경찰의 직장협의회 설립의 시급성

민생치안과 책임치안을 달성하기 위한 소통과 자율성의 의미  민생치안을 위한 책임치안의 달성은 시대명령이자 역사적 소명이다.지금 우리 사회는 집단 안전불감증에 시달리며 불안해 하고 있다. 국민들은 안전을 담당하고 있는 우리 경찰에게 막연하게 기대여 무한 책임을 요구하고 있다.이는 거스를 수 없는 시대의 요청이다. 대한민국 경찰이라면 누구도 이로 부터 벗어날 수 없고, 사명감을 가지고 책임을 다해야 한다. 시대의 사명을 수행하는데 있어  자부심과 긍지를 가져야 합니다. 이것이 오늘 날 우리가 직면해있는 엄연한 현실이고, 직무 수행의  엄중함이 있습니다.    "책임과 긍지"는 주권적 존재로서의 진정한 자율의 의미를 함의하고 있다. 일방적 지시나 먹고살기 위해 복종해야 하는 무리본능의 소산이 아니라는 것이다. 하위직 경찰관에게 무작정 책임을 요구하기전에 이제는 스스로  당당한 책임성을 가질 수 있도록 자율성에 바탕한 "경찰직장협의회"설립이 참으로 절박하고 시급함을 피력합니다.     이 모든것은 소통으로 부터 시작합니다. 소통의 사전적 의미는  '뜻이 서로 통하여 오해가 없음'이다. 그러나 소통을 단지 오해가 없는 것으로 본다면 소통이란 말 자체가 소통이 안 되고 있는 것이다. 소통을 말과 글로 한정해서는 안된다. 소통을 말이나 글이 흐르는 것으로만 보는 것이 불통 문제를 해결하지 못하는 첫 번째 이유다.  불통의 결정적 원인은 다른데 있다.느낌, 기분, 감정의 흐름이 막히는 것이다. 어느 부서에 가보면 말은 무성한데 분위기는 답답하다. 반대로 말없이 조용한 부서가 분위기는 활기찬 경우도 있다. 핵심은 사람 사이의 관계가 어떠한가. 사이가 좋은가 나쁜가의 문제다. 사이가 좋으면 말이 없어도 소통이 잘되고, 사이가 나쁘면 말이 많아도 불통이 된다. 이처럼 저변에 흐르는 기류를 바꾸는 게 불통 문제를 해결하는 길이다.   두 번째 이유는 갈등을 회피하기 때문이다. 사람이 모여 사는 곳에서 갈등은 피할 수 없다. 그런데 피하고 실다. 여기서 불통이 생긴다. 갈등을 만들지 않으려고 소통하지 않고, 보이는 갈등을 외면하려고 불통을 자처한다. 이부서와 저부서 간에 갈등이 있다고 치자. 그것을 해결하려면 소통이 필요한데, 사람들은 오히려 그 반대로 불통을 선책한다. 갈등을 드러내는게 불편해서다.이 상황을 알고 있는 윗사람도 마찬가지다. 그것을 입 밖에 내는 순간 자신도 갈등에 휘말린다는 걸 안다. 윗사람일수록 우아하게 살고 싶다. '지들끼리' 잘 해결했으면 한다. "이 문제 좀 해결해달라"며 찾아가는 사람은 눈치 없는 것이다. 실은 그 사람이 소통을 시도하고 있는데도 말이다.   섯째, 유연성이 없기 때문이다. 윗자리에 있는 분은 누구나 스스로를 철학이 있는 경영자라고 생각한다. 소신이 있고, 원칙을 지킨다는 게 그 이유다. 유혹에 자주 흔들리지만, 들키지 않으려고 극도로 조심한다. 그래서 굳센 신념의 소유자로 보인다. 문제는 소통이다.원칙 고수와 소신에 대한 집착은 멋있지만, 다른 한편으로는 꽉 막혀 있다.고집툴통이란 애기다. 자신의 생각을 직원들에게 알리는 것으로 소임을 다했다고 생각한다. '이런 나에게 불통이란 소리가 가당키나 하느냐'고 호통친다. 자신이 불통이라는 것을 인정하지 않는 게 불통의 가장 확실한 증거인데도 말이다.  소통은 입장 표명이 아니라 다른 의견을 수용하는 유연성까지 포함한다. 일방통행이 아니라 상호작용이어야 한다. 그렇지 않으면 철학 있는 리더, 입 닫은 직원, 불통조직의 악순환은 계속 될 것이다.   넛째, 소통 문제를 풀어야 할 위치에 있는 사람은 답답할 게 없기 때문이다. '우리조직 소통 잘되고 있잖아! ' 뭐가 문제야?' 라고 생각하는 부류는 직급이 높은분들이다. 발언권은 세지만, 소통 부족으로 느끼는 아쉬움은 없다. 그러나 정작 소통이 필요한 사람들은 답답하다는 소리조차 못한다. 대기 하위 직급이 여기에 해당한다. 술자리에서 떠들지만 들어주는 사람이 없다. 회의 자리에서 공식적으로 문제를 제기하면 부정적인 직원이라고 '찍히다' 결국 조용이 있다가 회의를 마친다.윗사람일수록 소통의 기술을 제대로 배운적이 없다. 아래 직원도 마찬가지다. 면담할 때 보면 무슨 문제가 있는지 물어보는 상사도 어색하고, 지신의 문제를 표현하는 부하 직원도 쭈뼛거린다.  "무슨 문제 있어?"라고 묻고, "아니요" 라고 대답하는 경우가 80~90%다. 그러면 대화 끝이다.  비판하거나, 비판당하는 데에도 익숙하지 않다. 문서를 놓고 이런저런 문제점을 지적하는 과정도 감정적으로 흐르는 경우가 많다. 지적하는 상사는 비판이 아니라 비난을 하고, 보고서를 쓴 부하 직원은 개선하려는 마음은 없고 입만 나온다.  다섯째, 단기적인 소통 성과에 급급하기 때문이다. 소통 활성화가 조직의 효율성 증대로 이어지려면 일정 수준에 도달애햐 한다. 그 수준에 이르기까지는 소통의 장점보다 단점이 더 크게 부각된다. 소통을 강조하고 소통의 장을 많이 만들다 보면 말하고 글 쓰는 기회가 많아진다. 이런 자리에서는 부정적인 의견을 말하는 사람의 목소리가 크다. 직원들도 그런 목소리에 귀를 기울인다. 그러다 보니 조직의 부정적인 면만 침소봉대로 드러나고, 직원들의 인식도 부정적인 쪽으로 흐른다.많은 리더들이 이 대목에서 '소통 피로감' 을 느낀다.급기야 소통 무용론이 터져 나온다. 대부분 이 과도기를 넘어서지 못하고 회의에서 소통을 제외시킨다.  소통의 성과가 나타나려면 시간이 필요하다. 인내심을 갖고 꾸준히 노력해야  한다. 구성원들의 소통 역량을 믿고 기다려야 한다. 보이지만 않을 뿐 불통으로 감수해야 하는 손해가 휠씬 더 크다. 이루는 그날까지......