★알아두세요★ 브랜드를 살리는 6가지 규칙 - 제1장 (2)

[은탱이]

원제: Six Rules of Brand Revitalization

저자: Larry Light, Joan Kiddon.

브랜드를 살리는 6가지 규칙

 - 맥도날드로부터 배우는 브랜드의 회생 전략

 

시대는 변한다.

브랜드에 대한 신뢰의 상실과 잘못된 전략만으로는 충분하지 못했는지, 맥도날드는 마케팅 환경에서의 도전적인 진보조차도 무시했다. 소비자들은 보다 많은 정보를 가지고 있었고, 보다 회의적이었으며, 보다 많은 요구를 하고 있었다. 소비자들은 환경과 건강에 관련한 문제에 대해 이전보다 훨씬 많은 관심을 갖게 되었다. 이전에는 수면 아래에서만 논란이 되었었던 아동 비만의 문제는 이제 중요한 사회적인 문제가 되었다. 이러한 문제는 맥도날드와 관련된 일부 사람들조차도 명확한 지식과 해명을 원했고, 회사의 관심이나 지원이 없이 외롭게 토론하거나 준비하는 주제가 되었다. 사실, 맥도날드는 브랜드 리더십을 발휘하기 보다는 변화하는 세계의 진보에 저항했다. 변화에 대한 이러한 저항은 대표이사이며 CEO였던 마이클 퀸랜이 "우리는 변해야만 하는가? 아니다. 우리는 변화할 필요가 없다. 우리는 세계에서 가장 성공적인 브랜드이다."라고 말한 <비즈니스 위크(Business Week)>의 기사에서 가장 극명하게 드러난다.

레이 크록의 비전(Ray Kroc's Vision)

위기에 대한 내용을 보다 자세하게 말하기 위해 레이 크록의 이야기를 간단하게 요약하는 것도 의미가 있다. 그의 이야기는 2002년에 얼마나 불행한 사건을 겪었는지를 보여준다. 레이 크록은 이상가였고, 진정으로 열정적인 몽상가였다. 대부분의 사람들이 은퇴할 나이가 되었을 때, 레이 크록의 비전은 "행복한 장소"를 만드는 것이었다. 그는 최근의 자동차로 이동을 하고, 낙관적인 시각을 지닌 미국인을 위해 질 높은 음식을 편리하고, 적정한 가격에, 즐겁게 식사하는 방법을 만드는 것에 대한 계획을 세웠다. 그는 외식을 대중화했다.

레이 크록은 모든 소비자들이 특별하게 느끼도록 만드는 것에 매우 집요했다. 그는 가장 좋은 보상 중의 하나는 소비자의 얼굴에 떠오르는 만족한 웃음이라고 생각했다.

그러나, 불행하게도 레이 크록의 시장 판도를 바꾸는 비전은 저가 음식을 빠르게 제공하는 전략으로 퇴화되면서 소비자에게 웃음 대신에 찌푸리고 성난 얼굴을 만들었다. 레이 크록의 비전은 편안하고 저렴한 것만이 아니었다. 이것은 브랜드를 희화화한 것이다. 레이는 맥도날드에서만의 특별한 식사 경험을 전달하는 것은 편리하고 저렴한 것보다 훨씬 많은 것들이 필요함을 알았다. 그는 품질과 서비스, 청결(QSC)에 대한 노력과 존경을 바탕으로 모든 고객을 대우한다는 약속 등이 필요했다.

최근의 맥도날드의 리더십은 브랜드의 핵심 가치와 단절되었다. 기업의 기억력은 멍청하게 바뀌었다. 설립자의 규칙에 대한 관심은 폐기 되었고, 당연히 소비자들은 점점 더 불만족하게 될 수밖에 없었다.

공급망(Chain of Supply)

식당 입구에서의 경험이 고통스러운 동안에도 맥도날드의 운영의 효율성은 브랜드 효과보다도 비용 효율성에 초점을 맞춰 잘 운영되고 있는 것처럼 보였다.

맥도날드의 운영은 둘째가라면 서러울 정도였다. 진짜로 맥도날드와 같은 공급망은 세계 어느 것에도 없다. 특별 메뉴가 없다고 말하는 종업원이 있는 식당에 당신은 얼마나 자주 가 보았는가? 맥도날드에서 빅맥이나 프렌치 프라이가 안 된다고 말하는 직원이 있다면 당신은 어떻게 생각하겠는가?

각각의 특 사이즈(Extra Value Meal) 햄버거에는 햄버거 빵, 닭고기 혹은 생선, 조미료, 사이드 아이템과 내프킨, 음료는 말할 필요도 없으며, 컵과 빨대가 당연하게 나오는 것임을 생각해 보아라. 그리고, 이러한 품목들은 일반 햄버거와 치킨 햄버거, 생선 햄버거를 위해서도 필요한 것이다. 아침용 햄버거, 치킨 맥너겟, 다양한 샐러드, 다양한 디저트, 다양한 음료 등도 있다는 것을 잊지 마라. 또한, 다양한 용기와 컵들도 있다. 100개국 이상의 나라, 30,000개의 점포에 1일 5천만 명 이상이 방문하는 맥도날드에 대해 제대로 된 재고조사를 지속적으로 수행하는 것은 엄두를 낼 수조차도 없는 도전이다. 

예를 들어, 요구르트 파르페나 감자 튀김과 같은 간단한 제품을 공급하는 것에 대해 생각해보자.

-. 요구르트 파르페- 플라스틱 컵, 플라스틱 뚜껑, 스푼, 내프킨, 그라놀라 한 덩어리, 요구르트와 과일. 한 가지 크기에 7가지 종류.

-. 감자튀김- 감자, 소금, 빨간색 튀김 상자(3가지 크기), 내프킨, 케첩. 3가지 크기에 5가지 종류

고객들은 맥도날드에 이러한 물류의 기적이 있음을 전혀 생각하지 않는다. 맥도날드에서는 아직까지도 놀랄 만큼 엄청난 속도로 제품과 서비스가 제공되고 있다. 뿐만 아니라 매우 효율적이다.

운영의 관점에서 보면, 음식과 그에 수반되는 모든 품목은 점포 안에 있어야만 한다. 그러나, 슬프게도 고객들이 매장 입구나 드라이브 스루(drive-Thru)에서 너무나 자주 경험하는 것은 효율적이지만, 지저분하고 모순되며, 불친절한 서비스와 부정확한 주문, 그리고 지저분하고 오래된 시설로 인한 불쾌한 경험이었다. 어떤 소비자는 상상할 수도 없을 만큼 더러운 화장실에 5살 된 아이가 앉도록 놔두겠냐고 나에게 말하기도 했다.

이것이 내가 맥도날드에 합류할 시점의 소비자, 가맹점주 그리고 회사의 환경이었다. 멋진 그림은 결코 아니었다. 또한, 맥도날드는 행복한 장소도 아니었다. 그러나, 최소한 나는 나의 앞에 놓여진 도전이 필요한 이유를 잘 알고 있었다.

맥도날드는 어떻게 쇠퇴했는가

- 신규 점포 개점을 통한 성장에 집중

- 인수를 통한 성장에 집중

- 음식, 서비스, 품질과 청결에 있어서 점진적 퇴보

- 브랜드 관리보다는 비용관리에 집중

- 가격과 편리함에만 집중

개막 축포

몇 년 동안, 조안 키든(Joan Kiddon)과 나는 맥도날드의 브랜드 전략 프로젝트를 위해 함께 일했었다. 우리는 찰리 벨(Charlie Bell)이 주도한 글로벌 브랜드의 브랜드 약속의 개발과 명확한 표현이 필요하다는 것에 대해 조언했다. 나는 세계에 퍼져있는 일단의 맥도날드 임직원에게 많은 프리젠테이션을 하기도 했다. 우리는 맥도날드라는 브랜드와 맥도날드의 문화에 대해 이미 잘 알고 있었다.

찰리 벨이 나에게 글로벌 CMO의 자리를 제안했을 때, 그는 맥도날드는 이전에 글로벌 CMO라는 보직이 없었다고 했다. 찰리 벨은 1997년에 은퇴한 폴 쉬라쥐(Paul Schrage)는 단지 광고담당 책임자(Chief Advertising Officer)일 뿐이었다고 강조했다. 그는 광고에 있어서는 굉장한 능력을 가지고 있었다. 그러나, 찰리에 의하면, 이 새로운 글로벌 CMO의 책임 업무는 광고보다 더 중요한 것이었다. 마케팅에 대한 브랜드의 접근 방식을 글로벌적으로 재정의하는 것이었다. 마케팅은 단지 광고와 전술적 프로모션 이상의 것이다. 그는 맥도날드는 올바른 마케팅 관점을 가진 외부의 인재를 찾고 있었다고도 했다. 그러나, 외부인사는 브랜드와 문화적인 문제에 적응하는데 약 1년여의 시간이 필요하다. 그는 내가 맥도날드와 일한 경험이 있기 때문에 바로 업무에 투입될 수 있으리라고 믿었다. 그리고, 그는 내가 브랜드를 믿는다는 것을 알고 있었다.

전략 기획을 담당하는 상무이사인 매츠 리더하우센(Mats Lederhausen)은 글로벌 마케팅 관점을 가진 글로벌 CMO가 맥도날드에 필요하다는 찰리의 관점을 적극적으로 지지했다. 매츠와 찰리는 모두 맥도날드가 외부에서 찾고자 하는 사람이 나라고 확신했다. 나의 관심은 맥도날드의 문화가 외부 인력을 인정하는가 였다.

2002년 8월 31일에 나는 CEO인 잭 그린버그를 만나기 위해 테네시주의 녹스빌(Knoxville)로 날아갔다. 잭은 맥도날드를 다시 건강하게 만들라는 압력을 받고 있었다. 그는 "우리가 가진 문제의 80%는 마케팅에 대한 것이다. 마케팅은 이미 붕괴되었다. 맥도날드에서 마케팅은 전혀 작동되지 있지 않는 상황이다"라고 나에게 말했다. 그는 "당신의 역할은 당신에게 주어진 직급보다 훨씬 큰 것이다. 당신은 법률회사의 시니어 파트너와 같을 것이다. 당신은 실무 리더십팀의 일원이 될 것이다."라고 말했다.

어떻게 할까?

맥도날드에서의 제안을 수용하기 전에, 나는 최고 경영자와 인터뷰했다. 여러 사람들 중에서, 나는 매트 폴(Matt Paul), 매츠 리더하우센, 마이크 로버츠(Mike Roberts), 클레어 브라보스키(Claire Brabowski)와 짐 스키너(Jim Skinner)등이 소속된 고위 리더십팀의 멤버들과 이야기를 했다. 이들과의 대화 속에서 놀랄만한 일관성이 있었다. 맥도날드의 비즈니스 모델은 유통망의 증가를 통해 구축된다는 것이었다. 이는 성장에 대한 "꿈의 무대(Field of Dream)"식 접근법으로 다른 말로 하면 "세워라! 그러면 올 것이다"라고 할 수 있다.

그들 모두는 맥도날드라는 브랜드가 고난에 빠져 있다는 것에는 동의했다. 그들은 최근의 성장은 단지 신규 점포의 개점에 기인하는 것이지, 점포의 방문율의 증대에 의한 것이 아니라는 것도 깨닫고 있었다. 그들은 브랜드 이미지가 악화되고 있다는 것도 알고 있었다. 모든 사람들은 비즈니스 모델이 더 이상 작동되지 않는다는 것에 동의하는 것처럼 보였지만, 어느 누구도 특별하게 무엇이 잘못되었고, 무엇을 해야만 하는지에 대해서 개략적인 그림을 그리는 사람은 없었다.

조안과 나는 맥도날드의 제안에 대해 논의했다. 우리는 경영 관리팀과 내가 했던 토론에 대해 분석을 했다. 우리는 지난 20여 년 동안 발전시켰던 우리의 컨설팅 업무를 위해 모든 것을 세세하게 고려했다. 이것이 우리의 컨설팅 업무에서 의미하는 것은 무엇일까? 우리는 시카고와 코넷티컷주의 스탬포드에 있는 우리의 직원을 어떻게 관리할 것인가? 우리는 이것이 특별한 기회, 즉 우리의 규칙을 실행하고, 결과를 설명하기 위한 아주 특별한 기회라고 결론을 내렸다.

우리는 많은 도전을 보았다. 그러나, 우리는 규칙과 과정을 믿었고, 우리는 우리가 브랜드의 궤도를 바꾸고 변화시킬 수 있고, 어떤 일이 발생될지를 알았다.

관련성의 부족

조안 키든의 도움으로 우리는 다양한 마케팅 및 소비자 조사를 검토했고, 기업의 실적에서 우리가 찾을 수 있는 것을 살펴보았으며, 다양한 프리젠테이션과 연설문을 검토했고, 맥도날드의 PR 기사를 읽었으며, 다양한 직능을 가진 다양한 사람들과 만났고, 매장도 방문을 했다. 나는 크루, 점포 관리자, 가맹점주와 맥도날드의 이사들을 만났다. 나는 프레드 터너(Fred Turner, 레이 크록의 오른팔), 알 골린(Al Golin, 레이의 PR 참모), 데이비드 그린(David Green, 前 국제 CMO), 키스 레인하드(Keith Reinhard, 광고회사 DDB), 커릴 버만(Cheryl Berman, 광고회사 레오버넷), 폴 쉬라지, 데니스 헨퀸, 딘 버렛 등등의 원래의 브랜드 비전과 관련된 사람들과 만났다. 이들로부터 나온 모든 정보는 맥도날드가 길을 잃었다는 것이 명확했다. 또한, 브랜드가 소비자와의 관련성을 상실했음도 명확했다.

브랜드 관련성이 상실됐다는 것은 중요한 문제였다. 무엇보다 중요한 도전은 맥도날드라는 브랜드가 소비자와의 관련성을 회복하도록 만드는 것이었다. 브랜드가 관련성을 상실함으로써 소비자의 기반은 위축되고, 소비자의 브랜드에 대한 충성 또한 감소된다. 동시에, 가격 민감성은 증대된다. 매출, 시장점유율 그리고 이익률도 감소된다. 시대는 변했었지만, 맥도날드에서의 시간은 아직까지도 그대로였었다.

많은 문제들이 처리되어야만 했다.

- 오래된 점포 디자인

- 일관성 없는 광고

- 가격 프로모션에 대한 지나친 강조

- 뒤쳐지는 제품의 품질

- 성공적인 신상품의 부족

- 빈약한 서비스

- 사회적으로 증가되는 건강 의식에 대한 무관심

- 연관 상품의 선택에 있어서의 불충분함

- 해피밀 매출의 감소

- 소비자 기반의 축소

- 유기적 성장의 부족

- 부적절한 교육

- 줄어드는 가맹점주들의 믿음

- 직원들의 자부심 감소

- 글로벌 브랜드 초점의 일관성 부재

성공적인 브랜드 재활성화는 모든 문제를 해결해야만 하는 것이다. 최우선 순위는 성장 전략을 재조정하는 것이다. 짐 칸탈루포는 단지 많은 점포를 개점함으로써 성장하려고 하는 것에서 우리 점포로 보다 많은 소비자들이 방문하는 것에 집중하는 것으로 성장 목표를 조정했다. 2003년에 1,300개의 신규 점포를 개점하는 원래의 계획 대신에 칸탈루포는 약 600개의 신규 점포를 개점하는 것으로 계획을 축소했다.

맥도날드는 어떻게 이익 성장을 목표를 달성할 수 있을까? 짐은 "우리는 단지 더 커지는 것이 아니라 더 나아짐으로 해서 성장하게 될 것이다. 우리는 신규 점포의 개점 수는 적어지지만 더 좋아지게 만들 것이다." 더 커지는 것이 아니라 더 나아지기 위해서, 맥도날드는 공급자 중심에서 수요자 중심으로 이동할 필요가 있었다. 그렇게 되기 위해서는 우리가 제공하고자 하는 것을 판매하는 것에서 고객들이 원하는 브랜드 경험을 제공하는 것으로 사고방식이 변해야만 했다.

맥도날드의 브랜드 관련성을 회복시키기 위해서 모든 것을 재검토 될 필요가 있었다. 그 어느 것도 성역(聖域)이 될 수는 없었다. 모든 것은 서로 상관성을 갖는다. 브랜드 재활성화는 광고와 프로모션보다 많은 것들이 포함된다. 브랜드 재활성화는 교육, 제품 개발, 점포 디자인, 가격, 포장, PR과 인적 자원 등을 포함하는 것이다.

2002년 10월 말에 다양한 사람들의 대화 속에서, 나는 맥도날드는 브랜드에 대한 초점을 상실했다고 말했었다. 맥도날드는 너무나 비용 중심적이 되어서 브랜드의 초점이 브랜드 구축보다는 재정적인 것에 쏠려있었다. 사람들은 브랜드의 방향성에 대한 상실을 체감하고 있었다. 맥도날드는 그들이 가야 할 길을 잃고 있었다.

맥도날드는 '우리는 편리하고 저렴한 제품을 공급하는 공급자가 아니다. 우리는 우리만의 브랜드 경험을 가지고 있다. 또한, 우리는 엔터테인먼트적인 가치를 가지고 있다'는 맥도날드의 설립자 레이 크록의 관점을 잊고 었었다.

맥도날드는 격년으로 개최되는 가맹점주 회의에서 새로운 광고에 대한 그들의 관심을 표명하고, 가맹점주를 자극하는 습관이 있었다. 진짜 해결해야 할 문제에 집중하기보다는 광고에 집중하도록 만드는 것이었다. 어떤 경우에는 이 회의만을 위한 광고를 만들어서 보여주는 경우도 있었다.

그리고, 맥도날드의 서비스가 부정적이라는 조사 결과가 나왔을 때, 서비스를 개선하기 위한 투자를 실시하는 대신에, 맥도날드는 "우리는 당신의 미소를 사랑합니다. (We love to see you smile)"라는 새로운 광고 캠페인을 제작했다. 물론 소비자는 부정적으로 반응했다. 품질이 떨어지고, 서비스는 부정적하며, 매장은 매력적이지 않는데, 왜 소비자들이 미소를 띄어야 하는가?

그렇기 때문에, 내가 앞서 제기했던 것들 중의 하나가 새로운 광고 캠페인을 만드는 것이라는 것은 그리 놀라운 것은 아니다. 새로운 광고를 만드는 것은 재미있는 일이고, 굉장한 관습을 만드는 일이지만, 진정으로 감춰진 문제를 제기하지 않는다면, 좋은 시장의 결과를 만들어 내지 못한다.

보다 근본적인 브랜드 경험이 개선되지 않는다면, 새로운 광고는 제대로 역할을 수행하지 못할 것이다. 단지 새로운 광고만을 제작하는 것은 병에 걸린 브랜드에 대한 치료제가 될 수 없는 것이다.

예를 들어, 포드 자동차는 그들의 품질을 크게 강조하는 "품질이 제일 먼저입니다. (Quality is Job One)"라는 광범위한 캠페인을 제작했었다. 그러나, 제품에 대한 고객들의 경험은 캠페인에서 한 약속을 따라가지 못했다. 이 메시지에 대해 17년 동안이나 투자하고 나서, 포드는 이 슬로건을 폐기하기로 결정했다.

포드는 지금 품질을 개선하는데 집중하고 있다. 2007년 6월에, 월 스트리트 저널은 "포드 자동차는 미시건 주 디어본에서 매년 정밀하게 연구해온 품질 연구를 통해, 국내의 경쟁자와는 거리를 넓히고, 아시아 자동차 제조사와의 간격은 좁혀, 국내에서 업계 평균 이상의 품질 수준을 달성하는 중요한 진보를 이루었다"고 보도했다.

그러나, 포드는 브랜드에 대한 약점인 품질 인식으로 또다시 고전을 면치 못하고 있다. 최근에는 다소나마 품질이 향상되어, 포드는 브랜드 품질 인식에 대한 격차를 줄이기 위한 마케팅 커뮤니케이션에 집중할 수는 있는 정도이다.

출처 - http://kwsline.blog.me/50104451679

[쿠루미]

저는 햄버거라면 맥도널드꺼를 많이 먹는데 많은 것을 알고 가요^^