미래 HRD의 방향 : 성과창출을 위한 역량중심 HRD (경총 경영계 12월호)

[달팽이(snail)]

미래 HRD의 방향 : 성과창출을 위한 역량중심 HRD

다음은 지난 10월 25일 개최된 HR포럼에서 이 찬 서울대 산업인력개발학 교수가 ‘미래 HRD의 방향 : 성과창출을 위한 역량중심 HRD’이라는 주제로 발표한 내용을 정리한 것이다<편집자 주>.

정리 : 경총 경제조사본부

올해 ASTD(American Society for Training & Development) 컨퍼런스에서는 예년과 마찬가지로 전 세계 1,000여 편의 우수 사례 중에서 선별된 300여개의 세션이 운영되었다. 한국에서는 451명이 참가해 개최국인 미국을 제외하고는 가장 많은 인원수를 기록했다. 올해 컨퍼런스에서 제시된 주요 키워드로는 전략적 파트너로서 HRD의 역할과 관련해 학습조직과 소셜러닝이 이목을 끌었고, 학습기술 면에서는 무형식 학습과 3D 가상체계, 모바일 러닝, SCM 등이, 개인의 기술 개발 면에서는 전문가 네트워크, Work-Life Balance 등이 소개되었다.

1. Work-Life Balance(WLB)

우리나라에서도 웬만한 글로벌 HRD 토픽은 다 다루는데 아직 손도 못 대고 있는 분야가 있다. 바로 일과 가정의 양립(Work-Life Balance; WLB)이다. WLB가 무너진 지 너무 오래되어서 어디서부터 손을 대야 할지 모를 정도다. 그나마 대기업들이 최근 신경을 쓴다는 게 모두 신세대 신입사원들에게 초점을 맞추고 있을 뿐이다. 신세대 신입사원들은 어려운 입사과정을 거쳐 남들이 부러워하는 대기업에 입사해 놓고도 여전히 조기에 이직하는 경우가 많다. 이직률을 떨어지지 않으면 인사담당자들은 “신세대 신입사원들이 바라는 것이 무엇일까? 어떻게 하면 그들의 욕구를 충족시켜 줄 수 있을까? 입사교육 프로그램을 좀 더 재미있게 운영해볼까?” 걱정이 앞설 수밖에 없다. 그러나 이들은 연수프로그램은 재미있게 만들어 줄 수 있다고 하면서도, 조직문화도 그렇게 바꿀 수 있느냐고 물어보면 한 결 같이 어렵다고 말한다. 오히려 창업정신을 그대로 계승할 것이라고 힘 있게 말한다. 그렇다면 답은 한 가지이다. 신입사원 교육을 재미있게 하지 말고 오히려 과거보다 더 힘들고 어렵게 바꾸어야 하는 것이다. 그래서 나갈 사람은 아예 부서 배치 전에 걸러내야 하는 것이다. 그것이 개인을 위해서 그리고 조직을 위해서도 좋다. WLB도 마찬가지다. 신입사원들은 아직 본격적으로 일을 한 사람이 아니다. 아직 삶(Life)과 밸런스를 맞출 일(Work)도 하지 않은 사람들을 위해 WLB 프로그램을 제공하는 것은 앞뒤가 맞지 않는다. WLB 프로그램은 적어도 차장이나 부장급 정도에게 필요한 것이다.

2. 긍정혁명을 통한 조직변화

멘토링과 코칭, 무형식학습, 소셜러닝 네트워크는 하나의 패키지로 볼 수 있다. 지식이나 기술의 라이프 사이클이 짧아지고 있는 상황에서 교육훈련의 주기도 짧아지게 되었고, 그 결과 상시학습의 중요성이 커지고 있다. 그렇다고 매일같이 교육만 받고 있을 수는 없다. 교육 참가에 따른 업무 공백을 최소하해야 한다. 이 때문에 일터학습(Workplace Learning)의 필요성이 증대되었고, 자연스럽게 멘토링과 코칭, OJT, 소셜러닝이 활성화되고 있다. 조직개발의 새로운 프로세스로 부각되고 있는 Appreciative Inpuiry(AI) 기법은 개인, 조직, 환경에서 존재하는 최고와 최선의 것을 찾아 그것을 더 확산하려는 상호협력적이고 상호진화적인 탐구방식이다. 기존의 조직개발 프로세스는 As-Is를 파악하는 것이었다. 현재 갖고 있는 단점과 약점을 리스트화 하여 거기에 따른 솔루션을 액션플랜으로 도출하는 방식이었다. 그러나 누구나 갖고 있는 단점과 약점을 어느 세월에 찾아서 보완해 줄 것인가? 어차피 누구나 장단점을 갖고 있다면 현재 갖고 있는 장점을 찾아 그것을 더 부각시키고 확산시키는 것이 효과가 더 빠르고 조직문화에 미치는 영향도 더 긍정적이다. 소위 긍정혁명을 통한 조직변화다. 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)이 ASTD 컨퍼런스에서 말한 바에 따르면, 조직의 긍정혁명을 위해서는 리더나 촉진자(Facilitator)의 역할은 물론 누구나 의사결정에 동등하게 참여할 수 있도록 하고 자기표현을 할 수 있도록 허용하는 룰이 필요하다. 조직구성원들의 몰입 정도는 리더의 동기부여와 정의 상관관계를 갖는다. 마커스 버킹엄은 지난 25년간의 연구를 통해 혁신적 사고를 하는 고성과 관리자들의 특징을 찾아냈는데, 이들은 재능(Talent)를 보고 사람을 채용하고 그 재능에 맞게 목표치를 부여한 다음 그 사람의 강점을 활용할 수 있는 역할을 부여하는데 탁월한 수완을 발휘하는 것으로 나타났다. 그렇다면 도대체 재능(Talent)이란 무엇일까? 재능이란 행동지표로까지 표현될 수 있을 만큼 평소에 흔히 나타나는, 무의식적으로, 반복적으로 나타나는 행동을 말한다. 이미 몸에 체화되어 있는 것이다. 재능을 보고 채용했기 때문에 목표치만 설정해 주면 채용된 사람은 그것을 달성하기 위해 알아서 행동한다는 것이다. 리더는 다만 그 재능을 가진 사람이 일관되게 업무를 처리할 수 있는 능력, 즉 지식, 기술, 태도와 같은 역량의 3요소가 발현될 수 있도록 여건을 만들어주면 되는 것이다. 마커스 버킹엄이 25년간의 고성과자에 관한 연구 끝에 찾아낸 고성과자들의 강점은 34가지 정도로 요약된다. 고성과자들은 어떤 특성들을 갖고 있는지 우리 회사의 역량과 비교해 보아도 좋을 듯하다.  뛰어난 관리자들은 공통적으로 개인화에 강점을 보이고 있다. 이들은 맞춤형 인재육성 프로그램을 가동할 개연성이 크다고 볼 수 있다. 한 가지 주의할 것은 조직구성원이 재능을 발현할 수 있도록 해준 만큼 최종적인 업무성과를 중심으로 평가해야 한다는 것이다. 성과를 평가할 때에는 보통 두 가지 기준을 가지고 평가를 하게 된다. 하나는 업적이고, 또 하나는 역량이다. 업적은 가시적으로 나타나는 성과이기 때문에 이론의 여지가 없으나, 역량은 역량모델링이 되어 있지 않으면 평가를 비롯한 인사 자체가 불가능하다. 직무를 성공적으로 수행하기 위해서는 직무분석과 함께 그 직무에 맞는 지식, 기술, 태도 등 역량의 3요소를 파악하는 역량모델링이 이루어져야 한다.

3. 미래의 리더십 : 터치포인트(Touch Points)

올해 ASTD 컨퍼런스에서 캠벨수프의 최고경영자 더글라스 코난트(Doug Conant)는 터치포인트(Touch Points)라는 개념을 소개했는데, 이 개념은 아마도 향후 HRD의 화두로 곧 급부상하지 않을까 전망된다. 기존에는 빠르고 오래 일해서 생산성을 향상시키는 것이 패러다임이었다. 우리나라도 예외는 아니다. 모든 것을 빨리빨리 하기 원하고, 그러면서도 OECD 회원국 중에서는 가장 근로시간이 많은 나라가 우리나라다. 너무 생산성에 매진한다는 느낌마저 든다. 앞으로의 성공 리더십은 중장기적으로 개인과 조직에게 자신감을 확산시킬 수 있는 매커니즘을 갖고 있느냐에 달려 있다. 왜냐하면 생산직 육체노동이 전부였던 패러다임에서 지식근로자의 패러다임으로 바뀌고 있기 때문이다. 지식근로자에게는 짧은 시간에 구체적인 행동으로 강렬하게 영향을 미치는 촌철살인의 리더십이 더 효과적이기 때문이다. 구성원들은 짧지만 강렬한 리더의 한 마디를 더 기억한다. 두 시간 세 시간 앉혀놓고 중언부언하게 되면 근로자들은 우리가 왜 여기에 앉아 있는지 망각하게 된다. 터치포인트란 리더가 구성원과 접촉을 하는 그 순간을 이르는 말인데, 한 번 접촉하는 시간은 매우 짧지만 신속한 관심과 구체적인 대화를 통해 구성원이 나아갈 방향을 명확하게 전달하여 개인의 발전을 지원해 주는 것이다. 그래서 터치포인트의 개념에서는 경청과 대화의 프레임이 중요하다고 볼 수 있다. 의사소통 훈련 프로그램을 상시 가동하고 있는 고어(Gore & Associates)라는 회사가 있다. 고어텍스라는 섬유원단으로 유명한 고어는 노사관계의 모범적인 사례로 손꼽히면서 지난 12년간 가장 근무하고 싶은 회사 100대 기업 상위권에 이름을 올리고 있다. 직원들에게는 상시 커뮤니케이션 프로그램을 통해서 흡연실이나 휴게실에서나 나올법한 가십거리들까지 조직 안에서 소통될 수 있도록 하고 있다. 회사는 그런 의사소통의 채널을 만들어 주는 것만으로도 문제의 절반이 해결된다고 확신한다. 직원들은 누구나 자신의 생각과 회사의 문제점을 자유롭게 이야기 할 수 있기 때문에 문제점의 상당 부분이 직원들 간의 노력만으로도 해결되는 경우가 많다. 음지에서 일어나고 있는 조직의 이슈들을 양지로 끌어올리는 능력이야말로 조직 이슈의 해결은 물론, 리더십의 첫걸음이라고 할 수 있다. 고어에서는 구성원들의 상호작용을 통해서 강점을 이끌어내는 리더십 발현이 터치포인트에서 일어나고 있는 것이다.

4. 사내 인트라넷을 이용한 일터학습 : 소셜러닝(Social Learning)

히타치의 코모레비(Comorevy)라는 소셜러닝 시스템이 있다. 코모레비(こもれ-び)는 일본어로 나뭇잎 사이로 새어 드는 햇빛이란 뜻이다. 즉, 변화무쌍하지만 반짝이는 아이디어들을 소셜러닝을 통해 조직 내에 전파시키겠다는 의미가 담겨있다. 코모레비 시스템에는 수많은 학습조직이 구성되어 있는데, 비즈니스에 대한 것이 165개, 정보공유가 173개, 취미 140개, 소셜 커뮤니티 158개가 있다. 한 가지 눈여겨 볼 것은 이러한 커뮤니티들을 관리하기 위한 별도의 커뮤니티가 13개 있다는 것이다. 조직 안에서 소셜러닝이 안착되려면 이와 같이 커뮤니티를 관리하는 기능이 반드시 필요하다. 직원들은 반드시 본인 실명으로 접속해야 한다. 실시간으로 모니터링을 하는 전담 인원을 두고 있지만 이는 어디까지나 시스템이 안착하고 저작권을 관리하기 위함일 뿐, 회사의 기밀사항이나 부적절한 메시지만 아니라면 개인은 어떠한 내용도 게시할 수 있도록 허용된다. 코모레비와 같은 소셜러닝을 조직 내에 안착하기 위해서는 퍼실리테이터나 체인지 에이전트를 적극 활용할 필요가 있다. 히타치의 경우 개설 초반에는 우수한 사용자를 지정하여 롤모델로 활용하였고, 월활한 SNS 운영을 위하여 노하우와 제안을 반영하는 시범운영 기간을 두었으며, 우수사용자들의 코모레비 홍보와 병행해 회사에서는 코모레비 뉴스레터를 발행하여 조직구성원들의 흥미를 불러일으켰다. 히타치는 소셜러닝이 안정적으로 정착되었는지 판단하는 기준으로 상시 참여율이 최소한 16%는 되어야 한다고 말한다. 전체 직원의 16% 정도는 항상 코모레비의 커뮤니티에 참여하고 있어야 한다는 뜻이다. 현재 참여율은 8% 수준에 머물고 있다. 이러한 소셜러닝은 모바일 기기 등 다양한 통신수단과 결합해 상시학습화를 촉진시키는 원동력이 되고 있다. 매릴린치의 경우 소셜러닝을 모바일 러닝과 연계해서 잘 운영하는 곳으로 유명하다. 매릴린치는 블랙베리 전용 서버를 구축해 외근이 많은 직원들에게 시공의 제약 없이 학습할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 어느 누구나 원하는 콘텐츠를 학습할 수 있게 함으로써 수료율 향상은 물론 학습시간도 대폭 단축됨으로써 직원들의 만족도가 크게 높아졌다.

5. 체계적 현장직무교육(S-OJT)

상시학습체제로 전환되면서 일터학습이 필요하게 되었고, 그러면서 멘토링과 OJT의 중요성이 더욱 높아졌다. 많은 기업에서 멘토링과 OJT를 혼용해서 쓰고 있는데, 엄연히 이 둘의 개념은 다르다고 할 수 있다. 멘토링은 조직구성원이 조기에 잘 적응할 수 있도록 유관부서의 선배가 멘토가 되어 도움을 주는 것을 말하며, OJT는 조직구성원이 직무를 원활하게 수행할 수 있도록 해당 부서의 상사가 직무를 가르쳐 주는 것을 말한다. 물론 멘토가 OJT를 함께 전담하게 하는 경우도 있지만, 최근에는 이들을 따로 구분하여 운영하는 추세이다. 체계적 현장직무교육(Structured On-the-job Training; S-OJT)이라는 새로운 표현이 대두되고 있다. 이것은 기존 OJT가 이론적으로 전혀 어렵지 않은데도 가시적인 성과를 내지 못한 경우가 많았기 때문이다. 실제로 OJT는 일 잘하는 사람에게 트레이너를 맡기는 경우가 많다. 그런데 일 잘하는 사람치고 업무량이 적은 사람은 없다. 일을 잘하는 사람일수록 더 많이 일이 맡겨지는데, 파격적인 인센티브도 없이 겨우 점심값 정도의 운영비를 주면서 OJT까지 맡겨놓으니 크게 효과를 기대하기란 애초부터 불가능한 것인지도 모른다. 동기부여 측면 외에도 또 다른 문제점이 있다. 공부 잘하는 사람은 공부 못하는 사람을 이해하지 못한다. 일 잘하는 사람이 일 못하는 사람의 눈높이를 맞추어 자세하게 설명해 주는 것이 생각보다 쉽지 않다는 뜻이다. 일을 잘하는 것과 일을 잘 가르쳐 주는 것은 별개의 문제이기 때문에 훈련의 효과는 얼마든지 떨어질 수 있다. 따라서 OJT를 할 때에는 반드시 트레이너에 대한 훈련 프로그램이 선행되어야 한다. 나아가 담당자 동기유발이 미흡하고 업무능력과 OJT 능력 간 괴리라는 이 두 문제를 해결하기 위해서는 비체계적 OJT보다 시간도 훨씬 적게 드는 체계화된 OJT, 즉 S-OJT에 관심을 기울여야 할 때라고 본다. S-OJT의 프로세스 중에서 가장 중요한 것은 평가라고 할 수 있다. OJT의 효과를 성공적으로 평가하기 위해서는 단계별 평가가 필요하다. 1단계는 만족도 평가이다. 2단계는 학습도 평가다. 3단계는 현업적용도를 평가하는 것이고, 4단계가 사업성과, 5단계가 ROI 평가다. 기업의 교육은 학교의 그것과 달라서 배운 것을 현업에 적용해 실제로 사업성과가 얼마나 향상되었는지 측정해야 한다. 기업 교육의 존폐 여부를 만족도만으로 결정하는 경우가 많다. 물론 만족도가 중요하지만, 모든 교육과정에 만족도를 측정하는 것이 바람직한 것인지 고민해 볼 필요도 있다. 때로는 만족도가 떨어지는 교육이라도 조직의 미션에 부합되는 필수적인 교육이라면 위험부담이 있어도 계속해서 진행해 나가야 한다. ROI 평가도 마찬가지다. ROI 평가가 새로운 추세라고 해서 모든 교육 프로그램을 ROI관점에서 평가하려 하는 것도 문제가 있다. 통상 교육과정 중에서 비용이 많이 드는 ROI 평가가 필요한 교육과정은 전체의 5~10%에 불과하다. 재무적 지표로 가시화할 수 있는 대표성 높은 교육과정은 ROI로 평가하는 것이 맞지만, 조직에서 가장 중요한 핵심가치 교육과정을 ROI로 평가할 수는 없는 것이다.

Ⅳ. 2012 HRD 전략의 방향 : Competency-based HRD

올해 ASTD 컨퍼런스에서 강조된 주요 이슈들은 향후 기업들이 HR전략을 수립하는 과정에서 많은 참고가 될 것이다. 글로벌 추세로 볼 때 우리 기업이 지향해야 할 HRD는 역량모델링을 통한 전략적 HRD, 즉 역량기반 HRD(Competency-based HRD; CBHRD)라고 할 수 있다. 역량은 서두에서 언급한 바와 같이 지식, 기술, 태도의 총체이다. 역량모델링은 이들 각각의 요소가 지향하는 목표점을 명확하게 제시하는 과정이어야 한다. 기업은 역량을 균형 있게 갖추도록 육성체계를 수립해야 한다. 바로 CBHRD이다. 이 육성체계를 지향하는 것으로 유명한 국가가 바로 싱가포르다. 매년 싱가포르에서는 HRD 컨퍼런스가 열린다. 처음에는 CBHRD의 커리큘럼에서 이제는 역량기반 평가 등 해를 거듭할수록 매우 디테일한 이슈까지 접근하고 있다. 싱가포르에서는 결혼정보회사를 운영하는데 있어서도 역량기반 교육과정으로 개발된 소정의 프로그램을 이수하지 않으면 아예 그 업에 종사할 수 없도록 만들어 놓았다. 그만큼 역량기반 교육과정이 활성화되어 있는 것이다. CBHRD는 HRD의 3요소, 즉 훈련개발(TD), 경력개발(CD), 조직개발(OD)을 통해 조직의 성과를 극대화하는 전략적 개념이다. CBHRD를 가장 잘 운영하고 있는 기업으로는 GE가 있다. GE는 Grade A, B, C의 3단계로 인력 관리를 한다. Grade A의 인재들은 핵심인재로 관리되는데, 이들이 이직을 하게 되면 부문장, 임원들의 고과에 패널티가 부여될 정도다. 반면 Grade C에 해당하는 자들은 업무수행 능력이 부족한 것은 물론 다른 사람의 근로의욕까지 상쇄시키므로 조정의 대상이 된다. GE에서 이렇듯 철저하게 인재를 분류하고 그에 따른 처우를 달리 할 수 있는 것은 그만큼 성과주의 문화가 정착되어 있기 때문이다. 이를 우리나라에서 그대로 적용해 보면 어떻게 될까? 회사 급여가 전체적으로 다같이 낮은 건 참아도 내 옆의 입사동기가 나보다 많은 보너스를 받는 건 용납할 수 없는 나라가 우리나라이다. 따라서 핵심인재 풀을 10%로 운영할 때 나머지 90%의 직원들이 갖게 될 소외감을 달래줄 수 있는 관리방안이 반드시 병행되어야 성공적인 CBHRD 운영이 가능할 것이다. 기업마다 조직문화가 어디까지 차별을 수용할 수 있을지에 대해서 반드시 고려해야 할 것이다. 마지막으로, CBHRD 운영에 있어서 평가 대상으로서의 업적과 역량의 비율은 직급별, 직무별로 달리 운영해야 한다. 직급이 낮은 경우 업적에 대한 책임보다는 역량의 비중을 높이고, 직급이 높은 경우에는 업적에 대한 비중을 높여야 한다. 직무별로도 인사관리 업무 담당자 등은 역량에 대한 평가 비중을 높이고, 영업 담당에 대해서는 업적의 비중을 높여야 한다. 직무별로 나누기 어려운 경우 최소한 직군별로라도 평가 대상의 비중을 달리하는 것이 평가의 타당성 및 객관성 확보 차원에서 유리하다. 이러한 맥락을 종합적으로 이해하고 향후 긍정혁명을 위해 어떤 식으로 CBHRD 전략을 구축할 지 기업마다 나름의 커스터마이징(Customizing)에 심혈을 기울여야 할 것이다. 

출처 : 경총 경영계 12월호 "무료자료" 중

http://www.kefplaza.com/labor/pm/insamanage03_view.jsp?nodeId=137&idx=10766&prod_id=15982&pageNum=0&urlparam=