스크랩 아마존닷컴(Amazon.com) 서평

[長樂山人 이종인]

아마존닷컴(Amazon.com) 서평

 

 

아마존닷컴(Amazon.com) 서평

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1. 아마존닷컴 경제학(Amazonomics)

2. 아마존CEO 제프 베조스의 화려한 인생역전

3. 아마존을 통해서 본 생산관리 이론들

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※ 아마존 (Amazon.com)의 CEO이자 창업자 제프 베조스(Jeff Bezos)

흔히 ‘아마존(Amazon)’이라고 하면 남미에 있는 세계 최대의 강(江)을 먼저 떠올리게 된다. 지구 최대의 자연 생태계를 자랑하는 아마존은 거대한 플랫폼 기업과 비슷하다.

아이러니하게도 닷컴의 신화인 ‘아마존닷컴(Amazon.com)’(이하 아마존)이 실제로 가장 가까운 이름이다. 온라인 서점에서 강력한 커머스 플랫폼으로 성장한 아마존은 고객이 원하는 세상의 모든 것을 판매하고 있다.

고객을 최우선으로 생각하는 아마존의 사업 철학은 모든 임직원들에게 철저히 스며들어 있으며, 아마존 고객 서비스의 품질과 만족도는 이미 세계 최고 수준으로 자타가 공인하고 있다. 아마존은 수없이 쏟아지는 고객의 이용 행태와 주문 배송 데이터를 체계적으로 수집하고 분석한다. 그리고 그 결과를 아마존 특유의 일대일 맞춤형 마케팅과 서비스 효율을 개선하는 데 끊임없이 적용한다.

온라인 채널의 특성상 고객을 직접 대면하지 않지만, 아마존은 누가 ‘단골’ 고객이고 어떤 상품을 추천해야 하며 결국 어떤 것을 구입하게 될지를 깊이 있게 연구했다. 또한 아마존은 저렴한 가격, 다양한 상품 카테고리, 편리한 이용 경험을 선순환시키며 사업을 실행했다. 아마존은 ‘Get big fast’라는 슬로건으로 경쟁자보다 ‘빠르고 크게’ 사업을 추진한다. 출판 유통 패러다임의 혁신을 불러온 킨들(kindle)과 IT 인프라 서비스의 강자로 자리잡게 한 아마존웹서비스(AWS, Amazon Web Services)가 대표적이다.

아마존은 항상 고객을 중심에 두면서 신사업의 구조를 설계하고 개선했다. 그리고 부족한 역량을 채우고 선제적으로 시장을 장악하기 위해 파트너들과의 협력을 강화했다. 아마존이 진출한 상품과 서비스의 카테고리는 게임 체인저(Game Changer)가 돼 대부분 압도적인 위치에 있다.

아마존은 지속 가능한 성장을 최고의 목표로 꼽는 기업이다. 따라서 아마존은 가장 충실한 모습을 투자자와 고객에게 보여주고 있다. 지난 20년 넘게 엄청난 위기를 도전과 열정으로 극복한 아마존의 사례는 여러 매체와 강연을 통해 이미 수차례 소개됐다.

이번 개정판은 총 여섯 개의 장으로 구성돼 있다. 종전의 기본적인 구조는 유지하되, 초판 출간 이후 보편화된 사항을 다룬 내용은 가급적 배제했다. 이와 함께, 아마존의 사업 전략을 3C(Commerce, Contents, Cloud Computing)로 구분하고 구체적인 추진 사항과 시사점을 담았다.

1장은 아마존의 탄생과 성장에 대한 이야기,

2장은 제프 베조스의 성장기와 창업부터 현재까지의 이야기,

3장은 커머스 관점에서 본 아마존의 성공 전략,

4장은 콘텐츠 관점에서 본 성공 전략,

5장은 클라우드 컴퓨팅 관점에서 본 성공 전략,

6장은 옴니채널, 사물인터넷, 드론, 소셜 네트워크 등을 아우르며

거대 플랫폼으로 확장하고 있는 아마존의 현주소를 각각 다뤘다.

최근 디지털과 모바일이 대부분의 산업을 이끌고 있으며, 아마존과 제프 베조스에 대한 이해는 미래 비즈니스를 위한 필수 과정이다. 제프 베조스는 아마존을 탄생시켰고, 지금도 성장의 중심에서 사업을 진두지휘하고 있다. 그는 경영의 효율성만을 강조하며 주주들의 눈치를 보는 수동적인 기업가와는 전혀 다른 길을 가고 있다. 출생 과정부터 남다르며 평범하지 않은 유년기를 보냈지만, 긍정적인 생각으로 초심을 잃지 않는 그의 모습은 경쟁자들을 압도한다.

아마존은 사업 확장에 한계가 없으며, 주가에 대한 시장의 우려와 기대에 대해서도 민감하지 않다. 매출액이 증가했으나 흑자를 내지 못해 투자자들의 불만이 높아져도 원칙을 고수한다. 이처럼, 제프 베조스의 경영 철학에서 중요한 원칙은 바로 손해를 감수하더라도 장기적 관점에서 시장 지배력을 높일 수 있다면 과감히 투자하는 것이다.

우리는 도전과 열정으로 무장된 아마존의 기업 정신과 운영 효율성, 그리고 고객 최우선의 마케팅 전략을 배워야 한다. 기업은 생물과 같아서 역동성을 가져야 한다. 따라서 우리 기업들 역시 아마존과 경쟁하고 협력하면서 생존력을 키워야 한다.

아마존은 두려움의 대상이 아니다. 오히려 아마존과의 경쟁을 통해 아마존을 능가하는 국내 기업이 나올 수도 있다. 그러기 위해서는 아마존을 잘 알고 있어야 한다. 아마존은 닷컴의 1세대이자 신화로서 후배 기업들의 표본이 되고 있다.

아마존과 제프 베조스는 이미 수많은 변화와 지속적인 성장을 우리에게 보여줬다. 대표적으로 전자책 킨들 사업을 꼽을 수 있으며, 이 새로운 세대의 디바이스와 강력한 플랫폼을 앞세워 아마존은 해외 시장을 본격적으로 확대하고 있다.

미래 비즈니스에 지속적으로 투자하고 기존 사업의 효율을 강화하기 위해 아마존의 성장 엔진은 결코 멈추지 않을 것이며 빠르고 더 강력하게 움직이고 있다. 이 책에 아마존의 모든 것을 담을 수는 없었다. 지금 이 시간에도 아마존은 고객을 향해 달리고 있기 때문이다.

이 책을 통해 세계 최고의 기업으로 자리잡은 아마존과 그 창업자인 제프 베조스에 대해 더 많이 알게 될 뿐 아니라, 지속 가능한 성장과 열정이 필요한 기업과 개인의 발전에 조금이나마 도움이 됐으면 한다.

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1. 아마존닷컴 경제학(Amazonomics)

2. 아마존CEO 제프 베조스의 화려한 인생역전

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2. 아마존CEO 제프 베조스의 화려한 인생역전

세계 부동의 1위인 온라인 전자상거래업체 아마존 (Amazon.com)의 CEO이자 창업자 제프 베조스 (Jeff Bezos)는 글로벌 IT 업계의 거장으로 여겨지고 있습니다. 그의 총 자산가치는 2016년 6월부로 633억 달러 (72조7,640억 원)로 최근 2월부터 4월까지 불과 3개월만에 20조 원을 벌어들였죠. 하지만 제프 베조스는 많은 사람들의 생각과는 달리 바닥에서부터 올라온 진정한 흙수저였습니다. 그럼 그는 과연 하루에만 매출 5,000억 원을 일으키는 아마존닷컴을 어떻게 일으켰을까요? 그리고 그 많은 돈을 어디에다 사용할까요? 다음은 진정한 흙수저 아마존 CEO 제프 베조스의 화려한 인생역전을 소개해드리겠습니다.

1. 제프 베조스의 어머니인 재키는 1964년, 불과 17살의 어린 나이에 제프를 낳았습니다. 재키는 제프가 4살 되던 해에 쿠바 난민이었던 마이크 베조스와 결혼했고, 마이크 베조스는 제프를 정식 입양했죠. 제프 베조스는 10살이 될 때까지 마이크 베조스를 친아버지라고 생각하고 살았답니다. 하지만 이 사실을 알고도 별로 개의치 않았죠.

2. 아버지 없이 잘았던 베조스는 4살 때 진짜 아버지가 서커스 공연단의 멤버 브래드 스톤이라는 사실을 알았습니다. 브래드 스톤은 갓 태어난 아들과 당시 여자친구였던 재키를 거침없이 버렸고, 제프 베조스가 크게 성공한 뒤에도 수년간 못알아봤다고 하죠.

3. 제프는 4살 때부터 16살까지 여름마다 텍사스에 있는 조부모 농장에 가서 농사일을 도왔습니다.

4. 그는 학창시절, 우주선을 직접 만들어서 발사하겠다는 꿈을 쭉 이어왔죠. 재미있게도 베조스는 현재 우주탐험 업체인 '블루 오리진' (Blue Origin)의 오너입니다.

5. 고등학교 내내 맥도날드에서 아르바이트를 하던 베조스는 인생 처음으로 당시 여자친구와 사업을 시작했습니다. 바로 어린이들을 위한 10일짜리 여름 캠프였는데, 600달러의 회비를 받고 단 6명만 참가해서 첫 기수만 진행하고 막을 내렸다고 하죠.

6. 베조스는 고등학교 시절 공부를 좀 한 덕에 아이비리그인 프린스턴 대학의 전기공학 전공으로 입학했습니다. 대학 졸업 후 당시 한창 뜨고 있던 인텔 (Intel)과 벨 랩 (Bell Labs)과 같은 IT 업체들의 스카우팅을 뿌리치고 스타트업이었던 'Fitel'에 입사했죠.

7. Fitel에서는 1년만 다니다가 사표를 쓰고 친구였던 할시 마이너 (Halsey Minor)와 '팩스로 뉴스를 받아보는 스타트업'을 차리려고 했지만 결국 사업을 시작도 못하고 접었습니다. 참고로 할시 마이너는 나중에 그 유명한 CNET를 창업한 장본인이죠.

8. 첫 사업의 꿈을 이루지 못한 채, 제프 베조스는 'D.E. Shaw'라는 헤지펀드 회사에 들어갑니다. 그는 뛰어난 능력을 인정받아 불과 4년만에 29살의 나이로 임원 (전무) 자리에 오르게 되죠.

9. 그는 여기서 사내연애를 통해 D.E.Shaw의 연구 사원이었던 매킨지 터틀과 1993년 결혼에 성공합니다. 매킨지는 현재 소설가로 활동하고 있죠.

10. 1994년, 제프는 인터넷이 일년만에 무려 2,300%가 성장했다는 자료를 접하게 됩니다. 이 사실에 매료된 그는 온라인으로 판매할 수 있는 제품군 20가지 카테고리를 분석해봤는데, 이 중에서도 책 판매가 인터넷에서 가장 성공할 것이라고 생각해서 마음속으로 선택하게 되었습니다.

11. 제프 베조스는 너무나도 좋은 직장과 연봉 그리고 보너스에 젊은 나이로 초고속 승진한 자리를 뒤로 한채 아내와 함께 낡은 자동차를 한대를 직접 몰고 시애틀로 이사를 갔죠.

12. 베조스는 애플 스티브 잡스나 구글의 세르게이 브린과 같이 한 주택의 작은 실내 주차장을 월세 내어 아마존닷컴을 창업했습니다. 여기서 공간이 비좁아 동네에 있던 'Barnes & Noble' 서점에 자주 들려 미팅을 가졌다고 하죠. 참고로 Barnes & Noble은 아마존의 시장 독식에도 불구하고 미국에서 유일하게 생존하고 있는 거대 책서점 프랜차이즈이죠.

13. 아마존닷컴은 시작하자마자 첫달부터 미국 전 50개주와 45개 국가에 판매가 이뤄졌고 엄청난 성장을 거듭하면서 1997년에 주식시장 상장에 성공했습니다. 그리고 결정적으로 닷컴 거품이 터졌을 때 독하게 살아남기도 했죠.

14. 아마존의 주가는 날이 갈수록 상승했고 이제는 책 뿐만 아니라 정말 모든 것을 판매하는 온라인 쇼핑 공룡이 되었습니다.

15. 참고로 베조스는 독특하고 강한 리더십 스타일로 많은 직원들이 힘들어 하기도 했죠. 특히 그는 아마존 전체에서 파워포인트 프레젠테이션을 완전 금지시키고 손으로 직접 작성한 6페이지짜리 보고서를 원하고 있으며 다른 유명 스타트업들과 같이 무료 간식 또는 마사지 서비스 등을 제공하지 않는다고 합니다.

16. 1998년, 베조스는 구글의 초창기 투자자가 되었습니다. 2004년 당시 구글이 상장되면서 330만 주를 25만 달러 (2억8,800만 원)에 구입했는데, 오늘날 이 가치는 무려 22억 달러 (2조5,300억 원)나 되죠.

17. 현재 제프 베조스의 공식 아마존 CEO 연봉은 8만 달러 (9,200만 원)인데, 그의 개인 자산은 633억 달러 (72조7,640억 원)로 포브지 억만장자 리스트에 따르면 미국에서 가장 재산이 많은 4번째 부자로 이름을 올리고 있죠.

18. 그렇다면 베조스는 이 천문학적인 돈을 과연 어디에 사용할까요? 일단 2012년, 그는 워싱턴 주의 게이 결혼을 찬성하는 뜻에서 선뜻 250만 달러를 기부했습니다.

19. 그리고 10,000년을 이상 없이 작동될 수 있도록 디자인 된 지하 시계 'The Clock of the Long Now'를 위해 자신의 텍사스 땅과 4,200만 달러를 기부했습니다.

20. 2013년 8월, 베조스는 유명 언론사인 '워싱턴 포스트'를 2억5,000만 달러에 사들였죠. 참고로 워싱턴 포스트는 2015년부로 타임지와 가디언 그리고 뉴욕타임즈를 누르고 4번째로 많은 방문자수를 기록했죠. 베조스가 이 신문사를 사들인지 2년만에 무려 3배의 성장률을 보였습니다.

21. 베조스의 우주탐헙 업체인 블루 오리진은 작년, 민간 기업으로서는 최초로 재활용 로켓을 성공적으로 발사하게 되었죠..

22. 그는 6,000만 달러짜리 봄바디어 개인전용기를 보유하고 있는데 올해 1월, 이란에 잡혀있던 워싱턴 포스트 기자를 구출하러 직접 이 전용기를 타고 날아갔습니다. 그리고 물론 그 기자를 무사히 집으로 데려왔습니다.

23. 제프 베조스는 워싱턴 호수에 있는 대저택과 캘리포니아 주 베벌리 힐스의 2,425만 달러짜리 대저택을 가지고 있죠.

24. 하지만 그는 최근까지도 1996년에 구입한 혼다 어코드를 직접 운전해서 출퇴근 했다고 합니다. 이 모델은 현재 중고로 400만 원 정도에 거래되고 있죠.

25. 참고로 아마존은 이제 단순 전자상거래 업체가 아니고 여러 비즈니스에 손을 대고 있죠. 특히 가장 무서운 성장세를 보이고 있는 '아마존 웹 서비스' (클라우드 컴퓨팅 서비스)는 작년에만 무려 80억 달러 (9조2,000억 원)의 매출을 일으켰습니다.

보너스. 제프 베조스는 앞으로 여기서 멈출 기미는 전혀 보이지 않고 있죠. 최근 그는 "새로운 도전을 하지 않고 실패를 피하기 위해 꾸준히 실험을 하지 않던 회사들은 언젠가는 사방이 막힌 어려운 상황이 찾아올 수 밖에 없다. 그리고 이 같은 상황이 찾아오면 도저히 회생 불가능한 옵션들만 남게 된다."라고 비즈니스인사이더와의 인터뷰를 통해 말했습니다. 앞으로 또 뭐가 나올지 상당히 기대되는 명언이네요.

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3. 아마존을 통해서 본 생산관리 이론들

목차

1. Amazon.com(www.amazon.com)에 대한 소개

2. 왜 'Amazon.com'인가?

3. 아마존을 둘러싼 현실적 배경

4. 생산관리 이론적으로 분석한 아마존의 성공요인

5. 아마존의 성공에 대한 회의적 시각과 문제점

6. 아마존이 모색하고 있는 새로운 전략들

7. 앞으로 더욱 개선해야할 점과 개선 방안

8. 끝맺음

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1. Amazon.com(www.amazon.com)에 대한 소개

Amazon.com은 서적 분야의 대표적인 쇼핑몰로서, 현재 400만 권 이상의 도서 량을 보유하고 있는 세계 최대의 인터넷 서점이다. 물류 시스템의 최적화를 통해 절감한 비용을 고객에게 환원함으로써 명성을 얻고 있고, 키워드, 저자, 제목, 주제별 검색 등 다양한 검색 방법을 제공한다.

․ 창업자 : 제프 베조스(Jeff Bezos, 1964년 생)

․ 설립 년도 : 1994. 7. (온라인 서비스는 1995. 7.부터 실시)

․ 회사 가치 : 192억 $ (2000년 당시 기준)

․ 매출액 : 1,570만 $(1996년) → 1억 4,780만 $(1997년) → 4억 2,320만 $(1998년)

→ 5억 7,800만 $(1999년) → 11억 2,000만 $(2001년)

․ 고객 수 : 약 2,900 만 명 (2000년 당시)

․ 직원 수 : 2,100명

․ 주가 : 16 $ (2002년 현재)

․ 취급품목 : 470만 권의 책, CD 음반, DVD, 컴퓨터 게임, S/W 등

2. 왜 ‘Amazon.com’인가?

길을 가는 사람들에게 인터넷 서점에 대해 물어본다면 많은 사람들이 가장 먼저 아마존을 거론할 정도로 아마존은 독보적 위치를 확보했다는 것입니다 아마존이 이렇게 많은 사람들의 뇌리 속에 자리할 수 있었던 이유는 아마도 아마존의 폭발적인 매출액 성장이 인터넷 기업의 성공 가능성을 믿지 않았던 사람들에게 깊은 인상을 남겼기 때문일 것이다. 이러한 아마존의 폭발적인 매출액 성장에는 ‘가치 있는 서비스를 통한 고객 확보’를 최우선의 목표로 삼고 있는 아마존의 경영 전략이 큰 역할을 하였습니다. 오늘날 생산 관리 시스템(Operation Management System)의 초점이 ‘가격’에서 ‘가치’로 옮겨갔다는 것을 고려할 때, Amazon.com은 효과적인 생산 관리 시스템을 가지고 있다고 파악할 수 있다. 이것이 제가 Amazon.com을 선택한 첫 번째 이유입니다.

아마존에 대한 지금까지의 평가는 대부분 성공작이라는 것이었다. 또한 많은 기업들이 아마존을 대표적인 전자상거래의 성공 사례로 평가하면서 이를 벤치 마킹 하려고 노력하고 있다. 하지만 몇 해 전부터 아마존이 과연 성공한 모델인가에 대해 회의적인 시선을 품는 이들이 늘어나기 시작했습니다. 그리고 2000년 10월, 월 스트리트의 유능한 분석가들 6명이 아마존의 주식 값을 떨어뜨리면서 아마존의 앞날을 ‘우려된다’고 보고했었습니다. 실제로 아마존은 지난 한 분기동안 흑자를 실현하긴 했다고는 하지만, 현재 아마존의 장기 부채액은 22억 달러에 달하고 이로 인한 분기별 현금 소진 부담도 3,000만 달러나 된다. 이처럼 많은 사람들에게 ‘성공한 기업’으로 여겨짐에도 불구하고 계속해서 적자를 보고 있다는 사실에 의문을 가지게 되었습니다. 이것이 두 번째 주제 선정 이유입니다.

그렇다면 아마존이 지금의 위치에 있게 한 ‘아마존의 성공 요인’과 그럼에도 불구하고 계속해서 적자를 보고 있는 이유에 대해 분석해 보기로 하겠다.

3. 아마존을 둘러싼 현실적 배경

아마존이 성공을 하고 최고의 인터넷 기업이라는 명성을 얻은 데 있어서는 물론 아마존의 경영자들이 가지고 있었던 아이디어와 시스템 상의 이점도 있었겠으나, 아마존이라는 기업을 둘러싸고 있었던 여러 가지 배경들의 역할도 결코 간과할 수 없는 대상이 될 것이다.

1) 시장의 변화

1990년대의 사회는 세계화라는 단어로 요약을 할 수 있을 것이다. 즉, 세계는 운송 수단의 현저한 발달과 네트워크의 발달이라는 양대 축을 바탕으로 하여 빠르게 단일화되어 가는 과정을 보이게 되는 것이다. 그리고 그 과정에서의 네트워크 발달에 큰 역할을 했던 것이 바로 인터넷이라는 요소이다. 인터넷의 발전은 기업에게 있어서도 상당한 변화를 요구했다. 즉, 기업들의 이윤추구의 대상인 소비자들의 경제활동에 있어서의 물건을 사고, 파는 시장의 변화가 일어날 가능성이 커졌기 때문이다. 기존의 시장은 소비자들의 접근이 가능한 물리적인 공간에 의해서 지배를 받을 수밖에 없다. 그러나 네트워크의 발전으로 말미암아 새로이 형성된 사이버시장은 공간적, 시간적 제약이 없이 접근이 가능한 신개념적 시장의 형태를 형성한 것이다. 이러한 시장의 변화 가능성은 아마존이라는 기업의 탄생에 있어서 가히 결정적인 영향을 미쳤다고 할 수 있다. 물론 아마존과 같은 기업에 의해서 신 개념의 시장의 발전이 촉진되었다고 볼 수도 있겠으나, 순차적으로 보면 변화된 시장의 가능성을 아마존이 적절한 타이밍에 공략을 했다고 보는 것이 옳을 것이다. 또한 이런 시장의 확대와 변화는 신생기업에 있어서는 기존의 기업이 장악을 하고 있는 오프라인 시장과의 차별성을 축으로 하여 시장진입에 상당히 이점을 제공해 주었다고 할 수 있다. 즉, 아마존 같은 경우 기존의 반즈 앤 노블(Barns & Noble)이나 보더스(Borders) 같은 기업들에 비해서 시장진입에 있어서 상당히 어려움을 겪을 수 있었다. 하지만 아마존은 새로운 시장에 맞는 새로운 전략을 적절히 구사함으로써 변화하는 환경에 적절히 대응을 함으로써 신생기업의 성공에 있어서의 가장 큰 부분 중의 하나인 시장 진입을 성공적으로 수행 할 수 있었다.

2) 소비자의 가치에 있어서의 변화

1990년대에 들어서면서 소비자들의 가치에 있어서도 상당한 변화를 가지고 왔다. 물론 이러한 변화가 단기적으로 1990년대를 축으로 하여 이루어졌다고 볼 수는 없지만 1990년대에 들어서 더욱 분명히 표출되었다고 하는 것이 옳을 것이다. 소비자들은 물론 제품의 질에 있어서의 선호도는 존재했고, 낮은 품질을 제공하는 상품에 대해서는 외면하는 것은 이 시기에 있어서도 다를 것은 없다. 하지만 소비자들은 품질의 질에 맞추어 기업이 제공하는 서비스의 질, 어떻게 보면 소비자들이 생각을 하는 가치에 대해서 더욱 중시를 하게 되었다. 이것은 사회가 변화되고 발전하면서 이루어진 당연한 결과라는 생각을 할 수도 있으나 기업의 입장에 있어서는 그들의 변화 필요성을 예견하는 일이기도 했다. 결과적으로 소비자들 개인이 생각을 하고 있는 가치가 다를 수밖에 없고, 거기에 따라서 기존의 기업들이 유지를 해오고 있던 대량생산 방식과 대중을 중심으로 하는 마케팅 , 그리고 대중을 중심으로 하는 상품에 있어서의 변화가 필수적인 요소가 되었던 것이다. 이러한 변화에 있어서의 온라인 기업은 기존의 오프라인 기업에 비해서 훨씬 유연성 있게 대처를 할 수 있다. 기존의 오프라인 기업에게 있어서의 고객을 1:1로 마케팅을 한다는 것과, 그들 개개인의 가치에 대해 만족을 시켜주는 것은 현실적으로 어려움이 따른다. 그리고 만약 한다고 해도 그 비용은 오히려 기업의 이윤을 초과할 수 도 있으므로 효율성이 떨어진다. 하지만 온라인 기업의 (여기서는 아마존) 경우에는 이런 개개인의 고객을 상대로 한 전략수행이 기존의 오프라인중심의 기업보다 용이하다. 아마존은 그것을 잘 이용했다.

3) 물품의 적절성

인터넷에서 팔 수 있는 많은 물품 중에서 아마존은 ‘책’을 선택했다. 이는 책이 다른 아이템과는 달리, 수많은 카테고리를 갖고 있기 때문이다. 이 카테고리 속에서 전세계에는 어느 한 시점만 따져도 300만 종의 서적들이 인쇄되고 있다. 세계 최대의 책방에 한번에 진열할 수 있는 책의 양이 17만 권 정도인 반면 오늘날 지구상에 판매되는 책은 모두 470만 여종임을 가만할 때, 책이라는 아이템은 인터넷의 가상 진열 공간(shelf Space)을 이용하는데 가장 적절한 품목이라고 할 수 있겠다. 참고로 ‘아마존에서 취급하는 책의 제목만 인쇄해도 뉴욕시 전체 전화번호부 두께의 책 40권 분량이 필요하고, 책들을 모두 진열한다면 풋볼 경기장이 한 100 개쯤 필요할 것이다.’라고 아마존의 설립자 베조스는 말한다.

4. 생산관리 이론적으로 분석한 아마존의 성공 요인

인터넷 쇼핑몰에 대한 고객의 욕구는 다음과 같이 정리해 볼 수 있다.

․ 선택 가능성이 풍부한가?

․ 훌륭한 서비스를 제공하는가?

․ 고객 친화력이 있는가?

․ 당장 이용할 수 있는가?

․ 믿음직한가?

․ 배달이 제대로 이루어지는가?

․ 비용을 고려하고 있는가?

이러한 고객의 욕구와 가치방정식을 바탕으로 아마존에 대해서 분석해 보겠다.

1) Quality

우선 아마존의 최대 강점은 고객이 원하는 거의 모든 책이 다 구비되어 있다는 것이다. 여기서 구비되어 있다는 것은 그 책에 대한 최대한의 데이터가 제공된다는 것이지 물리적으로 책이 비치되어 있다는 것을 의미하는 것은 아니다. 어느 출판사와 서점에 어떤 책이 있는지, 그 책의 내용과 이에 대한 서평은 어떠한지에 대한 것들 등등 방대한 량의 정보가 데이터베이스화되어 있다. 이곳에서 접할 수 있는 서적은 약 300만 권이나 되고, 이는 체계적이고 쉽게 찾을 수 있도록 설계된 검색 시스템에 의해 고객이 원하는 책을 손쉽게 접할 수 있게 한다. 만약 고객이 찾는 서적이 없다면 다른 웹사이트와 연계, 반드시 그 책을 찾아서 고객에게 제공하므로 이 곳에서 구할 수 없는 서적은 거의 없다.

또한 아마존은 고객이 원하는 서비스를 일대일의 방식으로 제공한다. 한 번이라도 아마존에서 책을 구입한 고객의 정보는 곧바로 고객 데이터베이스에 입력되고 어떤 책을 샀는지, 어떤 분야에 흥미가 있는지, 고객이 원하거나 필요로 하는 책 또는 정보가 무엇인지를 파악한다. 따라서 다음 번에 책을 사러 이곳에 들른 사람들은 그들이 흥미가 있는 책을 추천 받을 수 있다. 또한 어떤 책을 사고자 할 때 그 책에 대한 모든 것, 책의 내용, 그에 대한 전문가와 그 책을 샀던 소비자의 서평 등을 제공, 책을 직접 보지 않아도 책에 대한 충분한 정보를 제공받을 수 있다. 게다가 고객이 원하는 분야의 신간이 나오면 직접 E-mail로 통보해 주는 서비스는 물론 고객이 흥미 있어 하는, 필요로 하는 분야의 도서 정보까지 E-mail로 전송해 주는 거의 완벽한 개인적 웹사이트, 고객 만족 서비스를 실현하고 있다.

또한 아마존은 고객과 기업, 고객과 고객 사이의 의사소통에 상당한 노력을 기울이고 있는데 이것이 잘 나타나 있는 것이 서평 쓰기와 ‘커뮤니티’이다. 전문가와 고객이 모두 서평을 쓸 수 있는 서평란을 구비해서 고객 스스로 책에 대한 평가를 하고, 다른 고객이 한 서평을 읽음으로서 고객과 고객 사이의 커뮤니케이션이 이루어지도록 하고 있다. 또한 이는 고객의 직접 참여를 유도함으로서 자신도 생산자적 입장에 설 수 있다는 고객의 욕구를 만족시킬 수 있다. 또한 관심이 같은 사람들 사이에 커뮤니티를 구성할 수 있는 기능까지 제공하고 있다. 사람들은 이로 인해 자신이 원하는 정보를 보다 깊고 정확하게 알 수 있게 되며, 다른 사람들과의 정서적인 교류로 인해 더 큰 만족감을 얻게 된다.

따라서 아마존은 고객이 원하는 것, 책에 대한 정확하고 다양한 정보, 자신이 원하는 책을 쉽고 빠르게 찾을 수 있는 것, 자신이 흥미 있고 필요로 하는 정보의 제공 등을 일대일 커뮤니케이션에 최대한 접근하는 방법으로 효과적이고 성공적으로 이룩하고 있다.

2) Flexibility

고객이 추구하는 가치가 변화함에 얼마나 빠르게 대처할 수 있는가가 그 기업의 유연성을 결정한다. 이 점에 있어서 아마존은 다른 기업이 따라갈 수 없을 만큼의 장점을 지니고 있다. 위에서 언급한 일대일 고객 만족을 위한 서비스는 고객이 추구하는 가치를 최대한 만족시키는 역할을 함과 동시에 고객과의 커뮤니케이션을 통해서 고객이 추구하는 가치가 어떻게 달라졌나를 빠르게 감지해 낼 수 있다. 따라서 고객이 원하는 책, 정보 등을 그 가치가 변함에 따라 거의 같은 타이밍으로 제공할 수 있으며 이를 통해 아마존이 매우 높은 유연성을 지니고 있음을 알 수 있다.

또한 아마존은 직접 책을 가져다가 비치해 놓고 고객들이 사가기를 기다리는 것이 아니므로 고객의 수요에 따라 책을 사 놓고 재고로 비치해 놓은 필요가 없다. 따라서 고객의 수요를 미리 예측할 필요성이 낮으며 고객이 원하는 책을 출판사와 서점과 연계해 언제든지 공급할 수 있다. 이는 책의 수요와 공급에 있어서 융통성 있는 운영을 할 수 있다는 것을 의미하며 역시 매우 높은 유연성을 가진다.

그리고 주문 후 90분 이내라면 온라인으로 주문 수량 조절, 주문 취소 등 변경 사항을 고객이 원하는 대로 바꿀 수 있으며, 포장지를 뜯지 않은 상태에서 30일 이내에 교환 및 환불도 가능하도록 하고 있다.

3) Speed

Lead time을 줄이는 것이 속도를 좌우하는 주요 요인으로 아마존은 주문에서의 Lead time을 획기적으로 줄이는 시스템을 사용하고 있다. 바로 ‘원-클릭(One-click)’ 시스템으로 한번이라도 아마존에서 물건을 구매한 적이 있는 고객의 경우 다음에 아마존에서 다시 물건을 구매할 때는 일일이 다시 물건 구매에 필요한 사항을 입력하지 않아도 되는 시스템이다. 클릭 한번으로 그 모든 사항이 전에 입력한 그대로 입력되며 손쉽게 물건 주문을 끝낼 수 있다. 만약 변경 사항이 있다면 변경도 가능하다.

그러나 아무리 고객의 가치를 만족시킨다고 해도 오프라인에서 책을 사는 것이 차라리 나을 정도로 배송 시간이 길다면 그것은 곧 고객을 떠나가게 만드는 지름길일 것이다. 따라서 아마존에서도 배송 시간을 최대한 줄이기 위해서 많은 노력을 쏟고 있다. 아마존은 주문의 95% 익일 배송을 원칙으로 하고 있어 해외의 경우나 거리가 먼 경우를 제외하고는 최대한 그날 바로 물품을 받아 볼 수 있다. 이는 신용카드 결제와 독립 물류 창고, 빠른 배송 업체의 사용으로 나타나고 있다.

또한 아마존은 최초로 신용카드 결제를 실현시킨 인터넷 사이트이다. 이는 결제의 편리함, 즉 무통장 입금을 사용할 경우의 고객의 불편함을 줄이고, 동시에 고객의 입금이 확인 될 때까지 물품 배송 시간이 지연되는 것을 없앴다. (물론 고객의 신용정보는 암호화되어 철저히 보완된다.) 따라서 고객의 입금에서 이를 확인하고, 그 때에서야 배송에 들어가는 그 시간을 Lead time으로 간주하여 이를 효과적으로 줄인 것이다.

아마존의 배송 방식은 우선 고객이 물품을 주문하면 이 물품이 있는 곳에 연락, 그 곳에서 물품을 가져온 뒤 포장해서 배송을 나가는 것이 기본적인 방식이다. 그러나 아마존 자체의 물류 창고를 만들어 고객이 주로 찾는 주요 도서 700여종을 이곳에 비치하고 있다. 이런 서적의 경우는 주문 시 물품이 있는 곳에 연락해서 이를 가져오는 시간을 줄일 수 있어 Lead time을 대폭 줄일 수 있다. 또한 DHL등 믿을 수 있는 특급 배송 업체에 배송을 맡겨 정확하고 빠른 배송을 하고 있다.

이러한 배송 과정은 주문에서부터 고객이 손에 물품이 들어가기까지의 전 과정이 E-mail로 고객에게 자세하게 알려지므로 고객은 안심하고 빠르게 물품을 받아 볼 수 있다.

4) Cost

아마존이 인터넷 서점으로서 가격에서 가장 큰 장점으로 가지는 것이 중간 유통 비용이 적다는 것이다. 책을 공급하는 도매상인 또는 대형 서점에서 직접 가져다 배송하므로 중간 유통 비용이 적게 든다. 또한 매장을 마련하고, 내부 및 외부 인테리어를 하고, 서점 내 직원을 고용하고, 서적을 가져와서 비치하고, 이를 관리할 필요성이 전혀 없기 때문에 이에 따르는 비용이 매우 절감된다. 가격에서 이러한 비용이 차지하는 비율은 엄청나기 때문에 이런 비용의 절감으로 책값을 낮게 책정할 수 있다. 또한 고객들이 얼마나 책을 살지 제대로 예측할 수 없어 필요 이상으로 책을 사서 재고로 남겨둘 필요가 없어 재고 창고 비용이 덜어질 수 있다. 또한 재고를 반품하는 비율도 오프라인 서점에 비해 매우 낮아 이에 따른 비용 또한 절약할 수 있다. 이 모든 이점은 고스란히 고객에게 돌아가 가격 인하를 가능하게 하고 이는 고객이 원하는 가격(즉 싼 가격)에 책을 구입할 수 있는 원인이 된다.

하지만 이러한 이론적 성공 요인을 지니고 있음에도 불구하고, 아마존의 성공에 대한 회의적 시각은 끊이지 않고 있다.

5. 아마존의 성공에 대한 회의적 시각과 문제점

서적에서 망치, 바베큐 등에 이르기까지 모든 상품을 판매하는 온라인 소매업체 Amazon.com은 급속한 매출 증가에도 불구하고 여전히 적자를 면치 못하고 있었다. 아마존은 99년 1.4분기 매출이 2억9천3백60만 달러로 전년동기의 3배에 달했다고 밝힌 적이 있다. 하지만 손실증가율이 매출 증가율을 압도, 적자가 전년동기의 6배인 6천1백70만 달러를 기록했다. 제프 베조스 아마존회장은 막대한 초기 투자비용 때문에 적자가 늘어났다고 설명했다. 사업확장을 위해 관련기업들을 인수합병(M&A)하고 광고 등 마케팅비용을 많이 써 적자가 급증했다는 것이다. 아마존은 지금까지 효율적인 배송 체제를 구축하는데 대규모 투자를 아끼지 않았다. 그리고 이러한 대규모 인프라 투자와 함께, 규모의 경제와 시너지 효과를 창출할 수 있는 공격적인 사업 확장 전략을 추진하여 왔다. 그러나 결국 매출의 증가는 계속되는 사업 확장과 투자비용을 감당하지 못하였다. 따라서 그 적자폭은 점점 더 늘어가고 있는 실정이었다. 그 동안 많은 분석가들은 아마존이 이윤을 남기고 팔 수 있는 서적이나 음반, 비디오 등의 핵심 품목 이외에 저장과 운송에 비용이 많이 드는 부피가 큰 상품으로 사업을 확대한 데 대해서는 비판의 목소리를 높여 왔던 것이 사실이다. 이렇듯 완벽한 배송 체제를 갖추고 '온라인의 월마트'를 지향하는 아마존일지라도 취급 품목에 있어서 온라인 판매의 한계는 분명 존재하는 것으로 드러났다.

- 물류 창고에 대한 의구심

아마존에 대한 비판은 과거에도 존재했다. 실세계에서는 존재하지 않는 상점을 인터넷에서 구상한 것은 놀랍지만 물류 창고가 9개나 되니 현실세계에서 쇼핑몰을 차린 것과 같다는 비판이 특히 컸다. 물류 창고에서는 로봇도 동원된다고는 하지만 수백 명의 직원들 손이 가니 말이 온라인 기업이지, 오프라인 기업이나 같다고들 했다. 이상한 일은 그런 비판은 약했다는 것이다. 비판보다는 찬사가 찬란했다. 아마존은 실상 창업 이후 손실만을 거듭했다.

아마존이 직면했던 커다란 과제는 단순하지만 현실세계의 라이벌업체들간 경쟁이 치열한 가운데 성장을 유지하는 것이었다. 발송된 제품 수는 2000년 연휴 기간 50％ 늘어난 3100만개에 달했다. 결과적으로 대부분 분석가들은 아마존이 결국 분기 별 매출기준 사상최고액인 10억 달러를 기록할 것으로 기대했었다. 이 금액은 경영자 측이 수익성을 달성하는 비책으로 오랫동안 예를 들어온 주요 기준점 이었다. 그럼에도 불구하고 강력한 매출은 아마존의 잠재적인 장점에 대한 의문을 제거하지 못했다. 흔히 신흥 인터넷업체들은 수익 중 상당부분이 자사 제품에서 나오지 않는 경향이 있다. 리만 브라더스 채권분석가인 래비 수리아는 PC통계 자료에 따르면 아마존은 연휴기간 매매의 3분의 1이 실질적으로 협력업체 토이저러스에서 나왔다고 말했다. 실제로 2000년 12월 17일부터 일주일간 닐슨 / 넷레이 팅스가 분석한 자료는 아마존의 모든 거래에서 토이저러스 부문을 뺀다면 제품방매(放賣)와 재고조사를 대폭 강화했음에도 불구하고 아마존은 99년과 비교해 거의 제자리걸음이었음을 보여준 것이었다.

- 공급 구조에의 의구심

아마존은 앞에서 이야기한대로 중간 과정을 생략함으로써 상당히 큰 비용적인 절감을 하고 있다. 하지만 기본적으로 아마존도 하나의 기업이고 상품 판매에 있어 물건의 이동은 이루어져야 한다. 아마존이 서적을 공급받는 주된 방법은 대형 서적 도매상을 통해서이다. 12개의 주요 공급자를 통해서 서적을 공급받기는 하지만 그 중 가장 큰 공급자는 잉그램(Ingram)이라는 공급자이다. 이처럼 아마존은 기본적으로 대형 도매상의 유통망에 상당히 의존하고 있는데, 특히 잉그램의 뛰어난 물류 관리는 아마존에게 꼭 필요한 것이다. 잉그램은 국내 7개의 대형 물류 센터를 가지고 있으며 약 50만 가지의 책을 그 안에 보관하고 있다. 그리고 이 회사에 들어온 주문을 그 날 배송이 이루어지도록 하고 있다. 아마존은 위와 같은 잉그램의 물류 체계를 이용하는 대가로 비싼 대가를 지불하고 있으며, 게다가 고객이 서적의 추가적인 선물 포장이나 다양한 구성의 주문을 내릴 경우 자신의 회사로 다시 가져와 재 포장 후 고객에게 보내야하기 때문에 그러한 물류 상의 이점은 사라지게 된다. 이럴 경우의 인터넷 서점으로서의 아마존의 이점은 싼 가격이 아닌 신속한 배달과 방대한 서적 데이터 베이스를 통한 고객이 주문한 어떠한 책도 보내 줄 수 있다는 것이다. 따라서, 잉그램을 비롯한 도매상에 대한 의존도가 너무 높은 이유에서 이를 개선하기 위한 방법으로 아마존은 1998년 9월초에 시애틀의 물류센터를 70%정도 늘리고 뉴캐슬에도 새로운 창고를 건설중이다. 그리고 독창적인 물류 시스템을 본받기 위해 월마트로부터 Richard Dalzelld을 고용했다. 하지만, 그러한 재고 유지와 독자적인 물류센터 건설 등의 물류 건설은 지금보다 무려 3배나 책을 팔아야만 그 비용을 감당할 수 있을 것이다. 그리고 이에 대해서 잉그램은drop-shipping이라는 새로운 개념의 물류 서비스를 구성중인데, 이는 잉그램 최종고객들에게 서적의 재 포장과 수송 모두를 책임지되 아마존 같은 인터넷 서점들이 잉그램으로부터 책을 공급받아 재 포장하고 재 수송하는 것보다는 적은 비용으로 이를 실현하는 것이다. 이는 아마존 같은 서점들의 비용부담을 줄여줄 수 있는 매력을 갖고 있지만, 그만큼 잉그램에게의 의존도는 높아지게 만들려는 것이다. 아마존이 물류센터를 늘리고 자체적인 공급력을 늘리려는 것과 대조되는 도매상의 전략인데 Barker & Talor등의 다른 도매업자도 이와 같은 시스템을 설계 중에 있다. 이런 시스템은 고객이 책을 받아보는 시간도 하루나 이틀정도는 단축되어 질 것이다. 그리고, 아마존은 자체적인 공급 체인 상에서 물류 상의 이점 및 힘을 크게 지니지 못한 이유로 배달에 있어서 할인은 별로 기대할 수가 없다.

또한 한때 아마존의 경쟁 상대인 반즈 앤 노블은 아마존의 최대 서적 공급처인 잉그램을 매입할 계획을 세우기도 했다. 1999년 6월, 반즈 앤 노블은 6억 달러 규모의 이 인수 계획을 전면 취소했지만, 만약 이러한 계획이 실행되었다면 아마존의 공급 곡선은 좌상향해서 가격 인상을 가져왔을 것이다.

- 사업 확장에의 의구심

아마존이 서점 외의 시장으로 사업을 확장한 것에 대해 일반적으로 인터넷 월마트를 위한 첫 발이라는 평가가 내려지고 있다. 아마존은 확장된 영역에서도 쉽게 시장 선두를 탈취하면서 이러한 기대를 져버리지 않고 있다. 인터넷 CD 시장 진출 3개월만에 아마존과 CD-NOW가 주도적 경쟁자의 위치에 섰다는 것이 한 예이다. 하지만 여기서 한 가지 이상한 점이 발견된다. 바로 아마존이 최초로 사업을 전개한 인터넷 서점 시장에서 아마존의 지위 문제이다. 아마존에 대응하기 위한 1997년 인터넷 반즈 앤 노블의 출범 이후, 1999년 중반에는 인터넷 반즈 앤 노블의 시장 점유율이 무려 20%를 상회했던 것을 감안하면, 이러한 시점에서의 아마존의 사업 확대가 거대 기업인 반즈 앤 노블과의 경쟁이 너무 버거웠기 때문은 아닌가 하는 의문이 자연스럽게 제기된다.

- 아마존이 매출을 늘리기 위해 짊어지는 비용에 대한 의구심

고객을 끌어들이기 위해 아마존은 11월 22일～12월 10일 100달러 이상 을 지출하는 고객 누구에게나 무료배달 서비스를 확대, 실시했다. 아마존의 무선휴대폰 판매점 역시 100달러 이상 구 입할 경우 50달러를 신용대부(외상)해줬다. 또한 체이스 Ｈ&Ｑ 보고서는 몇몇 인기 있는 전자제품 선 물(膳物)값이 사이트에서 11월 한 달간 6％ 정도 할인 판매됐다고 밝혔다. 그 할인은 "분명히 수입에 결정적인 타격을 주고 있다."고 체이스 Ｈ&Ｑ의 보니 토니슨은 지적하며 아마존 주가가 이번 분기에 주당 25센트 하락할 것으로 예측한다.

그러나 1999년 1․4분기 중 고객수가 8백40만 명으로 전 분기에 비해 2백20만 명 늘어났다. (2000년까지 약 2900만 명) 이는 굉장한 증가폭으로 아마존의 밝은 미래를 보장하는 것이라고 한다. 이에 대해 업계전문가들은 아마존이 당분간 이익을 내지 못할 것으로 보았었다. 이 궤도에 오르기까지 소요되는 고정투자비가 워낙 많아 흑자로 돌아서기가 쉽지 않다는 지적이었다. 99년 2․4분기 영업실적 발표에서 아마존사의 그 해 2․4분기 매출이 전문가들의 예상치 6억 달러를 밑도는 5억7800만 달러로 발표되자 주가가 급락하면서 97년 말에 100달러를 넘었던 아마존의 주가는 98년 말 이래 최저치인 30달러 선까지 밀렸었다.(2002년 현재 16달러)

아마존은 인지도가 높고 고객기반 구축해 왕좌에 한층 접근 아마존의 사업 모델은 특히 소매상과 비교해선 매력적인 면이 있었다. 모건 스탠리社의 메리 미키어 분석가는 그 당시 아마존의 연 12억 달러에 이르는 판매액이 한 상점 당 연 수입 500만 달러를 내는 반스 앤드 노블(Barnes & Noble)과 동등한 것이라고 평가하였다. 하지만 아마존은 그때까지 컴퓨터와 같은 고정자산에 5,600만 달러를 쓴 반면 Ｂ＆Ｎ은 거래상점을 구축하는데 4억7,200만 달러를 쏟아 부었다. 또한 아마존은 즉시 신용카드 결재를 채택, 공급업자에게 45일 내에 대금을 지불해 이들과 더불어 성장세를 이어가고 있다. 그러면 왜 아마존은 한해 최고 1억2,500만 달러의 손실을 기록했을까? 이는 대규모 고객기반 구축과 이와 관련한 기업인수 부문에 자금을 투입했기 때문이다. 일단 아마존의 기본 인프라가 구축되면, 2002년 정도에는 수익구조가 현실화될 전망을 하였고 그 전망이 서서히 현실과 맞아떨어지고 있음을 ‘현재의 아마존’에 대한 자료들을 통해 알 수 있다. 아마존이 수익력을 회복하느냐 아니면 갑자기 도산해 버리느냐는 단순히 한 닷컴 기업의 문제가 아니다. 닷컴 기업의 대표 주자로 아마존이 가지는 상징적인 의미가 더할 수 없이 크기 때문이다.

- 현재의 아마존

2002년 1월에 발표한 작년 영업실적을 보면 아마존의 놀라운 변화를 느낄 수가 있다. 작년 4․4분기 매출은 11억 2000만 달러, 그리고 무엇보다도 자사 창업이래 처음으로 흑자를 기록했다.(509만 달러) 전년 동기에 5억 4500만 달러의 적자를 기록한 것에 비교해보면 급격히 좋아진 영업성적을 올렸다. 원래의 월가의 전망은 주당 7센트의 손실을 볼 것이라고 했었는데 오히려 주당 1센트의 이익을 남긴 것이다. 그리고 이번 첫 분기 매출 목표는 7억 7500만~8억 2500만 달러로 잡고 있다. 2002년 매출 순 증가율이 10%를 기록할 것으로 전망된다. 다시 순항을 하기 시작한 것일까? 아마존의 미래에 희망을 던져본다.

6. 아마존이 모색하고 있는 새로운 전략들

1) 소프트웨어 다운로드 서비스 도입

소프트웨어 다운로드 스토어(Software Download Store)라고 불리는 이 Amazon.com 의 새로운 판매 서비스는 다음과 같이 간단한 절차를 거치게 된다. 즉, 고객이 아마존의 사이트에서 소프트웨어 구입 절차를 마치게 되면, 사용자는 바로 소프트웨어를 다운로드 받을 수 있는 URL을 E-mail로 제공받게 되는 것이다.

현재 개설된 소프트웨어 다운로드 스토어에는 시맨텍(Symantec)의 노턴 안티-바이러스 (Norton Anti Virus)부터 매크로미디어의 드림위버(Dreamweaver)와 플래시(Flash)를 비롯한 각종 세금 정리, 멀티미디어, 바이러스 방지 관련 타이틀들이 구비돼 있다.

2) 온라인에서 주문한 상품을 오프라인 상점에서 찾아가는 서비스

Amazon.com은 2001년 말, On-line에서 주문한 상품을 가전 제품 체인점 서킷 시티 (Circuit City) 매장에서 찾아갈 수 있는 서비스를 개시한다고 발표했다. 아마존은 이 서비스를 위해 작년 8월 서킷 시티와 제휴를 맺었다. 아마존은 자사 사이트의 가전 제품 코너를 통해 판매된 서킷 시티 가전 제품 판매 수익의 일부를 수수료로 받게 되고. 아마존은 거래 과정에 책임을 지게 된다. 서킷 시티는 제품 주문 과정과 제품 관련 고객 서비스 부문을 담당하게 된다. 참고로 이 서비스는 현재 우리 나라의󰡐모닝365󰡑라는 대표적인 인터넷 서점에서도 도입한 방식으로 기존 제품의 배송료 부담을 덜어준다는 면에서 매우 효과적인 서비스라고 할 수 있다.

3) 아마존 크레딧 어카운트(Amazon Credit Account) 카드 서비스

주가 회복을 위해 고전 중이던 아마존은 ‘90일 동안 결제하지 않는’ 새로운 신용카드 서비스를 도입했었다. 아마존은 경기 침체를 우려하는 쇼핑객들을 유치하기 위해 새로운 서비스가 ‘크리스마스 시즌 쇼핑객들을 위한 해결책’이며, ‘은행카드나 신용카드가 없는 사람도 Amazon.com에서 편리하게 쇼핑할 수 있게 해준다.’고 선전했었다. 이 서비스는 올해 1월 말까지 200달러 이상의 물건을 주문하는 데에만 사용할 수 있던 한정적인 서비스였으나 계속적으로 수익 창출을 모색하고자 하는 아마존의 노력을 엿볼 수 있는 사례라고 하겠다.

4) 슈퍼 세이버 배송(Super Saver Shipping)

지난 1월 아마존은 99달러 이상의 주문에 무료 배송을 제공하는 ‘슈퍼 세이버 배송(Super Saver Shipping)’이라는 새로운 서비스를 선보였다. 아마존은 ‘슈퍼 세이버 배송’ 서비스가 제한된 판촉 행사가 아닌, 1년 365일 제공될 서비스라고 했는데, 이는 반즈 엔 노블(Barns & Noble)과의 경쟁에서 기인한 것이라고 할 수 있다.

7. 앞으로 더욱 개선해야 할 점과 개선 방안

1) 비용 문제

첫 번째로 가장 중요한 것은 위에서 문제로 언급했듯이 비용문제를 해결해야만 한다. 아마존은 가격의 측면에서 경쟁사 보다 낮은 가격전략으로 할인가격전략을 취하고 있지만 이는 경쟁업체들인 반즈 앤 노블이나 바이콤, 월마트 등에서 더 낮은 가격을 표방함으로써 가격인하정책을 유도하여 많은 적자를 않고 있다. 이러한 상황에서는 가격을 낮추거나, 창고를 더 지어 배송 기일을 줄임으로써 후발 경쟁업체들과 정면승부를 벌이는 것보다는 차라리 book marketplace, 책 도매상, 지역 체인점화, 도서 배송(대행)업 등의 사업을 통하여 후발 경쟁주자들을 포용하여 적이 아닌 동업자로 만들어 제살 깎아 먹는 경영상의 실수를 막아야 한다. 자기 살을 깎는 식의 가격전략은 단기적인 신장을 이룰 수는 있지만 결국 그에 대한 부담은 아마존 자신에게 돌아갈 것이기 때문이다. 기업의 궁극적인 목적이 이윤추구라고 할 때 아무리 고객의 가치를 만족시키기 위해 가격정책을 취한다 하더라도 이러한 가격부담은 더욱 어려운 기업환경을 만들 것이다. 한편 아마존이 초기 고정투자비용이 엄청나기 때문에 적자가 불가피하고 나중의 이윤을 기대한다고 한 것은 수년동안 계속되어온 적자를 설명하기엔 설득력이 떨어지는 것으로 보인다.

2) '사이버 공간'의 특수성

아마존이 생길 당시의 환경은 아마존이 거의 독점적인 시장에 가깝게 만들었다. 이는 서적이라는 상품을 제공하는 기업이 하나라는 이야기가 아닌 기업의 운영 체계의 특이성 때문이다. 따라서 그들은 그러한 선발업체라는 장점으로 인해서 많은 혜택을 받을 수 있었다. 하지만 인터넷은 무한한 사이버 공간만큼, 시장의 낮은 진입도에 의해 무제한의 경쟁업체가 존재한다는 사실을 인지해야 한다. 지금의 인터넷 기업들은 엄청나게 증가하고 있는 추세이고, 아마존과 같은 서적을 판매하는 쇼핑몰만도 Yes24, Morning365 등 급격히 늘어나고 있는 추세이다. 또한 기존의 유형적 매장을 보유하고 있는 오프라인 상의 기업들도 이제 사이버 매장을 갖추고 아마존의 독보에 제동을 걸고 있다. 아마존은 기존의 고객들을 놓치지 않기 위해 강력한 ‘relationship marketing’에 중점을 두어야 한다. 결국 사이버 상에서 여러 가지 조건들은 비슷해지므로 ‘Quality’, 즉 아마존만의 특수한 고객관리를 더욱더 살려야 할 것이다.

또한 현재 아마존은 인터넷이라는 단 하나의 도구로 사이버 이용자라는 한정된 시장상황에만 그 효력을 발휘하고 있다. 사이버 이용자이외의 독서광도 아마존의 고객이 될 수 있는 신 시장개발 전략이 필요하다. 자기 다리 품을 팔아서 여러 매장을 돌아다니며 물건을 구입하는 사람들이 앞으로도 소비자의 대다수를 차지할 것이다. 이러한 구매 의사결정을 하는 사람들을 고려한 전략이 필요한 것이다.

8. 끝맺음

지금까지 Amazon.com이 성장할 수 있었던 현실적 배경과 가치 방정식에 기초한 성공 요인의 분석, 그리고 아마존에 대한 회의적 시각과 문제점, 그에 대한 대응 전략 등을 알아보았다.

아마존은 인터넷을 통하여 기존 오프라인 기업들에 대한 Lead Time과 Flexibility, Quality, 그리고 가격에 있어서의 비교 우위를 확보함으로써 이를 바탕으로 전자상거래에서 독보적 위치에 올라서게 되었다. 이는 지금까지 효율적인 배송 체제를 구축하는데 대규모 투자를 아끼지 않았고, 이러한 대규모 인프라 투자와 함께 규모의 경제와 시너지 효과를 창출할 수 있는 공격적인 사업 확장 전략을 추진하여 왔기 때문이다. 그러나 결국 매출의 증가는 계속되는 사업 확장과 투자비용을 감당하지 못하였다. 따라서 그 적자폭은 점점 더 늘어가고 있는 실정이다. 그리고 기존의 오프라인 매장을 바탕으로 한 대기업들과 새로이 시장에 진입하는 다른 기업들과의 경쟁에도 맞서야 한다.

‘고객에게 가치 있는’ 서비스를 제공한다는데 있어서 아마존은 생산 관리 시스템에 있어 나무랄 데 없는 기업이다. 하지만 기업의 목표는 고객 만족을 통한 이윤 추구이다. 물론 짧은 기간동안의 이익을 위한 비용 감소를 너무나 강조함으로써 기업의 장기적 활동에 악영향을 미칠 수도 있지만, 기업의 기본적 목표가 충족되지 않는다면 기업은 그 ‘존재의 이유’를 상실할 것이다. 따라서 고객의 만족을 극대화하는 것도 중요하지만 이를 통해 기업의 이윤 또한 함께 창출할 수 있는 ‘Win-win' 기업 운영이 필요하지 않을까 한다.