끝까지 읽으야 되는 글

[재영]

세계가 어렵다고 하고

나라가 어렵다고 하고.

개인 모두 집안 살림는 더 어렵다고들 하지만

끝은 있지 않겠서!.

 

동트기 직전의 밤이 제일 어둡다고 하는데.

새벽이 있기에 이 밤과 어둠이 두렵지 않습니다.

 

자료를 검색하다가 생각하게 하는 부분이 많아 이 자료를 <공유>하고자 한다.

(뒷부분 끝까지 읽어 보시면 좋을듯 합니다)

 

늘 건강하시고 어둠에서 사막을 건너는 심정으로 책에서 읽은 한 구절 싣는다.

 

========================================================================================

 

 

1. 지도를 따라가지 말고 나침판을 따라가라

 

2. 오아시스를 만날 때마다 쉬어가라

 

3. 모래에 갇히면 타이어에서 바람을 빼라

 

4. 함께 건너가라 - - - 인생은 혼자 건널 수 없다, 남의 도움(타인과 협력)을 받아라. 

 

5. 캠프파이어에서 한 걸음 멀어지기

 

6. 허상의 국경에서 멈추지 말라

 

*사막을 건너는 여섯가지 방법(김영사, 저자:스티브 도나휴)       

 

 

=========================================================================================

 

아무쪼록 건강하게 지내시구요...

 

 

학벌의 ‘유리천장’ 부숴버리다

김효준 BMW코리아 사장
마흔에 방통대 졸업 … BMW, 수입차 시장 1위 이끈 글로벌 CEO
한국의 브랜드 CEO ④

김효준 대표가 말하는 BMW의 경쟁력과 글로벌 리더십

집안 형편이 어려워 상고에 진학했던 소년이 외국계 기업 현지법인 CEO가 됐다. 실적이 뛰어난 그를 본사 임원에 앉히기 위해 이 회사는 “두 지역(국가) 이상에서 뚜렷한 성과를 거둬야 한다”는 임원 선임 규정을 고쳤다. 김효준 BMW코리아 사장 이야기다. 수입차 부문은 자동차에 문외한이었던 그가 뛰어들면서 비로소 하나의 시장으로 발돋움했다.

---

"태산에 오르면 천하가 작게 보인다(등태산이소천하·登泰山而小天下)는 말은 글로벌라이제이션과 통합니다. ‘따로 또 같이’라고 할 수 있는 화이부동(和而不同)은 일종의 전략적 제휴죠.”

좌우명이 명심보감에 나오는 ‘척벽비보촌음시경’(尺璧非寶寸陰是競: 한 자나 되는 구슬을 보배로 여길 게 아니라 한 치의 짧은 시간도 아껴야 한다)이라는 김효준 BMW코리아 사장에게 글로벌 시대에 음미할 만한 동양의 경구를 구하자 맹자와 공자가 앞다투어 튀어나왔다.

김 사장은 ‘척벽비보촌음시경’도 사자성어처럼 넉 자씩 나누어 풀이했다. 전자는 “구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배”란 우리 속담과 등치시키고, 후자는 “누구에게나 공평하게 주어지는 하루 24시간을 아껴 써야 한다”는 뜻으로 해석했다. 이 경구에서 그는 ‘실천’과 ‘시간 싸움’을 키워드로 골라냈다.

글로벌 기업 BMW그룹 본사 임원 입에서 동양의 고전이 줄줄 흘러나올 줄은 몰랐다. 그가 사장으로 취임한 2000년 이후 BMW의 판매 대수는 꾸준히 늘었다. 지난해엔 7618대를 팔았다. 수입차 시장 1위. 렉서스·벤츠·아우디가 그 뒤를 이었다.

올해도 이런 추세가 이어지고 있다. 수입차 시장을 평정한 것이다. 차를 수리하는 동안 다른 차를 무상으로 빌려주는 대차(貸車) 서비스, 차의 수리 과정을 대기실에서 화면으로 볼 수 있는 CCTV, 23분 출동 체계, 다양한 자동차 리스 등이 차별화된 병기였다.

그의 손에 의해 수입차 부문은 하나의 시장으로 발돋움했다. 그를 아시아인 최초의 BMW그룹 본사 임원으로 임명하기 위해 이 회사는 ‘두 지역(국가) 이상에서 뚜렷한 성과를 거둬야 한다’는 임원 선임 규정까지 고쳤다.

1997년 외환위기가 닥쳤을 때의 일이다. 도요타 등 다른 수입차 브랜드들이 한국 시장에서 철수했다. 남은 브랜드들도 감원 했다. 어떻게 할 것인가? BMW 최고재무책임자(CFO)로 있던 김 사장은 정량적 분석을 토대로 투자를 확대하는 게 오히려 재무적으로 타당하다고 본사에 보고했다.

“철수했다가 다시 진출하려면 비용이 더 많이 들 것”이란 말을 덧붙였다. 본사는 그의 제안을 받아들였다. 그에 따라 국내 딜러였던 코오롱그룹에 금리가 연 20%가 넘을 때 파격적으로 5%에 2000만 달러를 지원했다. 코오롱으로선 연간 40억, 50억원을 앉아서 버는 셈이었다.

본사의 파격적인 지원은 수입차 시장에 “BMW는 어려워도 한국을 떠나지 않는다”는 메시지로 전달됐다. 이 결정은 BMW가 한국 시장에서 약진하는 터닝 포인트가 됐다. 조동성 서울대 경영대 교수는 이 사례를 현지화의 성공 케이스로 분석했다.

이 사례는 영어·중국어로 번역됐고 여러 나라 경영대학원에서 케이스 스터디 교재로 사용되고 있다. 독일의 그룹 본사에서도 자연스레 ‘한국을 배워라’ ‘한국만큼만 하자’는 이야기가 흘러나왔다. 그는 어떻게 이런 판단을 하게 됐을까?

“국내에 자동차산업에 관한 체계적인 자료가 없을 때 일본 자료를 구해 공부했습니다. 그때 한국에서도 자동차산업이 된다는 확신이 생겼죠.”

김 사장은 늦깎이로 방송통신대학을 마쳤다. 덕수상고를 졸업한 지 22년 만이었다. 부친이 중학교 2학년 때 교통사고로 생활능력을 잃는 바람에 그는 인문계 고등학교 진학을 포기했다. 3남2녀 중 장남인 그는 고교 1학년 때부터 중학생들을 가르치며 살림을 거들었다.

불혹의 나이에 BMW코리아 임원으로 있으면서 방통대를 마친 그는 대학원에 진학했다. 석사과정에서는 국제경영을, 박사과정에서는 국제전략을 전공했다. 새삼 학위가 필요했던 건 박탈감 때문이었을까?

고교 때 은사 권유로 외국계 기업으로

“제가 현장에서 경험을 통해 배운 것들이 이미 책에 정리돼 있고 그것을 효율적으로 가르치는 교수들이 있다는 것을 알았을 때 충격을 받았습니다. 그래서 바쁜 시간을 쪼개 주경야독을 했죠. 제가 학부와 석·박사 과정에 다닐 때 우리 직원들은 몰랐습니다. 졸업할 때가 되어서야 알고 깜짝 놀랐죠. 외국 기업은 공사를 엄격하게 구분합니다. 사실 공사가 불분명하면 영이 안 서게 돼 있어요. 논문을 쓸 땐 하루에 2~3시간씩 잤어요. 수면 부족으로 회의를 하다가 졸기도 했습니다.”

한양대 경영대학원에서 받은 그의 박사학위 논문은 ‘지식 이전의 흡수 능력과 동기부여에 관한 연구’. 한국국제경영학회가 주는 올해의 논문 우수상을 받았고, 미국경영학회·미국국제경영학회의 인증도 받았다. 본사의 전략이 어떻게 현지 법인에 흡수되는지, 현지 법인에서 축적한 지식이 어떻게 해야 본사를 경유해 다른 현지 법인으로 이전되는지 연구했다.

이 과정에서 개인에 대한 동기부여가 어떻게 이루어지는지 분석했다. 회사 업무와 연관된 내용이었고, 본사에서도 그의 학위 취득을 반겼다. 그가 BMW코리아로 옮길 당시 “자꾸 공부를 더하겠다고 우겨 좋지 않게 봤다”고 했던 사람들이었다.

학벌사회의 ‘유리천장’을 그는 어떻게 뚫었을까? 덕수상고 3학년 때 대우증권의 전신 삼보증권에 입사한 그는 보충역으로 군 복무를 마친 후 하트포드라는 외국계 화재보험사로 직장을 옮긴다.

“제대하고 만난 은사님이 ‘너는 외국계 회사에서 일하는 게 좋겠다’고 하시더군요. ‘한국보다 더 넓은 세상에서 역할을 찾아보라’고 하셨습니다. 그래서 직장을 옮겼고, 그 후로 외국계 기업에만 있었죠. 직장을 옮기는 계기를 마련해 주신 은사님께 감사할 따름입니다.”

그에게 학벌사회는 어떤 장벽이었을까? “길게 보면 세상은 공평합니다. 좋은 인재를 그냥 내버려 두지 않기 때문이죠. 대학을 나왔건 안 나왔건 바른 성품과 뛰어난 능력을 겸비한 사람은 세상이 그냥 두지 않습니다. 저는 그렇게 봅니다.”

김효준의 성공 DNA는 무엇일까? BMW에 몸담기 전 그는 제약회사인 한국신텍스의 대표이사 부사장을 지냈다. 그때 자신의 인사 서류를 볼 기회가 있었다. 그가 차장이었을 때 그의 전임자였던 미국인 사장은 일찌감치 그를 CEO감으로 낙점하고 있었다.

그 근거로 그는 세 가지를 꼽았다고 한다. 광범위한 업무 지식, 상식적인 사고, 그리고 커뮤니케이션 능력이었다. 광범위한 업무 지식에 바탕이 된 것은 호기심이었다. 재무통으로 숫자를 다루는 게 일이었지만 그 숫자들이 어떤 과정을 통해 나왔는지 관심을 쏟았다.

그러다 보니 영업 쪽도 기웃거리게 되고 윗사람들이 짜는 사업전략에도 눈길이 갔다. 호기심을 충족시키다 보니 업무영역이 넓어졌다. 이런 지적 호기심을 그는 학습 모험이라고 표현했다. 상식적인 사고방식이란 균형 잡힌 사고와 행동을 가리킨다.

매사에 상식적이다 보니 그는 예측 가능한 사람으로 통했다. 커뮤니케이션 능력은 문제를 파악하고 해결하는 능력, 그 과정에서 사람들을 설득하는 힘이다. 이 힘은 진정성과 솔선수범에서 나온다고 그는 믿는다.

“스스로 롤 모델이 되는 겁니다. 가장 효과적인 커뮤니케이션 방법은 스스로 보여주는 거예요. 진정성을 갖고 직원들을 대하고, 나아가야 할 방향을 향해 앞장서고, 거기서 얻은 보상을 나누려고 할 때 커뮤니케이션이 제대로 이루어집니다.”

그 후 그는 지식·상식·소통 세 요소를 인재 발탁 요건으로 확장시켰다. “기술적인 것은 가르칠 수 있습니다. 그러나 기본적인 성향과 인성은 바꾸기 힘듭니다. 그래서 긍정적 마인드의 소유자인지, 가치 지향이 회사와 일치하는지를 먼저 보게 됩니다.”

김효준 경영의 키워드는 고객, 인재 그리고 실천이다. 그는 모든 비즈니스는 고객을 중심으로 움직여야 한다고 믿는다. 모든 비즈니스는 휴먼 비즈니스라고 못 박는다. 그래서 그는 고객을 많이 만난다. 그는 또 글로벌 리더를 양성하는 데 관심이 많다.

그래서 직원들을 해외로 많이 내보낸다. 인재 경영의 토대는 노사 간의 신뢰다. 직원들에게는 열심히 일하면 이 회사에서 더 큰 성공을 거둘 수 있다는 믿음이 필요하다. 회사는 회사대로 직원들을 잘 키우면 미스터 BMW, 미스 BMW로 만들 수 있다는 믿음을 내장하려고 한다.

가장 중요한 것은 그러나 실천이다. 학력이 평준화된 고학력 사회에서 몰라서 못하는 경우는 거의 없다고 그는 말한다. 김 사장은 지난해 초부터 자동차산업이 어려워질 것으로 내다봤다. 그래서 신규인력 채용을 억제했다.

BMW그룹 본사도 지난해 11월부터 감량 경영에 들어갔다. BMW의 다른 현지 법인들은 뒤늦게 인력 문제로 골치를 썩고 있다.

“리더의 시선은 오늘에 맞춰져 있지 않습니다. 내일을 내다보고 시장의 요구에 맞춰 조직의 틀을 바꿔 나가죠. 일상적인 운영을 담당하는 매니저와 리더의 다른 점입니다. 김효준 이후 BMW코리아가 나아갈 방향은 무엇일까? 지금의 조직으로 대응할 수 있나? 부단히 생각하고, 또 생각합니다.”

그는 전 직원을 매니저화하는 작업을 2~3년째 하고 있다. 비매니저는 주어진 일만 하고 책임에 둔감하다. 기안할 때도 적당히 하고 윗사람이 알아서 챙기겠지 한다. 직급과도 무관하다. 매니저 마인드가 떨어지는 부사장은 결재할 때 사장에게 책임을 미룬다.

이런 조직은 결국 한 명의 매니저와 그를 둘러싼 나머지 비매니저들로 구성되게 마련이다. 김 사장은 아침 시간에 고객을 많이 만난다. 최근엔 “BMW코리아의 딜러가 제공하는 서비스 수준이 미국과 격차가 난다”는 고객의 전화를 받고 다음 날 아침식사를 함께했다. “그날 한 시간 내내 혼났다”고 말하는 그의 표정은 그러나 밝았다.

“그렇게 털어놓고 나면 고객도 불만이 해소됩니다. 딜러가 아니라 BMW코리아 사장을 만나 의견을 개진한 사실에 만족스러워 하죠. 저도 고객들에게 좋은 인상을 줄 수 있고요.”

그는 아침에 사람을 만나면 더 효율적으로 대화할 수 있다고 말했다. 아침에 만난 사람은 또 좀처럼 기억에서 지워지지 않는다. 그가 아침식사를 겸한 비즈니스를 중시하는 까닭이다. 조찬 경영이라고 할까?

미국에서 공부한 어느 여교수는 조찬을 함께하는 동안 BMW를 타던 유학 시절과 견줘 BMW코리아 서비스의 문제점을 조목조목 지적했다. 김 사장은 다음 달 딜러 300명을 소집해 그 교수의 조찬 강연을 듣게 했다.

점심·저녁 식사는 가끔 직원들과 소통하는 기회로 활용한다. 지난 연말엔 전 직원에게, 원한다면 사장과의 식사를 신청하라는 e-메일을 보냈다. 그리고 신청자를 부서·직급 구분 없이 열 명, 스무 명씩 초대해 식사를 했다. 일주일 내내 약속을 잡지 않고 직원들과 식사를 한 적도 있다.

회사 창립일이면 100여 명의 직원에게 책을 선물한다. 각기 다른 책에 인생 선배로서의 조언을 담은 편지를 동봉한다. 책값은 외부 강의료로 충당한다. BMW코리아에 몸담기 전 한국신텍스 대표이사 부사장으로 있을 때의 일이다.

신텍스 본사가 스위스 로슈에 매각되면서 한국신텍스도 한국로슈에 합병됐다. 127명의 직원은 일자리를 원했지만 회사에서는 정리하고 싶어 했다. 결국 돈 문제로 귀결됐다. 그는 회사가 자신에게 제공하기로 한 인센티브를 협상 테이블에 올려놨다.

아파트 한 채 값이었다. 그는 이 돈을 내놓을 테니 회사에서도 더 내놓으라고 압박했다. 그렇게 마련한 돈을 n분의 1씩 나눠주고 그는 회사를 떠났다. 세계적인 제약회사들 간에 합병이 성행할 때였다. 정리해고를 둘러싼 노사분규가 1~2년씩 간 곳도 있지만 한국로슈는 한 달 만에 이 문제를 매듭지을 수 있었다.

그 후 그는 구조조정의 악역과 재무담당 임원 자리를 제시한 노스웨스트 한국법인을 뿌리치고 BMW코리아로 옮겼다. 한국신텍스 직원들의 재취업을 주선하기 위해 고용했던 헤드헌터가 다리를 놓았다. 그는 글로벌 리더는 시각도 마인드도 남달라야 한다고 주장했다.

“기업은 지속적으로 가치를 창출하는 조직입니다. 그 가치는 경제적인 부일 수도, 새로운 문화코드나 기술일 수도 있어요. 그 선두에 선 사람이 리더입니다. 그런데 100년, 200년 가는 기업의 리더는 공통점이 있어요. 창조적인 리더십의 소유자로 영적인 가치를 추구한다는 점이죠.”

그는 별무취미다. 젊은 날 사진에 빠진 적도 있지만 그마저도 끊었다.

“사람 만나는 게 취미죠. 자동차 파는 것도 취미고요. 몰라서 그렇지 해 보면 재미있습니다.”

이필재 편집위원 (jelpj@joongang.co.kr)

[954호]

■ 김효준 대표가 말하는 BMW의 경쟁력과 글로벌 리더십

 

대한상공회의소의 김효준 BMW코리아 대표이사 초청 조찬간담회 내용을 소개합니다.

일시 및 장소 : 2007년 9월 19일 (수) 07:30~09:00, 상의회관 국제회의장(B2)
주제 : BMW의 경쟁력과 글로벌 리더십

강연 내용 :

어느 어머니가 자기 딸을 앞에다 앉혀놓고 이렇게 얘기를 합니다. “니 엄마가 참 이쁘게 생겼지.” 하니까 딸이 “엄마 이쁘죠.” 이렇게를 얘기하죠. 그런데 “니 엄마가 얼굴만 이쁜 게 아니고 요리도 잘 하지.” 이렇게 얘기를 합니다. 딸이 뭐라고 그러겠어요. “뭐 엄마 솜씨도 괜찮죠.”, “너 이거를 한자 성어로 뭐라고 그러는지 알아?” 이렇게 어머니가 물어요. 어머니가 생각한 한자성어는 아마 금상첨화일 겁니다. 그런데 딸이 곰곰이 듣고 있다가 “한자성어? 자화자찬?” 이렇게 얘기를 합니다. 그러니까 좀 서운하죠. “너 그거 말고 ‘금’자로 시작하는 거” 하고 힌트를 줍니다. 그러니까 딸이 “‘금’ 아하! 금시초문.” 이렇게 얘기를 합니다. 본인이 본인 자랑한다는 상당히 쑥스러운 이야기입니다.

사실 오늘 저에게 주어진 주제가 BMW 글로벌 리더십에 관한 이야기를 주제로 주셨기 때문에 조금 송구스러운 면도 있습니다. 잘못하면 제 자화자찬이 되고, 여러분들에게는 금시초문이 될 수도 있습니다. 그렇지만 기업을 하는 우리 경영진의 입장에서 경영적 화두는 같을 수가 있고요. 단지, 산업분야가 다르고 또 글로벌 시각에서 글로벌 기업이 어떤 식으로 성장전략을 구사하고 있는지 그런 관점에서 여러분 나름대로 여러분들 그 산업에 접목될 수 있는 부분이 어떤 것인가 이것을 한번 보시면 의미가 있지 않겠나 이렇게 생각이 됩니다. 시간이 굉장히 적기 때문에 여러분들이 핸드 아웃으로 갖고 계시는 슬라이드를 모두 커버할 생각은 없습니다. 그러나 메인 메시지만 제가 중요한 부분에서 말씀을 드리고자 합니다.

BMW는 여러분들이 알고 계시는 많은 자동차기업 중에서 사실은 중소기업에 불과한 아주 작은 회사입니다. 1년에 150만대를 만들까 하는 이제 900만대, 1,000만대 를 만들어 내는 제너럴모터스나 아니면 다이머클라이슬러나 지금은 헤어졌습니다만 또는 포드나 또는 도요다 이런 회사에 비해서 규모가 굉장히 작은 회사입니다. 그러나 그 작은 회사가 세계적으로 왜 주목을 받고 있는가? 그 이유는 규모의 경쟁은 아무 의미가 없다는 것을 누구다 체험적으로 배우고 있기 때문에 그렇습니다.

BMW그룹도 지난 94년도에 규모의 경쟁이 뛰어들면서 영국의 로버를 인수합니다. 로버, 랜드로버, 미니 이런 차를 전부 인수하죠. 그런데 철저하게 실패를 합니다. 실패를 하면서 2000년 초에 단돈 1파운드를 받고 로버그룹의 재매각을 합니다. 그러한 과정을 거치면서 철저하게 배운 교훈이 규모의 경쟁은 아무런 의미가 없다. 우리가 잘할 수 있는 것에 집중하는 핵심역량을 더 강화하는 것이 굉장히 중요하다는 그러한 교훈을 얻게 됩니다. 여기서 보시다시피 규모로 봐서는 굉장히 BMW그룹이 지난 40년 동안 수많은 자동차업체 중에서 단 한번도 거르지 않고 이익을계속낸 딱 두 개의 회사 그게 도요다와 BMW입니다. 그래서 BMW가 많은 주목을 받고 있습니다.

BMW그룹이 자동차 전문가들이 봤을 때 성공요인으로 분류가 되는 5가지 요인이 있습니다. 그 요인을 이 앞에 표에서 보고 계십니다만 간단히 말씀을 드리면 아까 말씀을 드린 대로 BMW는 철저하게 프리미엄 세그먼트에만 집중을 합니다. 여러분들이 알고 계시는 것처럼 벤츠처럼 택시를 만들거나 아니면 트럭을 만들거나 버스라든지 이런 커머셜 자동차를 만들지 않습니다. BMW그룹은 오로지 승용차, 그것도 고급승용차만 만듭니다. 우리가 잘할 수 있는 것에 집중한다는 핵심역량을 더 강화한다면 측면에서 우리 산업도 우리 기업이 주는 메시지가 아주 클리어하다고 봅니다.

그 다음에는 브랜드 매니지먼트가 굉장히 강합니다. 저는 외국기업에 한 30년 근무하면서 세계 유수의 CEO들하고 만날 기회가 많이 있습니다만 이분들하고 얘기를 나누다 보면 대충 기업적 경영 화두가 2가지로 축약이 됩니다. 하나는 글로벌라이제이션 또 하나는 전략적 사업제휴로 축약이 되는데, 앞으로는 국가와 국가의 싸움, 기업과 기업의 싸움이 아니고 궁극적으로 네트워크와 네트워크의 싸움이 될 것이다 이러한 이야기로 해석이 될 수 있겠죠. 우리 기업이 독자적으로 생산할 수가 없고, 우리기업이 다른 산업과 또는 동종업종간에도 서로 전략적으로 제휴할 수 있는 이러한 싸움이 앞으로 승패를 좌우할 것이다 이런 얘기죠.

싸움의 핵심을 이렇게 표현을 합니다. 기술력이 격차는 가면 갈수록 좁아질 수밖에 없다. 즉, 어느 산업을 막론하고 새로운 기술을 만들어 내기는 굉장히 어렵습니다. 5년, 6년, 7년 많은 R&D 과정을 거쳐서 새로운 제품을 만들어 냅니다만, 일단 시장에 출시된 제품은 아주 쉽게 그 기술이 카피가 됩니다. 그 기술력의 격차는 가면 갈수록 좁아질 수밖에 없는 것이 전 세계 어느 산업을 막론하고 하나의 추이로 나오고 있습니다. 그래서 이제 기업이 포커스를 맞춰야 되는 부분은 차별화 할 수 있는 부분은 결국 디자인을 포함한 브랜드, 그리고 서비스 이 2가지 핵심용어를 많은 글로벌 CEO들이 얘기를 합니다. 그런 관점에서 BMW는 굉장히 브랜드 매니지먼트가 강한 그런 기업의 정평이 나 있죠. 조금 후에 더 자세히 말씀을 드리겠습니다.

그 다음에 또 하나는 굉장히 매력적인 아주 기술적으로 새로운 제품을 많이 만들어 냅니다. BMW가 뭔가 만들어내면 굉장히 파격적이고 충격적입니다만, 결국 다른 브랜드가 그런 기술을 쫓아가고, 그러한 쫓아가고 그래서 자동차업계의 전문가들이 BMW 만들어낸 기술은 결국 새로운 자동차산업에 기준으로 자리잡을 것이다 하는 평가를 받을 정도로 상당히 기술적으로 앞서가는 그러한 회사입니다. 또 하나의 장점은 철저하게 고객중심, 시장중심으로 움직인다는 것입니다. 5년, 10년 뒤에 시장이 어떻게 변화할 것인가, 고객의 욕구가 어느 쪽으로 발전할 것인가를 아주 세밀하고 철저하게 연구를 하면서 거기에 맞는 R&D를 적절하게 투자를 해내는 거죠. 그런 것이 미래를 준비하는 그 글로벌 기업의 다른 점 같습니다.

또 하나는 이노베이션이죠. 우리가 얘기하는 변화, 혁신. 워낙 규모가 작기 때문에 움직임이 빠를 수도 있습니다. 이노베이션이라는 것이 단순하게 기술적 혁신만을 이야기하는 것이 아니고, 관리분야, 물류, 전산, 또는 인사분야 모든 부분에 있어서 아주 작은 내용이라도 뭔가 개선점이 보이면 철저하게 그것을 연구하면서 더 인프로브 하는 그러한 노력을 기울이는 기업으로 아주 유명합니다. 최근 한국에도 변화와 혁신이라는 용어가 가장 큰 화두로 우리에게 다가오고 있습니다만, 저는 사실 그 변화, 혁신이라는 용어를 그렇게 거창하게 생각하지 않습니다.

제 경험상으로 제가 74년도에 ... 고등학교를 졸업하면서 1학기 수업을 끝내기 전에 취업을 나왔습니다. 옛날에는 사회과학진출들이 일찍 사회에 진출했죠. 명동유네스코회관에 있는 금융회사에 근무를 하면서 이런 경험을 하게 됩니다. 열심히 일을 하고 있는데 옆에 있는 선배가 저를 쳐요. 미스터 김 빨리 일어나. 왜요? 사장님 오셨어. 빨리 일어나. 합니다. 영문도 모르고 일어나죠. 일어나서 보니까 한 40여명의 직원들이 있는데 많은 사람들이 부동자세로 서서 예의를 표하고 있습니다. 위층에 계신 사장님이 내려 오신 거에요. 사장이 한바퀴 사무실을 도는 동안 많은 직원들이 서 있습니다. 2번, 3번 제가 그것을 경험하다 보니까 저한테는 굉장히 어색한 생각이 들어요. 그래서 총무부에 제가 올라서 이렇게 얘기합니다. 제가 만약에 사장님이라면 열심히 일하는 직원들의 모습을 아주 흐뭇하게 바라보다가 조용히 가면 제일 좋을 것 같은데 단지 사장님이 오셨다는 이유만으로 이 많은 직원들이 4분이고 5분이고 서 있고 일이 중단된다는 것은 얼마나 큰 시간적 손실입니까? 이렇게 말씀을 드렸습니다. 무지하게 혼이 났습니다. 아침에 적당한 용어인지 모르겠지만, “머리에 피도 안 마른녀석이 와서 건방을 떤다.”고 굉장히 혼이 났습니다. 그럴 수밖에 없죠. 제가 수습사원이었으니까요. 그런데 여러분 정말 감사한 것은 한 2개월 지나니까 총무부에서 공문이 내려옵니다. 앞으로 사장님이 내려오셨을 때 눈이 마주친 사람만 가볍게 일어나서 목례를 하고 다시 앉아서 일을 해라. 눈이 마주치지 않으면 일어날 필요가 없는 거죠. 얼마나 합리적입니까? 저는 그렇게 생각합니다.

변화와 혁신이라는 것이 거창한 화두가 아니고 우리 아버님, 어머님이 그렇게 해왔기 때문에 또는 우리 선배들이 그렇게 해왔기 때문에 관행으로 답습되어지는 수많은 그런 경제적 행위 중에서 우리가 상식적으로 비효율적, 비생산적 부분이 있다고하면 누군가는 손을 들어줘야 되고 또 누군가는 또 거기에 귀를 기울이고 바꿔 나갈 수 있는 그런 조직이라면 성공을 한다고 생각을 합니다. 그런 관점에서 변화, 혁신을 저는 아주 간단하게 보는데, 제가 배운 것이 이 BMW 조인 이후에 아주 그런 작은 부분에도 철저하게 그 프로세서를 회사의 컬쳐를 바꿔 나가는 그런 과정을 봅니다

외국에서 보는 관점은 저 5가지가 BMW 성공요인이라고 얘기를 합니다만, 제가 한 13년 동안 이 그룹과 같이 일을 하면서 배운 한 가지 중요한 요인은 사람에 있습니다. 제가 BMW 독일에 출장을 갈 때마다 나이 60이 된 머리가 허연 분들이 앉아서 일을 합니다. 생산라인이 되었건 아니면 사무직이 되었건 우리 식으로 이야기하면 대리나 과장급 정도가 됐음직한 나이가 든다고 이사가 되고 임원이 되는 그런 직제가 있는 것이 아니고 자기 고유의 직업을 가지고 평생 일을 합니다. 그런데 이분들이 갖는 철학이 BMW 역사가 자기 인생 그 자체이고 본인들이 인생이 BMW 딱 들어 맞아 있다 이렇게 얘기를 합니다. 그러니까 회사의 철학과 본인의 인생이 서로 적절하게 녹아있는 그러한 조직을 보고 감탄을 합니다.

여러분 우리가 기업을 하면서 기업의 성공을 어떻게 표현을 하십니까? 제 경험상으로 이런 것 같습니다. 기업이 만들어 낸 제품이나 서비스 그것이 녹아있는 우리가 CEO가 가지고 있는 또는 회사가 갖고 있으니까 철학이나 가치가 차별화 될 수 있죠. 궁극적으로 우리의 성공은 우리가 자랑스럽게 생각하는 그 철학과 자치가 결국 시장에 있는 고객에게 가감없이 전달이 될 수 있다고 하면 그것은 성공이라고 볼 수 있는 겁니다. 우리가 갖고 있는 철학과 가치를 고객이 같이 공유할 수 있다. 그만큼 큰성공이 어디 있겠습니까? 그렇게 하기 위해서 우선 조직 내 의 같은 가치를 이야기하고 같은 언어를 쓸 수 있는 사람들이 있다는 것은 굉장히 중요한 팩트입니다. BMW 같고 있는 장점 중에 하나가 그러한 사람들이 많다는 것, 또 그러한 사람들이 수평적으로 일을 한다는 겁니다. 수직적 조직이 아니고 수평적으로 이루어져 있으면서 일하면서 누든지 가감없이 자기 의견을 이야기할 수 있는 그런 조직적 문화가 BMW 힘이라고 얘기를 합니다.

저도 아까 소개 말씀 드렸습니다만 전 세계의 12만명의 BMW그룹 직원 중에서 실질적으로 그룹을 움직이는 핵심임원이 260명, 그 중에 한 250명이 독일인 친구들입니다. 비독일인이 몇 명 안 됩니다. 영국에서 1명, 미국에서 1명, 아시아에서 제가 유일하게 올라가 있습니다만, 그렇게 되면 임원회의나 사장단회의가 가면 아시아시장을 대변해서 아시아시장의 고객을 위해서 저는 목소리 크게 낼 수밖에 없습니다. 굉장히 귀를 기울여줍니다. 굉장히 수평적인 그러한 의사소통이 가능한 그래서 모든 것은 결국 사람이 중심이다. 모든 것은 휴먼 비즈니스 이렇게 말씀을 드릴 수가 있습니다.

아까 몇 가지 요인을 말씀드렸습니다만, 과거의 산업적 게임이 이렇게 피라미드로 되어 있었습니다. 로앤 세그먼트가 굉장히 밑에 있고요. 올라갈수록 하이 앤드 세그먼트가 굉장히 작아지는 이`이런 피라미드 형태의 산업구조가 우리가 알고 있는 전통적인 시장의 구조였다면 이 시장이 가면 갈수록 변화됩니다. 어떤 형태로? 모래시계형태로 바뀝니다. 가면 갈수록 허리가 줄어집니다. 중간이 없어집니다. 최고급으로 가든지 아니면 아예 로앤 세그먼트로 가든지 이렇게 됩니다. 여러분들도 가정에서 쓰시는 독영제품을 쓰시려면 디스카운트 ... 누구에게 좋은 선물을 하실려면 현대나 롯데나 아니면 신세계나 갤러리아를 가시죠. 이러한 산업적 변화를 앞으로 5년, 10년 뒤에 어떻게 될 것인가 우리가 생각해 필요가 있는 거죠.

자동차전문가들이 전 세계 앞으로 10년 이내에 발전성장 가능한 률보다도 최소한 5배 이상 더 클 것이라는 것이 바로 자동차의 프리미엄 세그먼트입니다. 고급자동차시장은 앞으로도 일반 성장률보다도 5배 이상 더 클 것이다 이런 평가를 받고 있습니다. 아까 기술에 관한 얘기를 드렸습니다만 기업의 근본이 우선 기술입니다. 남들과 차별화 할 수 있는 기술, 요즘 화두가 되고 있는 하이브리드자동차는 궁극적인 해결이 안 됩니다. 우리가 이야기하는 환경, 공해, 연료 문제를 풀 수 있는 근원적인 해결책은 결국 수소자동차입니다. BMW그룹은 이미 수소 부분에 있어서 20년 전부터 연구를 했고, 지금 시속 300킬로가 가능한 수소자동차가 전 세계에 한 200대 시범가동 중에 있습니다. 조만간 코머셜라이저가 되죠. 해드 업 디스플레이 자동차를 운전하면서 앞에 유리 창에 모든 정보를 나타내 주는 이러한 기술 이것은 이미 벌써 한국에 도입이 되어 있습니다. 또 어떤 기술을 가지고 있느냐 야간에 운전할 때 코너링 할 때 빛의 직진성 때문에 차가 가고자 하는 방향과 빛이 비춰지는 방향이 틀릴 수밖에 없습니다. 그러나 이제 얼마나 똑똑한가하면 운전자의 의지를 미리 알고 이 빛이 겪여서 가고자 하는 방향을 미리 비춰주는 이러한 기술도 이미 상용화 되어 있습니다. 상당히 앞서가는 기술을 가지고 있습니다.

아까 브랜드 말씀드렸습니다. 전 세계 50여개가 넘는 수많은 자동차기업 중에서 BMW가 주목 받는 이유는 브랜드 가치가 아주 간단합니다. 조이 즐거움이죠. 드라이빙 플레저라고 얘기합니다만, BMW는 역사적으로 비행기 엔진을 만들다가 하늘에서 땅으로 내려온 회사입니다. 그래서 갖고 있는 철학이 남다를 수밖에 없고 철저하게 남들과 다른 자동차 달리는 즐거움 절대로 지루한 차를 만들지 않는다는 그러한 철학을 갖고 있는 회사입니다. 각 모델마다 추구하는 분야가 다 다릅니다만 저희는 브랜드 에그라고 부릅니다. 달걀모양의 브랜드입니다만, 저 브랜드에 맞춰서 전 세계 모든 조직이 철저하게 똑같은 브랜드 이미지를 창출해 내고 있죠.

예를 들어 모터 스포츠에서 만들어 내는 이미지, 굉장히 역동적이고 새로운 기술이 거기에 접목될 수밖에 없고 이러한 것이 BMW 대표하는 그러한 이미지를 만들어 내고 있습니다. 또 많은 스포츠 중에서도 전 세계 아마추어 골프대회 중에 가장 큰 규모가 BMW 골프대회입니다. 전 세계에서 57개국에서 한 12만명의 고객분들이 지역예선, 나라예선을 거처서 전 세계 토너먼트를 갖죠. 굉장히 중요한 행사인데, 골프가 갖고 있는 이미지가 도전적이고 굉장히 기술적이고, 삶의 방향이나 이런 모습이 BMW 추구하는 방향과 맞다. 이래서 상당히 중요하게 생각합니다. 매년 전 세계 대회를 보면 저희 한국고객분도 대표로 세 분이 꼭 가십니다. 그런데 전 세계대회에서 꼭 1등이든 3등 중에 한 분 내지 두 분은 들어가시고 재작년에는 단체우승도 하시고, 한국이 굉장히 셉니다. 한 5년 전만해도 저희가 우승을 하면 독일본부에서 저한테 전화를 합니다. 한국여성분이 우승을 했는데 이분 핸디가 정말로 맞는지 다시 한 번 조사를 해달라 해요. 왜 그렇습니까? 그러면 직업을 주부라고 적었는데, 원 언더를 쳤다. 이렇게 얘기를 합니다. 이제는 그런 전화가 없습니다. 워낙 우리한국분들이 골프에 열성적이라는 것을 잘 알고 있죠. 요트가 마찬가지죠. 망망대해에 바람을 가르고 나가는 그러한 역동성, 도전성 이것이 BMW 추구하는 그런 이미지를 그대로 표출해내고 있습니다.



여러분들이 보시면 미국, 유럽에 있는 외견적인 모습을 보시더라도 BMW 추구하고자하는 그 이미지가 어떻게 일관성 있게 이루어지고 있는가 하는 것을 보실 수 있습니다. 여러분들이 속해있는 산업에도 아마 소비자 성향분석을 하실 때 쓰시는 표일 겁니다. 저희는 가끔 사회적 신분과 또는 가치기준으로 이 자동차산업의 저희 고객의 분류를 해 보면 주로 중산층 이상의 분들이 오시죠. 전통적인 사회의 상류층 그 다음 재벌그룹들이 있을 거고요. 그 다음에 신흥재벌그룹이 주요 고객으로 구분이 됩니다. 최근 벤처기업들이 거기에 속해 있을 수가 있죠. 그 다음에는 외국에서 공부하고 오신 의사분들이나 대학교수분들, 또는 변호사분들 이런 아주 전문직종에 속해 있는 이런 중산층 이상의 분들이 저희 고객으로 분류가 됩니다

제가 자동차산업에 처음 했던 13년 전에 한국자동차공업협회를 가서 여러 가지 자료를 찾다보니까 그 당시의 자동차를 사는 5가지 기준이 이렇게 분류가 됩니다. 첫 번째 가격, 두 번째 연비, 세 번째 수리비, 전부 돈돈입니다. 경쟁적 요인이 자동차를 사는 가장 중요한 요소로 작용했던 겁니다. 불과 2년 전부터 이러한 고객들의 유형이 바뀝니다. 조사를 해보니까 자동차를 사는 기준 첫 번째가 브랜드입니다. 두 번째가 디자인입니다. 세 번째 성능, 네 번째가 서비스입니다. 불과 10년 사이의 소비자의 형태가 이렇게 바뀌고 있습니다. 여러분들 산업은 어떤지 모르겠습니까? 또 다른 10년 우리가 생각한다면 소비자의 흐름이 어느 쪽으로 가겠는가 우리가 한번 생각해 볼 필요가 있는 거죠. 많은 기업들이 자동차 브랜드가 각각 갖고 있는 브랜드 포지션이 다 다릅니다. 고급을 추구하는 브랜드가 있고 아까 말씀 드린 현대적이고 역동적이고 도전적인 기술적인 이런 것을 추구하는 브랜드가 있죠.

벤츠 같은 경우는 전통적으로 고급차죠. 아주 고급을 주장하는 그런 차고 양쪽을 지금 만족 시키고 있는 차가 BMW입니다. 렉서스는 벤츠를 쫓아가고 아우디나 볼보는 오히려 BMW쪽으로 가고자하는 이런 패턴을 보이고 있습니다. 제가 한 13년 있다 보니까 벤츠와 BMW는 굉장히 같이 마주보고 가는 벤츠는 점점 더 젊어지려고 하고 BMW는 점점 더 고급화되는 그런 것을 볼 수 있습니다. 사실 우리 한국자동차산업을 보면 현대자동차에서 만들어 내는 소형차, 중형차를 보시면 그만한 퀄리티의 차를 그만한 값에 만들어내는 회사가 전 세계에 아무데도 없습니다. 현대는 굉장히 큰 경쟁력을 갖고 있는 회사입니다. 이제 앞으로 시간을 가지면서 브랜드 쪽에 그리고 더 많은 기술 쪽에 집약을 시키면 엄청난 발전을 할 것이다. 저는 그렇게 큰 믿음을 갖고 있습니다.

지금까지는 BMW그룹에 관한 이야기를 드렸고요. 핵심 글로벌 리더십에 관한 이야기입니다만, 그 리더십이 한국에 어떻게 접목이 되는가 이런 부분을 조금 더 현실적인 관점에서 여러분들과 의견을 나누도록 하겠습니다.

시장진입을 검토를 이야기 해 보겠음. 제가 95년도에 BMW코리아가 외국자동차 기업으로서는 처음으로 한국에 진출하면서 여러 가지 연구를 합니다만 그 당시 제가 가졌던 고민도 그런 부분입니다. 정치적으로 굉장히 제한되어 있던 수입차 시장, 94년 말까지 종합소득세 신고할 때 보면 내가 어떤 외산차를 쓰고 있다는 것을 명기를 하도록 되어 있었습니다. 수입차를 사지 말라는 아주 클리어한 메시지죠. 그러한 정치, 사회적 여건 그러나 경제적 부는 계속 누적이 되고 새로운 기술 새로운 자동차 더 안전한 자동차에 대한 욕구는 커질 수밖에 없는 그러한 사회적인 요인 그러나 전반적으로 사회적으로 봤을 때 아직도 닫혀있는 그러한 사회적 분위기 이것은 IMD보고서나 여러 가지 국가경쟁보고서를 보면 한국이 갖고 있는 보호주의적 색채라든지 아니면 개방성 정도가 어떻게 평가되는가 이런 요소를 보시면 아마 해답이 나오죠. 상대적으로 닫혀있는 듯한 그러한 시장, 이러한 가운데서 과연 어떻게 이 시장을 일궈나갈 수 있을 것인가 이것이 제가 가졌던 가장 큰 고민이었습니다.

특히 마이클포터가 얘기하는 밸류 체인을 놓고 봤을 때 저희 BMW는 홀 세일러였기 때문에 도매를 하죠. 여기서 제조를 하지 않습니다. 인바운드도 없고 제조생산과정이 없습니다. 독일에서 만들어진 자동차를 한국에 단순히 수입을 해서 그것을 마케팅하고 세일즈하고 거기에 수반되는 서비스를 제공해내는 어떻게 보면 아주 제한된 영역에 그러한 사업을 하면서 한국이 현재 들어와 있는 23개의 유수한 자동차 브랜드가 많이 있는데 그 가운데서 어떤 차별성을 가질 수 있겠는가. 그룹차원에서 갖고 있는 글로벌 리더십이 한국에 어떻게 접목이 될 수 있겠는가 이것이 제가 가졌던 고민입니다. 한국에는 수입차 역사가 없기 때문에 돌아볼 역사도 없고 무엇인가 저희가 처음하면 그것 자체가 새로운 역사가 되고 새로운 기준이 되고 그러한 과정이었습니다.

그런데 제가 입사를 하고 보니까 그 당시까지 저희 BMW를 수입대행 했던 그러한 그룹에 많은 직원들 임원들을 만나보면 이렇게 얘기합니다. 벤츠는 전통적으로 세계적인 명차이고 BMW는 그 바로 아래 있기 때문에 2등 차로 생각하시고 그래서 값도 싸야 되고 포지션도 그렇게 하는 것이 좋습니다. 이런 얘기를 듣습니다. 저는 기본적인 호기심을 갖습니다. 우리가 어느 제품을 팔건간에 어느 조직에 속해있건간에 우리 스스로 확신이 없다면 우리가 갖고 있는 철학과 가치를 어떻게 고객에서 전달해낼 수 있겠는가 아주 기본적인 호기심이죠. 그래서 독일에 갈 때마다 아우토반에서 저희 BMW 타보고 벤츠도 타보고 아우디도 타보고 많은 자동차를 시속 250, 260까지 제 스스로 달려 봅니다. 저는 그러한 차이를 잘 못 느끼겠어요. 오히려 더 많은 장점을 발견하게 됩니다.

그래서 한국에 와서 저희 사장을 설득해서 제가 그 당시 CFO였습니다. 재무담당책임자로 있었는데, 세일즈 마켓에 가장 큰 힘이 되려면 셀프 캄피던스 우리가 갖고 있는 제품에 대해서 확신을 갖는 것이 제일 첫 순서일텐데 우리 국내에서 영업을 하고 있는 분들이 거기에 상당히 미진한 부분들을 내가 볼 수밖에 없다. 내가 경험한 것을 우리 국내 멤버들하고 같이 나눴으면 좋겠다 이런 이야기를 합니다. 그래서 그분들을 모시고 용인 스피드웨이에 가서 제가 했던 것과 똑같이 그러한 브랜드의 전부 갖다 놓고 또 우리 한국에 있는 자동차 브랜드를 한 15가지의 종류를 차를 올려놓고 하루 종일 편안하게 본인들이 원하는 차를 전부 타보도록 합니다. 하루일과를 끝내고 나니까 이 사람들이 자신감이 생깁니다. 이 정도 퀄리티의 차를 우리가 못 팔 이유가 있겠는가 이런 자신감이 생깁니다.

다음에 제가 했던 얘기가 B2B, B2C를 얘기를 했습니다. 여러분들이 알고 계시는 비즈니스 투 비즈니스나 비즈니스 투 커스터머가 아니고 제가 얘기했던 것은 벤츠 to BMW입니다. 과거에 벤츠 얘기를 했으면 이제 이 기술력을 가지고 이 퀄리티의 차를 가지고 이제 여러분들에게 달려있다. 하는 의미로 B2B를 얘기했습니다. B2C는 BMW 투 커스터머죠. 사실 어떤 브랜드하고 싸운다는 것은 별로 의미가 없습니다. 그래서 우리 사업하는 사람들이 관심있는 얘기지만 시장의 관점에서 보면 고객의 관점에서 보면 내가 갖고 있는 BMW가 내가 갖고 있는 여러분들의 제품이나 서비스가 나에게 어떠한 효용가치를 주는가. 그것이 100%입니다. 그러니까 철저하게 마지막 평가는 고객시장이 하도록 맡겨두는 것이 답이다 하는 그런 의미로 BMW 투 커스터머라는 이야기를 합니다. 그래서 철저하게 시각을 시장 쪽으로 바뀌죠. 그리고 로건을 줍니다. 저는 세 가지 슬로건을 줬어요. “5년 사이에 1%의 마켓쉐어를 갖자” 제가 사장이 되었을 때 한 600대 팔 때입니다. 한 1만대까지 팔아보자. 이렇게 얘기를 합니다. 많은 분들이 옷죠. 독일 임원들도 웃었습니다. 정말로 드물게 현지사장을 뽑고 시작을 해보니까 굉장히 호기롭게 시작을 한다. 이렇게 얘기를 하는데 올해 저희가 BMW 7,500대 미니 1,000대 또 한 바이크가 한 500대가 되니까 벌써 9,000대아 가까이 됩니다. 별로 멀지않은 타켓이죠.

그 다음에 제가 BMW가 갖고 있는 인적자원에 대한 자신감을 우리한국에서도 가질 필요가 있다는 생각을 합니다. 사실은 제가 외국기업에 한 30년 근무를 하면서 이러한 경험을 갖습니다. 제 위의 선배들을 보니까 우리 대한민국에서 외국기업에 근무한다는 것이 아주 빛 좋은 개살구에 불과하다 이런 생각을 합니다. 무슨 얘기냐하면 여기서 채용이 되어서 여기서 일을 합니다. 한국에서만 일을 하죠. 그것도 죽어라 인디언처럼 워킹 레벨에 매니저처럼 아주 열심히 일하다가 나이 60이 되어서 정년이 되면 그걸로 끝입니다. 그것이 글로벌 기업에 근무한다는 무슨 의미가 있겠습니까? 그런데 2000년도에 저를 사장으로 저를 사장으로 발령을 내니까 저한테 마음이 너무 흡족한 그런 많은 아이디어가 충만하게 나옵니다. 이제 나는 좀 늦는 감이 있지만 우리 후배들에게는 정말로 글로벌 기업에서 일할 수 있는 그 나름대로의 의미를 부여해 줘야 되겠다 하는 생각으로 본사에 인사를 담당하는 보드멤버를 가서 만납니다. 이 분들을 만나서 얘기를 하죠. 상대적으로 미국시장, 포화상태에 들어간 그런 유럽시장에 비해서 앞으로 아시아 시장이 더 많은 발전 가능성을 가지고 있는데 당신들은 아시아에 얼마나 많은 전문가를 가지고 있느냐 이렇게 묻습니다. 그러면 대답이 궁할 수밖에 없습니다. 아까 말씀 드렸죠? 아시아에서 나온 임원이 저밖에 없으니까요. 그럼 굉장히 잘됐죠.

우리 한국에 똑똑한 젊은이들을 당신들이 데려다 당신들 식으로 한번 키우면 좋겠다. 그것은 BMW그룹이 원하는 바입니다. 제가 일을 제일 잘하는 직원부터 한명, 두명 끊어서 매년 한두 명씩 독일로 2년, 3년 계약으로 보냅니다. 물론 저에게도 새로이 사장으로 부가받은 책임이 막중하고 도출해 내야 될 성과가 큼에도 불구하고 제 왼팔, 오른팔을 잘라서 일을 제일 잘하는 인원을 먼저 보냈던 이유는 굉장히 분명합니다.

저희 아버님, 어머니 때는 가발을 만들어 팔기도 했고, 그 다음에 옷을 만들어 팔았고 신발을 만들어 팔았고 이제 기술이 발달해서 IT, 조선, 강철, 자동차 만들어서 팔고 있습니다. 그러나 제가 믿는 바는 가장 큰 우리의 자원, 가장 큰 자산은 결국 사람이라는 생각을 합니다. 이 훌륭한 자원들이 많은데 이 훌륭한 자원들을 우리 한국 내에서만 쓸 이유가 있겠는가 이런 관점으로 사람을 수출해야 된다는 것이 제 개인적인 철학입니다.

어쨌거나 그런 관점에서 우리 직원들을 독일에 보내놓고 보니까 이런 경우가 생깁니다. 한 2년 근무한 직원이 계약을 끝내고 서울로 돌아와야 되는데 독일 매니저가 저한테 전화를 합니다. 이 직원을 독일에서 계속 쓰면 안 되겠니? 얘기를 해요. 일을 그 만큼 잘하는 거죠. 한국으로 돌려보내고 싶은 마음이 없는 겁니다. 우리 대한민국에 안 되는 것이 어디 있습니까? 못 이기는 척하고 뺏겼죠. 저희하고 계약이 끝나고 이제 독일직원으로 독일 매니저로 정식 계약을 맺고 열심히 일을 하고 있습니다. 지난 4월달에 제가 가봤더니 그 친구 사무실에 독일 직원들이 6~7명 앉아서 열심히 일을 하면서 우리 한국 직원한테 보고하는 모습이 그렇게 흐뭇할 수가 없어요. 그것도 여직원 27살 때 제가 보내 줬습니다. 똑똑하니까요. 아주 짧게 한번 더 말을 드리면 두 번째간 직원은 별로 좋은 대학을 나온 친구가 아닙니다. 혼자서 영어공부하고 혼자서 독일어 공부도 하고 굉장히 성실해요. 그래서 제가 독일로 보내줬습니다. 간지 한달만에 독일 매니저가 저한테 전화를 합니다. 정말로 훌륭한 직원을 보내줘서 너무너무 감사하다는 얘기를 합니다. 왜 그렇게 훌륭하다고 생각하느냐 제가 묻습니다. 그러면 대답이 아주 간단합니다. 자기가 어느 프로젝트를 주면서 양적인 관점에서 한 3일 정도 걸릴 것이다. 생각을 했는데 3시간 만에 아주 두툼한 보고서를 들고 오더란 얘기죠. 감탄을 하는 거죠. 당신 이걸 어떻게 만들었냐 물어보면 혹시 필요할지 몰라서 그때그때 모아놨던 자료가 내 컴퓨터에 있었는데 마침 당신이 준 서브젝트하고 딱 일치가 되기 때문에 이 자료를 정리해서 가지고 왔습니다. 감탄을 안 할 수가 없습니다.

여러분 BMW그룹 본사만 해도요. 전 세계에서 유수한 MBA 학생들 젊은 친구들이 와서 처절한 머리싸움을 합니다. 우리 한국 젊은이들이 절대 밀리지 않습니다. 기본적으로 똑똑하고 기본적으로 성실합니다. 그러니까 아랫사람들을 젊은사람들을 과감하게 믿고 맡길 필요가 있습니다. 셀프 리더십 그게 중요한 거고요. 셀프 리더십을 키위기 위해서 인파워먼트 우리 보통 권한위임이라고 얘기합니다만, 저는 30년 직장생활 하다 보니까 이런 경험을 합니다. 조직 내에서 특히 기업조직에서 관리하고 피관리자의 차이가 무엇인가, 내가 회사를 돈을 1백만원, 1천만원 또는 1억을 쓰면서 이 돈을 써서 과연 회사에 조금이라도 득이 될 수 있는가 아니면 손해가 될 수 있는가 하고 밤새 고민하면서 최종결정을 할 수 있는 사람 이 사람은 관리자라고 얘기할 수 있습니다.

그러나 그러한 고민없이 내가 적당히 검토하고 위에 이사한테 올리고 또는 부사장이라고 하는 사람도 내가 적당히 검토해서 최종적으로 사장한테 올리면 궁극적으로 사장이 결정하겠지 하고 위로 넘긴다고 하면 그 조직은 사장 외에는 모두가 다 비관리자입니다. 저는 그것이 굉장히 어색했습니다. 왜냐하면 우리가 이야기하는 경영이라는 것은 결국은 디시즌 프로세서라고 보는 거죠. 의사결정 과정으로 경영을 저는 이야기합니다. 그때그때 결정을 내릴 수 있는 그런 훈련이 되어 있는 사람들이 많은 조직일수록 빠르게 움직일수 있죠. 그래서 제가 2000년 제가 사장이 되자마자 제가 갖고 있는 모든 권한을 밑으로 다 줬습니다. 저는 지금도 수표사인을 안 합니다. 수표사인을 안 하고 사장이 할 일은 너무나 많은 것 같애요. 권한을 넘겨받은 직원들이 자기에게 주어진 권한 내에서 판단을 결정을 하고 그러다보니까 시장과 고객과의 교감이 굉장히 빨라집니다. 도둑놈이 아닌 이상에는 회사 돈을 훔치려는 도둑놈이 아닌 이상에는 철저하게 매니지 스킬을 키우기 위한 매니저로서의 연습을 하게 되죠. 그런 훈련을 통해서 본사에 한 10명 갔다 왔고 지금도 3명 있습니다만 갔다 온 직원들이 한국에 올 필요가 없는 거죠. 지금 뉴질랜드에 또는 필리핀, 중국에 또 한 사람은 다음 주에 미국을 나갑니다만, 전 세계 독일과 한국의 관계가 아니고 다른 제3국에 각각 분야마다 디비전 해드로써 일을 하고 있습니다. 이게 한국의 힘이라고 봅니다.

95년도에 제가 입사를 하러 인터뷰를 하러 갈 때도 독일에 그런 얘기를 했습니다. 여기서 쓸데없이 피라미드를 세울 생각을 하지 말아라. 인원이 많다는 것은 아무 의미가 없습니다. 인원은 적게 가되 다른 조직보다도 조금 더 퀄리파이가 되는 검증이 된 일을 제대로 할 수 있는 그리고 모티베이션을 가져 낼 수 있는 그러한 조직이 굉장히 중요합니다. 아까 철학과 가치를 나눌 수 있는 조직이라고 말씀 드렸습니다만, 그러한 조직을 운영해 낼 수 있는 CEO의 리더십 그러한 조직을 가져갈 수 있는 그 기업의 철학 이것이 굉장히 중요합니다.

미국에서 가장 존경받는 허만 밀러라는 가구회사에 맥스티 풀이라는 회장님이 하신 말씀이 있죠. 직원과의 관계가 계약관계가 아니고 내가 이 친구에게 연간 3천만원을 주기 때문에 3천만원 어치의 효과를 내겠다는 생각을 갖고 있으면 그것은 계약입니다. 직원의 입장에서도 내가 회사에서 5천만원 녹을 받고 있기 때문에 5천만원어치만 일해야 되겠다.하고 생각하면 이것은 철저하게 계약적 관계입니다. 그러나 아까 말씀드린 대로 철학과 가치를 나눌 수 있는 그러한 언약적 관계 틀이 조직 내에서 또는 욕심내건데 시장과 고객과 큰 범위 내에서 나눌 수 있다면 그 조직은 성공할 수밖에 없는 거죠. 그 조직의 힘 결국 CEO 철학에 따라서 바꿔질 수 있는 거죠.



다음에 제가 그룹본사에서 봤던 것을 제가 경험했던 것을 우리 한국에 접목했던 것 중에 하나가 퀄리트 매니지먼트입니다. 자기가 가지고 갖고 있는 분야의 전문성이 아니고 시각을 조금씩 넓혀가는 겁니다. 사람이 갖고 있으니까 네추어가 본인이 아는 것만 눈에 들어오고 아는 것만 귀에 들어온다고 합니다. 반어적인 의미로 단지 모른다는 이유 때문에 다른 부분에서는 더 중요한 부분이 자기 눈에 들어오지 않는 거죠. 그래서 저는 어느 날 최고의 경리책임자로 일하고 있는 친구를 영업부장으로 보냅니다. 제 경험상 한 분야의 전문성을 갖고 있는 다른 분야에 자기의 전문성을 쉽게 적응할 수 있는 그런 노하우를 이미 습득하고 있는 거죠. 그런 관점에서 시각을 점점 넓혀주는 그러한 조직적 운영을 하고 있습니다.

예를 들어 그룹이 갖고 있는 철학을 100% 한국에 그대로 접목하는 것이 아니고, 철학을 이해하되 실질적인 구체적인 방안은 한국적 상황에 맞춰서 예를 들어서 ... 시리즈를 국내에 소개할 때 김기덕 감독을 초대해서 영화를 만들었다거나 아니면 여러분들이 알고 계시는 우리가 자랑스러워하는 월드스타 비를 초대해서 또 박진영 씨가 음악을 만들고 영화를 만들어서 20분짜리 영화를 만듭니다. 저희 자동차를 소재로 해서, 또 한류문화를 타고 저것이 얼마나 많은 아시아의 선풍적인 인기를 끌고 있는가 이러한 베스트 플랙티스가 좋은 사례가 그룹차원에서 홍보가 되고 다른 나라가 저희한테 와서 저것을 배우고 또 카피해내는 그러한 역할을 역시 저희가 하고 있죠. 제가 믿건데 사실 모든 사업적 아이디어는 철저하게 시장에서 나옵니다. 2000년대 초 저에게 사장을 맡겨준 회사에 대한 기대를 생각하니까 부담이 굉장히 큽니다. 특히 저는 오랜 세월 경리세무 주로 관리분야만 쭉 커왔기 때문에 걱정이 됩니다.

그래서 토요일마다 사복을 하고 공장을 들립니다. 저희 딜러의 공장을 가서 고객분들과 섞이죠. 초기 한 300분의 고객분들을 만났어요. 고객분들하고 막 섞이다 보면 걸러지지 않는 이야기가 그대로 전달이 됩니다. 제가 누구인지 모르니까요. 이 녀석 차 팔 때는 간이라도 빼줄 것처럼 하다가 차 한번 고장 나니까 왜 이렇게 불편한지 왜 부품값은 왜 이렇게 비싼지 전부 도둑놈들이고 차 고친다고 옆으로 어디 끌고 갔는데 분명히 어만데 건드리고 바가지 씌울 것이다. 이게 대부분 고객분들의 이야기입니다. 그것을 하나하나 고치면서 라운지를 호텔처럼 바꾸고 발랫을 하고 저렇게 워크숍의 개념의 바꿔나가기 시작합니다. 그런데 이렇게 바꿔나가는 것이 고객의 아이디어를 받아가면서 하나하나씩 접목을 해나가는 과정에서 나옵니다만, 반어적인 의미로 오랫동안 이 분야의 전문가라고 하는 분들도 저것을 모를 수 있습니다.

어떤 예가 있었냐 하면 어느 날 아침 제가 월요일 출근을 해보니까 한 고객분이 전화합니다. 당신들 차가 좋다고 해서 큰 돈을 주고 차를 샀는데, 얼마나 좋은가 보려고 일요일 새벽 6시에 직접 몰고 운동을 나갔는데 공교롭게 타이어에 펑크가 났다. 그래서 자동차를 판 딜러에다가 전화를 했더니, 대답이 아주 간단하더라. 타이어 펑크는 자동차기술하고 아무런 관계가 없으니까 가까운 공업사에 가서 그냥 고치십시오. 이게 답이더라는 얘기입니다. 이 고객분의 이야기는 그래도 내가 비싼 돈을 주고 BMW를 샀는데 너희가 이 정도 밖에 서비스가 안 되느냐 이러한 불평입니다. 제가 들어도 똑같은 생각이 들어요. 저희 회사의 서비스를 담당하는 임원을 부릅니다. 이사도 있고, 상무도 있고, 부장도 있고, 대우, 기아, 현대에서 펄펄 날던 사람들이 스카웃 되어서 있습니다.

제가 이런 얘기를 하니까 답이 간단해요. 사장님 그거 신경 안 쓰셔도 됩니다. 그거 원하는 고객도 그렇게 서비스하는 고객도 없고 그런 회사도 없고 잊어버리셔도 됩니다. 굉장히 오래된 얘기입니다만, 한달 기간을 주고 남들이 안 해서 할 수 없다고 하지 말고 우리가 무엇을 할 수 있는가 연구를 해서 보고서를 주세요. 이렇게 말씀을 드렸더니 한달 뒤에 보고서가 올라옵니다. 어떻게 오느냐 안 되는 이유1, 안 되는 이유2 이렇게 올라옵니다.

아까 제가 말씀을 드렸습니다. 우리가 화두로 갖고 있는 변화, 혁신 굉장히 거창한 단어로 옵니다만 실제 본인들이 몸으로 실천해 내기에는 굉장히 불편한 부분입니다. 그래서 그 안 되는 이유를 하나하나 고쳐가지고 지금은 24시간콜센터가 운영이 되고 아주 효율적으로 잘 운영이 되면서 고객들한테 호응을 받고 있습니다. 어떤 경우는 가까운 하루 이틀 출장을 가다보면 공항에 발리서비스가 있습니다. 어느 날 고객분들이 맡기면서 주저주저하는 모습을 봅니다. 그래서 제가 한 두어번 테스트를 해봅니다. 김포에서 한번, 인천공항에서 한번 제가 맡겨봅니다. 그리고 무엇이 문제가 되는지 무엇이 고객의 걱정인지 봅니다. 그래서 공항 옆에 저희의 사이트를 만들어 주고 저희 고객분들이 전화를 하시면 저희 직원이 나가서 차를 받아서 차를 보호하고 하루건 이틀이건 삼일이건 고객분들이 오셔서 전화를 주시면 그때 가서 차를 대령을 해드립니다. 그 시간에 필요한 수리가 있으면 다하죠.

이런 것도 역시 고객분들이 가질 수 있는 아이디어에서 하나하나 나온 거죠. 굉장히 편안하게 생각하세요. 제가 얘기했던 부분은 프리미엄 브랜드라고 얘기하고 프리미엄 프로덕트라고 얘기를 하면서 왜 프리미엄 서비스는 없는가 아주 간단한 질문에서 시작을 합니다. 많은 분들이 굉장히 고마워하십니다. 굉장히 편안하겠죠. 차를 먼저 사셔야 됩니다. 중고차도 마찬가지입니다. 중고차는 아직도 제가 보니까 믿음이 없습니다. 자동차를 파는데 신뢰가 없습니다. 많은 시스템을 저희가 바꿔 가고 있습니다만, 아직도 갈길이 멀다는 생각을 하고요. 그 다음에 아까 기업이 갖고 있는 철학과 가치를 전달해 내는 그 과정이 굉장히 중요하다고 했는데, 이것은 CEO가 가져야 되는 철학과 그 조직을 일관성 있게 또 체계적으로 만들어내는 것이 중요합니다. 표를 보시고 제목을 보시면 이게 어떤 메시지를 전달하고자 하는 것을 여러분들이 아실 수 있기 때문에 설명을 약하게 하겠습니다.

예를 들어 브랜드 커뮤니케이션에서 ASEM, ASEM, APEC도 저희가 중국에 150대 ,200대 차를 무상으로 제공하면 전 세계의 26개 정상들이 왔을 때 지난번 21개국 정상들이 왔을 때 저희차를 리무진을 쓰죠. 현대 에쿠스하고 같이 반반 나누어 쓰셨습니다. 그런 부분도 처음에 제가 외교통상부를 노크하면서 이런 아이디어를 줬을 때는 저보고 미친놈이라고 얘기를 했습니다. 한국에 에쿠스가 있고 선인들이 있는데 굳이 너희 차를 쓸 필요가 있겠는가 이런 의견을 주셨습니다. 제가 봤던 것은 가뜩이나 한국이 닫혀 있는 시장이라고 얘기를 하고 통상문제가 나올 때 마다 꼭 자동차 얘기를 듣는데 최소한 정부가 우리 사회가 의도적으로 시장을 닫아 놓고 있지 않다는 것을 보여줄 수 있는 아주 분명한 사례가 될 수 있지 않겠느냐 이렇게 설득을 합니다. 그래서 성공적으로 저희 차를 무상으로 정부가 쓰셨죠. 다 성공적으로 되고 나서는 정상들이 가면서 한국정부가 나서서 이 자동차산업을 막는다고 보고를 듣고 있는데 와서 보니까 굳이 그런 것 같지는 않다. 한국이 굉장히 페어하게 일을 하고 있다는 평가를 하고 갑니다. 정부에서 굉장히 큰 득이 된 거죠. 그러한 일을 저희가 하고 있습니다.

그 외에 삼성, LG의 우리가 자랑스러운 기술력 그런 기술력들이 국내에서만 머물 수 없는 거기 때문에요. 이미 저희 그룹 본사에 컴퓨터모니터는 전부 LG제품으로 바뀌었습니다. 지난 봄에 삼성에서 모니터를 24만대를 수입한 경우도 있고요. 작년 5월 8일에는 이름은 없지만 특별한 기술력을 가지고 있는 자동차관련 중소기업 10개 기업을 코트라하고 같이 선정해서 저희 독일로 초대를 했습니다. 그래서 코리아 이노베이션데이 이런 관점에서 그분들이 갖고 있는 기술력을 하루 종일 전시하죠. 거기에 생산담당, 기술담당, 디자인담당, 또는 구매를 담당하는 수많은 매니저들이 와서 그 기술을 하나하나 보고 그 중에 6개 업체가 이미 납품계악을 맺었습니다. 우리가 갖고 있는 기술력이 그 정도 수준입니다. 우리가 시장에서 있기 때문에 잘 모르는 거죠. 그래서 우리의 시각을 100% 앞으로 외부로 글로벌로 시각을 돌리면서 우리의 경쟁력외부에서 찾아야 되겠다. 이것이 제 믿음이기도 합니다. 기업이 갖고 있는 철학가치를 끊임없이 시장에 전달해 내는 이런 커뮤니케이션 굉장히 중요한 이야기입니다.

이제는 기업이 존속할 수 있는 가치, 기업의 가치, 기업에서는 여러분들 어떻게 보십니까? 저는 기업에서는 지속적으로 가치를 창출하는데 있다고 얘기를 합니다. 그 가치가 경제가 부가 되었건 아니면 새로운 기술을 만들어내건 또는 새로운 문화적 코드를 만들어 내건 기업은 새로운 가치를 끊임없이 만들어 내면서 사회에 던져줄 수 있는 역할 그런 역할이 기업에게 주어진 책무라고 생각을 합니다. 그래서 사회가 갖고 있는 고민을 같이하면서 갈 수 있는 기업 그런 역할을 저희들 나름대로 작지만 열심히 하고 있습니다. 이것은 그런 과정에 저희가 발전해 온 표이고요. 고객실천인재 제 이야기의 화두는 결국 사람이고 생각이고 실천입니다.

제가 말씀드린 부분이 기업의 경쟁력을 갖기 위한 여러 가지 내용을 정리해 놨습니다만 제일 밑에 적어놓은 부분 제가 처음에 농담삼이 말씀을 드렸습니다만 우리끼리 잘 한다고 박수치고 서로 격려하는 것이 아무 의미 없습니다. 궁극적으로 고객이 우리를 어떻게 평가하는가 이것이 굉장히 중요합니다. 그래서 저는 이런 부분에 굉장히 시간과 돈을 많이 들입니다. 그런데 과거에 갖고 있던 독일에서 받은 시스템을 보니까 1년에 한번 고객평가를 조사를 합니다.

그런데 우리가 스피드 경영을 얘기하면서 빠른 시대에 살면서 1년에 한번 고객의 평가를 받는다. 저에게는 굉장히 의야 합니다. 그래서 한 3년반 전에 100억 정도의 시스템을들여서 시스템를 전부 고쳤습니다. 실시간으로 고객이 차를 받았을 때 그리고 한달뒤에 평가서를 받을 때 차를 고치고 가지고 나갈 때 이런 평가를 그때그때 시스템에 입력해서 아무 때고 누가 되었건 간에 시스템에 들어가서 현재 이 전시장이 이 정비소가 고객에게 어떤 평가를 받고 있는가 이것이 전년대비해서 전월대비 해서 또는 지난주에 대비해서 어떻게 변화가 되고 있은가를 볼 수 있는 표가 지금 나오고 있습니다. 굉장히 빠르게 시장반응을 만들어나가는 거죠. 여러 가지 형태를 일을 하면서 한국에 들어와 있는 14,600개 기업중에서 그래도 가장 주목받는 기업으로 BMW가 랭크가 되기도 했습니다.

이렇게 하다보니까 전 세계에서 벤츠를 이`이겨나가는 BMW 이미 저희가 97년말부터 이기긴 시작했습니다만 또 한국에 이것이 자극이 되어서 이미 2년 반 부터는 전세계적으로 그룹차원에서 고급차시장에서 BMW 세계 최고의 자리에 그렇게 등극하고 지금도 그 자리에 유지하고 있습니다.그런 단초를 우리 한국에서 제공했던 의미에서 서울대학교 조덩선 교수팀들이 저희를 케이스타디로 만들어서 그것을 영어와 중국어로 변역해서 중국에 칭와대학, 미국의 튜크대학, 헬싱크 이런 MBA 학생들이 공부를 하고 아주 좋은사례로 연구되고있다 이런 얘기를 듣고 있습니다. 모두에 말씀드렸습니다만, 외국기업이고 특히 자동차산업이고 분야가 다를 수 있겠습니다만 우리가 똑같은 경영진이 화두를 가지고 고민하고 있는 부분이 같다고 생각할 때는 아마 저희가 던지고 있는 글로벌 리더십 또 글로벌 리더십이 한국에 어떻게 접목이 되고 있고 그것이 어떻게 실천이 되고 있는가 과정에서 여러분들 기업, 기업들 제품 여러분들 서비스에도 접목할 수 있는 부분이 조금이라도 있지 않을까 이렇게 생각을 해 봅니다.



질의응답

(질문1) 글로벌 경쟁과 경영노하우에 대해서 질문을 드리고자 합니다. 요즘 우리 기업들을 둘러싼 경영환경자체가 점차 글로벌하면서 기업규모나 해외진출 여부에 상관없이 우리기업은 어디서나 세계 여러 기업들과 경쟁하고 있습니다. 이에 성공적으로 대처하기 위해서 우리 기업인들이 글로벌 기업의 성공 요인을 알고 적극적으로 대응해 나가야 한다고 생각합니다. 대표이사님께서 다국적기업에서의 오랜 경험을 통해서 우리 기업인들에게도 무엇이 가장 중요하다고 생각 하시는지 경영노하우에 대해서 말씀을 해 주시기 바랍니다.

(답변1) 굉장히 중요한 질문을 주셨습니다. 두 가지로 축약을 해서 말씀을 드리면 소위 우리가 얘기하는 글로벌라이제이션 그 다음에 전략적 제휴로 말씀을 드립니다. 글로벌라이제이션에 결국 글로벌 스탠다드라고 얘기하는데 반어적인 의미로 이렇게 한번 해석을 해보시죠. 우리가 자랑스럽게 생각하는 삼성, 현대, SK, LG, KT, 포스코 이런 기업들이 우리한국에서 성공을 거두었던 그 영업관행 그대로 해외에 나가서 똑같이 성공을 거두로 있다고 하면 이미 우리 시장은 글로벌 스탠다드가 되어 있는 겁니다. 반어적인 의미로 전 세계 유수한 멀티내셔널 클로벌 컴퍼니들이 그네들이 그쪽 시장에서 성공을 거뒀던 그런 사업적 관행 그대로 우리 한국에 와서 사업을 했을 때 똑같은 성공을 일궈냈다고 한다면 역시 우리 한국시장은 글로벌 스탠다드 화두에 있는 그러한 시장 여건을 가지고 있는 거죠. 그런 관점에서 우리 기업이 글로벌 시각에서 우리가 똑같이 그런 성공을 거둘 수 있는가를 고민해보시면 답이 나올 수 있을 같고요. 그런 과정에 전략적 제휴라고 아까 잠깐 말씀을 드렸습니다만 굉장히 중요한 화두입니다.

제가 속해있는 자동차 쪽을 보면 예를 들면 BMW 클라이슬러가 50대 50으로 투자를 해서 엔진을 생산하는 공장을 브라질에 가동을 하고 있었습니다. GM과 도요다가 생산공장을 공유하거나 얼마 전에 BMW 그룹 다이너클라이슬러 또는 GM 그룹의 회장 세분이 모여서 하이브리드 자동차를 공동으로 연구개발 생산하겠다 이런 언 아웃을 하시죠. 동종업종간의 얼라이스는 굉장히 보편화되어 있습니다. 이제 전 세계 글로벌 마켓에서 적과 동지의 개념이 없습니다. 이제 네트워크의 싸움이죠. 사실 동종업종을 넘어서 우리가 이중 업종간의 얼라이언스를 보면 이것은 더 심각한 속도로 진행되고 있습니다.

다시 자동차 예를 들어보면 이미 자동차의 들어가 있는 전자장치가 45% 넘어가고 있습니다. 전 세계적으로, 레드 TV는 이미 보편화 되어 있고요. 여러분들 네비게이션 쓰시고 DMB 즐기시고 자동차 안에서 팩스를 주고 받고 자동차 안에서 이메일 쓰십니다. 앞으로 5년 10년 뒤에 자동차에 포함될 전자장치가 6~80%가 된다면 그때 자동차 산업을 끌고 가는 핵심적인 헤게머니를 누가 가지고 있다고 얘기를 할 수 있겠습니까?

자동차 회사는 어떤 의미에서 껍데기를 만들고 실질적인 컨텐츠는 전자회사가 끌고 갈 수 있죠. 제가 저희 그룹 본사에 던지는 이야기도 그 겁니다. 이러한 시장적 추이를 우리가 느끼고 있다면 삼성이나 LG처럼 이렇게 글로벌이 힘을 더 부과해 낼 수 있는 더 성장 가능성 있는 기업들과 더 늦지 않고 빨리 손을 잡아서 그런 부분에 얼라이언스 하는 것이 좋겠다 이렇게 얘기합니다. 그래서 저는 우리 한국기업들도 아까 제가 짧게 얘기를 드렸습니다만 우리가 갖고 있는 원천적인 기술, 자랑할 만한 기술이 너무나 많습니다. 거기에 우리 한국인의 성실함, 총명함 이런 특징이 묶어져서 너무나 잘 될 수 있는 요인이 많음에도 불구하고 그동안 너무나 시각이 우리 국내에만 머물러 있었다고 평가합니다. 그래서 이 시각을 외부로 돌리고 외국에 같은 업종의 혹은 유통과정상에 협력할 수 있는 다른 업종에 업체가 있으면 과감하게 그런 네트워크를 만들어나가는 것이 우리 기업이 글로벌화 할 수 있는 중요한 요인이 될 수 있다 이렇게 믿고 있습니다.

(질문2) 첫 번째 BMW코리아 강연을 받으면서 글로벌라이제이션 기본적으로 중심에 와 있는 것 같습니다. 글로벌라이제이션이 기본적인 성숙한 만큼 글로벌 마인드 셋이 보장된 글로벌 인재가 역시 가장 중요한 경영의 요소가 되었을 것 같은데 경영을 하시면서 글로벌 마인드로써 보장된 글로벌 인재를 기본적으로 갖춰야 될 조건이 무엇인지 말씀해 주시기 바랍니다. 두 번째는 직원을 채용하실 때 교육을 하실 때 가장 중심에 두고서 진행하시는 것이 어떤 것이 있는지 정리를 부탁드리겠습니다. 이상입니다.

(답변2) 중요한 얘기를 짧은 시간에 어떻게 드려야 될지 모르겠습니다. 한 1~2분 내로 정리를 하면 이해가 될지도 모르겠습니다. 이렇게 말씀을 드리겠습니다. 제가 BMW 95년 오기 전에 미국제약회사에서 한 10년 근무를 했었습니다. 인사돌, 마데카솔 이런 원료를 제공하는 제약회사인데, 이 회사가 공교롭게 클리턴, 힐러리 이 두분의 매니컬시스템 때문에 제약사 간에 많은 M&A가 성행합니다. 제가 있던 회사가 다른 회사로 옮겨집니다. 그런 과정에 그 회사에 제가 초창기때 관리를 담당하는 차장으로 입사를 했는데 몇 달 안 되어서 독일 기획실에 회장 부속실에 저보고 가서 한 두세달 근무를 하라고 합니다. 그 이유를 잘 몰랐습니다. 9년이 지난 이후에 그 회사에 대표이사 부사장이 되고 그 옛날에 인사고가 서류를 보니까 그 당시 미국사장이 저를 평가를 했던 자료가 이렇게 적혀있습니다. 이 사람은 차차기, 또는 차차차기 시간이 언제 될지 모르지만 CEO가 될 수 있는 자질을 가지고 있다 글로벌 CEO가 적혀 있어요.

그런데 요인을 3가지로 적었습니다. 하나는 다 방면에 여러 가지 실무적 경험을 가지고 있다. 아까 호기심이라는 말씀을 드렸습니다만 자기분야 뿐만이 아니라 연관된 분야에 대해서 늘상 관심을 각고 연구하는 또 경험해 내는 그런 실무적 경험이 중요하게 평가를 받았다는 것을 알 수 있고, 두 번째는 재밌게 표현이 되어 있습니다. 이 사람은 지극히 상식적이다.이렇게 되어 있어요. 그래서 생각이나 행동이 굉장히 균형감을 가지고 있다. 세 번째는 커뮤니케이션 스킬이 뛰어나서 남을 설득하고 문제를 해결하는데 남다른 재능이 있다. 이 3가지 요인이 글로벌리 매니저가 될 수 있는 그러한 자질로 평가받고 있다 이렇게 얘기합니다.

그런데 글로벌 리더십을 갖기 위한 우리의 현 상황에서 조금 더 큰 그림에서 제가 말씀을 드리면 이런 겁니다. 우리가 소위 이야기 하는 시장경제는 한국에서의 시장경제는 불과 한 3~40년 역사를 가지고 있습니다. 그렇죠? 그러나 우리가 비교해서 또 벤치마킹하면서 쫓아가고자 하는 신진시장경제는 짧게는 200년 길게는 400년의 역사를 가지고 있는 그러한 나라들입니다. 지난 3~40년 동안에 또는 그 이전에 우리가 오랫동안 가지고 있었던 주로 인문학 교수분들이 얘기하시는 우리의 전동적인 사고방식 상대적으로 과도한 집학주의나 또는 권위주의나 아니면 인정주의 이러한 부분들이 소위 시장경제에서 얘기하는 새로운 덕목, 건건한 개인주의, 또는 상대적으로 기회평등주의, 또는 합리주의 이러한 새로운 정신적 모럴로 바뀌어 나가는 이런 과정에 우리가 있다고 봅니다. 그래서 이 사후체계는 우리 패러다임 바꾸는 것은 이제 우리가 자랑스러운 한국인은 너무나 당연한 것이고 자랑스러운 한국은 넘어서 자랑스러운 세계인이 되기 위해서 우리의 시각을 바깥으로 돌리면 우리와 다른 것을 수용해 낼 수 있는 그런 유연성, 열린 마음, 열린 사고 이것이 가장 기본적인 덕목이 아니겠는가 이렇게 말씀을 드려봅니다.