도 많이 내시고 주변에 얘기해서 동참을 권유하시고 스스로 가꾸어 나가봅시다. 참여하면 즐겁습니다.
초급간부시험도 우리회사 혼자 치른 것에 핀잔을 준 사람이 있었지만, 회사가 분리된 그 자체는 경영을 Speedy하게 하라, 스피드와 스코프가 딱 정해져 있다는 것을 모르는 사람들의 이야기이지요. Speed와 Scope라는 말을 우리 감사님이 사용하시는 것을 제가 직접 들었습니다. 5社연대는 시간도 걸리고 무리이기 때문에 우리는 빠른 경영, 소위 民間企業的인 마인드로 일한다는 것을, 여러분! 다르지 않습니까? 달라졌다는 것을 인정하시기 바랍니다.
그 다음 "Who Moved My Cheese?"이야기인데, 여러분들 회사에서 하는 독후감 모집에 내신 분 있는지 모르겠습니다만, 變化 즉 한전에서의 정신을 일단 바꾸자, 민간기업적인 마인드로 바꾸자 하는 精神運動이었지요. 創社初期에 60여명 대규모로 포상했는데 우리가 언제 사장님 앞에서 부부동반으로 직접 악수하고, 賞받고, 뷔페 음식을 먹은 예가 어디 있었습니까? 이것은 회사 규모가 축소되었기 때문에 축소된 규모에 걸맞게 경영하는 것이므로, 우리가 상을 많이 받고 보너스 많이 타면 좋은 일 아닙니까? 이게 바로 우리들의 사기를 높여주려는 방법이 아닙니까? 이것도 우리회사만의 독특한 경영방법이라는 것을 알아야 하지요.
취임사에서 ‘새로운 합의’와 ‘희망의 경영’을 주장하셨습니다.
새로운 합의란 일단 한전에서 분리되었으니 '우리끼리 잘해보자'라는 합의를 하자는 거 아닙니까? 그런데 잘해보자는 마음만 가지고는 안된다, 求心力과 遠心力이 없으면 되는 일이 없다, 경영진이 구심력이라면 그 원심력을 일으키는 것은 우리 社員이다, 사원의 좋은 의견을 가지고 원심력을 일으키자고 힘주셨습니다.
거기에 혹시 노동조합이 브레이크를 건다든지 하면 원심력이 깨지지요. 우리끼리 한번 잘해보자는 그러한 새로운 합의와 희망의 경영을 강조하고 사업소 초도순시를 하면서 계속해서 주장하신 것을 여러분 다같이 한 번 생각해 볼까요?
제일 처음 평택에 가셨는데, 모든 사업소의 사업소장에게 自律權限을 줘서 경영을 하겠다, 이익을 창출하는 집단 즉 Profit Center가 되기를 강조하셨습니다. 이건 어쩌면 무서운 일입니다. 권한이 커진 것은 좋은데 막중한 책임이 따르는 일 아닙니까? 그렇지만 무서워할 필요는 없습니다. 잘하면 되니까요.
서인천에서는 독수리 이야기를 하셨지요.
"독수리처럼 창공을 훨훨 날 수 있는 사람들인데 닭처럼 살다 보니 날지 못한다"는 표현을 하셨습니다. 이것은 우리의 Potential 즉 잠재력을 인정해 주신 것으로 저는 봅니다. 좀더 기상을 크게 펼치고 능력을 발휘해서 일하라는 말씀이었습니다.
태안에서는, “한전의 품에서 나와 정글에 놓인 이상 토끼 노릇하면 호랑이에게 잡혀 먹는다. 우리 자신이 호랑이가 되어야 한다, 그것은 전적으로 마음먹기에 달렸다”라고 말씀하셨습니다.
군산에서는 사까모토 료마라는 일본사람 이야기를 하셨습니다. 긴 칼을 차고 폼을 쟤는 무사에게 “이제는 총의 시대”임을 일깨워주고, 나중에는 권총을 차고 자랑하니 “세상이 또 변하여 이제는 국제관계 시대”임을 일러주는 일화를 들려줍니다. 시대의 패러다임에 맞게 변화하지 않으면 안된다는 것을 慧眼으로, 精神的으로 이끌고 가셨습니다.
청송에서는 대나무를 말씀하시며, 마디 즉 매듭을 이야기를 하셨습니다. 현재까지 지내온 모든 것을 일단 매듭짓고 새로운 도약을 하자는 격려였습니다.
여러분 바쁘신 시간에 제가 와서 경영진의 움직임, 회사가 하고 있는 일, 우리들이 하고 있었던 일들의 맥을 짚어봤습니다.
모두 우리가 동참해서 했던 일이지만 좀 더 적극 동참하여 주실 것을 주문합니다. 그래서 사이버공간에 뭔가 뜨면 자세히 읽어 보시고 어떤 마음을 가져야 하는지, 또 어떤 인용문 중에 책이름이 나오면 그 책을 사서 읽어도 보시고, 제안도 활발히 해 주십시오.
어떤 사람은 하루에 세 건이나 제안한다고 신문에 나지 않습니까? 남은 하루에 세 건도 한다는데 우리가 일년에 한 건 제안하기를 귀찮아 한다면 그것이야 말로 매듭을 지어야 할 때 매듭을 못 지은 사람이고, 독수리가 되어야 하는데 닭으로 남은 사람입니다.
아직도 꿈에서 덜 깨어 잘 몰라서 옛날방식대로 살아가려면 안되지요.
서사모에도 많이 동참하시고 사이버 공간에서도 회사의 움직임을 주시하시기 바랍니다.
분사이후 지금까지 우리 경영진이 구성되고 진행된 일련의 일들을 하나하나 짚어봤는데 혹시라도 부정적인 생각을 가졌던 분 계시다면 오늘 이후 생각을 바꾸시기를 낮은 목소리지만 강조를 드리면서 이만 설명을 마치겠습니다.
감사합니다.