디지털 혁신: 가장 중요한 5가지 인재 요소
2023년 1월 5일| 기사
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성공적인 디지털 및 고급 분석 조직을 구축하는 것은 어렵습니다. 인재와 기술에 대한 결정은 종종 혁신의 성공을 결정합니다.
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회사 전체를 디지털화하든 조직 내에서 디지털 및 고급 분석(DnA) 신생 기업을 설립하든 디지털 전환 은 중요한 과제입니다. 우리는 이러한 변화가 그 과정에서 비틀거리는 것을 자주 보았고 리더들은 종종 시간이 지남에 따라 개선 사항을 유지하는 데 어려움을 겪습니다.
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저자 소개
혁신 여정 전반에 걸쳐 인재와 기술은 계획 및 고용에서 관리 및 개발에 이르기까지 성공에 매우 중요합니다. 우리는 최근 다양한 산업 분야에서 각각 지난 3년 이내에 수행된 30개 이상의 대규모 디지털 혁신을 재검토했습니다. 우리의 목표는 이러한 프로그램의 성공을 주도(또는 방해)하는 인재 및 기술 결정에 대해 더 잘 이해하는 것이었습니다. 이 연구에서 다섯 가지 핵심 주제가 나타났습니다(자료 1).
전시회 1
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1. 인재를 유치하고 가치 제안을 선명하게 하기 위해 선임 디지털 리더를 우선적으로 채용합니다.
궁극적으로 성과는 인재 및 기술 전략과 수석 데이터 사이언티스트와 같이 혁신을 주도하는 선임 리더십의 역량에 의해 정의됩니다. 실제로 그룹 또는 단위 성과의 변동성 중 최대 50%는 개별 리더에 기인합니다.1이 사람들은 다양한 방식으로 미래의 조직을 형성합니다. 후보자 선별 및 고용, 기술 표준 설정, 작업 방식의 분위기 설정(예: 협업, 혁신, 빠른 실패 또는 학습, 높은 품질 유지). 이러한 역할에 적합한 개인을 선택하는 것이 디지털 혁신의 성공을 정의합니다. 따라서 광범위한 검색을 수행하는 데 필요한 시간을 투자하는 것이 중요합니다.
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의미심장하게도 올바른 임명은 후속 채용의 분위기를 결정합니다. 최고 디지털 책임자(CDO)는 후속 인재를 유치하기 위한 회사의 직원 가치 제안에 핵심적으로 기여합니다. 올바른 수석 데이터 과학자, 데이터 엔지니어, 소프트웨어 엔지니어 및 기술 설계자를 쉽게 찾을 수 있도록 CDO가 상급자 역할에서 하급자 역할로 이동하면서 하향식으로 고용하도록 허용하는 것이 중요합니다. CDO의 경험과 신뢰성은 브랜드와 스토리가 타당한지, 적절한 보상이 있는지, 회사가 라이프스타일 문제를 해결하는 방법과 같은 조직의 다른 모든 요소를 고려한 후 최고 수준의 인재가 회사에 합류하도록 설득하는 데 도움이 될 것입니다. . 이러한 모든 요소는 효과적인 변경 관리에 매우 중요합니다.
일반적으로 조직은 조기 채용으로 지름길을 택하려고 하면 프로그램의 전반적인 명성과 실행 가능성을 위험에 빠뜨립니다. 실제로 우리의 경험에 따르면 지름길을 택하면 혁신이 6개월에서 1년 이상 지연될 수 있습니다. 따라서 조직은 더 나아가 성공을 위한 디지털 리더를 설정하는 데 적극적으로 나서야 합니다. 즉, CDO가 영향력을 행사하고 테이블에 자리를 잡고 프로그램이 최고 경영진의 헌신과 확신을 요구할 만큼 충분히 커야 합니다.
2. 디지털 인재를 위한 가치 제안 재고
CDO는 인재와 관련되어 조직의 가치 제안을 형성하는 데 중요한 요소이지만 리더가 혼자 할 수 있는 일은 많지 않습니다. 현지 고용 시장과 인재 풀은 물론 해당 산업 부문에 특정한 요소를 고려하고 현지 상황에서 자신의 작업 환경을 개선하기 위해 노력하는 것이 중요합니다. Google 및 Amazon과 같은 거대 기술 회사와 항상 디지털 인재를 놓고 경쟁할 것이라고 가정할 필요는 없습니다. 실제로 기업은 핵심 기술 역할을 유치하기 위해 다른 지역 기업과 경쟁하는 경향이 있습니다. 예를 들어 광업 회사는 대형 기술이 운영되지 않는 외딴 지역에 있을 수 있으므로 디지털 인재를 위한 경쟁은 주로 다른 광업 기업 및 석유 및 가스 회사와 이루어집니다. 즉, 디지털 기술은 특정 산업에 국한되지 않고
급여 또는 존경받는 기술 리더십과 같은 최소 요구 사항을 충족한 후 업계가 각 개별 후보자의 특정 요구 사항에 어떻게 호소할 수 있는지 고려하십시오. 두각을 나타내려면 기업은 최신 기술 스택에 전념해야 합니다. 특정 범주의 후보자에게 동기를 부여하는 요인을 이해하고 그에 따라 피치와 작업 환경을 조정하십시오. 일부 산업에서는 지원자가 원하는 것을 즉시 제공할 수 있다는 점을 인식하는 것이 도움이 됩니다. 예를 들어, 자동차, 제조 또는 에너지 부문에서는 순 제로 경제로의 전환과 같은 도전적이거나 새로운 문제를 해결하고 첨단 기술을 사용할 수 있는 기회가 있을 수 있습니다. 최고 수준의 교육 프로그램 또는 교육 회의에 대한 액세스를 포함하여 개발 기회를 제공할 수 있습니다.
한 마이닝 업체에서는 디지털 인재에게 중요한 사항에 초점을 맞추기 위해 회사 가치 제안을 수정했습니다. 항공사에서 사용 가능한 높은 수준의 데이터와 위태로운 솔루션은 최고의 인재를 위한 매력적인 가치 제안의 핵심 구성 요소였습니다. 즉, 회사는 원격 작업 위치와 같은 디지털 인재를 유치하려고 할 때 여전히 극복해야 할 장애물이 있지만 이러한 장애물은 해결할 수 있습니다.
이 외에도 기술 문화에 대한 정확한 그림을 개발하는 것이 중요합니다. 성공적인 조직을 구축하려면 기술, 사고 방식 및 작업 선호도의 혼합이 필요하며 주어진 기술 역할 내에서도 바람직합니다. 이러한 맥락에서 고용주는 전체 조직 구성의 일부로 특정 프로필을 고용해야 하며 다양한 프로필에 맞춰진 기대치를 명확하게 정의하면 혼란을 최소화할 수 있습니다.
역사적으로 문화는 디지털 이니셔티브의 영향을 전달하는 데 가장 큰 장애물이었습니다.2조직은 현재 위치를 이해하고, 전략과 문화 전반에 걸쳐 비전을 설정하고, 격차와 문화 적합성에 따라 직원을 고용해야 합니다.
마지막으로, 문화 환경 내의 팀 역학이 중요합니다. 고용주는 일부 직원이 비즈니스 기능과 함께 일하는 데이터 엔지니어와 같이 자신의 전문 분야가 아닌 그룹과 함께 일하는 데 부여하는 중요성을 신중하게 고려하여 협업 모델에 세심한 주의를 기울여야 합니다. 해결해야 할 비즈니스 문제와 작업을 주도할 거버넌스 모델을 기반으로 개인이 매일 경험하는 것을 이해하고 그에 따라 어필하는 것이 중요합니다. 동료 그룹과 예상되는 책임 수준도 똑같이 중요합니다. 주어진 팀의 수준을 정확하게 투구하고 있는지 확인하십시오. "1계층" 팀에 등록하고 덜 고상한 문제를 해결하고 있음을 알게 된 동료는 흥미를 잃고 출구를 찾을 수 있습니다.
3. 디지털 인재를 내부적으로 고용하되 기술 능력에 대한 높은 기준을 유지하고 재교육에 대해 현실적이어야 합니다.
모든 디지털 인재가 조직 외부에서 오는 것은 아닙니다. 실제로 기업에는 아직 개발되지 않은 디지털 인재가 있는 경우가 많습니다. 먼저 기술 역할에 대한 평가 및 채용 프로세스에는 단순히 이력서 검토 및 리더십 기술 평가가 아닌 기술 역량 평가가 포함되어야 합니다. 동시에 모든 디지털 제품에 정교한 기술이 필요한 것은 아닙니다. 강력한 비디지털 인재를 보유한 회사는 현재 직원의 기술을 향상시켜 디지털 요구 사항의 최대 70%를 충족할 수 있습니다. 이러한 사람들을 발견할 수 있다는 것은 매우 중요하며 기술 설문 조사와 같은 기술을 통해 달성할 수 있습니다.
기존 직원을 교육할 것인지 외부에서 고용할 것인지에 대한 결정은 후보자가 역할에서 완전히 독립하는 데 걸리는 시간과 같은 측정 가능한 기준을 기반으로 해야 합니다. 숙련도를 높일 수 있는 직원 수와 교육 및 개발 여정을 수행하는 데 필요한 시간에 대해 현실적으로 파악하는 것이 중요합니다. 숙련도를 높이는 첫 번째 직원은 높은 데이터 및 기술 준비성을 갖추고 있으며 강력한 비즈니스 후원의 혜택을 받는 직원입니다.
이 외에도 회사는 외부에서 고용하든 제3자를 통해 직원을 고용하든 더 경험이 많은 엔지니어와 함께 일하면서 배우고 성장할 수 있는 위치에 내부 고용인을 배치해야 합니다. 또한 내부 채용의 이점을 가끔 간과하기도 합니다. 내부 채용이 개발 또는 제품 팀과 운영 간의 연결을 강화할 수 있다는 것입니다.
경영진은 기존 인재를 얼마나 빨리 전환할 수 있는지 과장하는 경향이 있습니다. 내부적으로 기술을 향상하기로 선택한 경우 사용 사례를 전달하려는 속도를 고려해야 합니다. IT 내에서 직원을 재교육하는 것은 쉽지 않으며 일부 역할은 재교육하기에는 너무 전문화되어 있습니다(예: 사이버 보안 엔지니어 및 시스템 설계자). 그러한 경우에는 시장에서 해당 역할을 위해 특별히 고용하는 것이 좋습니다. 예를 들어 내부 직원이 Azure 데이터 엔지니어 인증을 통과하기 위해 온라인 과정을 완료하는 데 최대 100시간 이상의 주말 작업이 필요할 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 팀을 매우 빠르게 채우지 못할 것입니다.
대부분을 직접 하기로 결정했다면 내부 인재를 전환하는 것이 합리적이지만 프로세스 엔지니어가 2개월의 교육으로 전환될 수 있다고 상상하지 마십시오. 예를 들어 고품질 데이터 과학자 또는 기술 설계자가 되려면 몇 년이 걸릴 수 있습니다. 초기에 매우 유능한 사람들을 고용하지 않는 한 프로그램이 추진력을 얻는 데 필요한 초기 승리를 얻지 못할 것입니다. 조기 채용으로 지름길을 택하려고 하면 프로그램의 전반적인 평판과 실행 가능성이 위험해집니다.
4. 디지털 인재를 위한 학습 및 개발 프로그램 구축
기술적 변화의 속도가 공식 훈련 프로그램 수립을 어렵게 만들 수 있기 때문에 기술 개발은 훈련 이상으로 확장되어야 합니다.삼실무 교육과 구조화된 학습 프로그램을 결합하여 기술 세트를 완성하면 DnA 기술의 개발 및 내장을 가장 잘 촉진할 수 있습니다. 이러한 맥락에서 견습생 모델이 잘 작동할 수 있으므로 고위 리더를 먼저 고용하는 것이 중요합니다. 상급 직원과 함께 일하고 싶어하는 경우가 많은 하급 직원과 연결될 때 주력 직원과 전문 임시 계약자는 강력한 업무 학습을 제공할 수 있습니다. 지속적인 학습을 향한 이러한 노력은 임원 및 고위 기술 리더십을 포함한 고위 직원에게도 적용됩니다. 이상적으로는 시간의 절반에서 2/3를 일상 업무에 적극적으로 할애해야 합니다. 이러한 방식으로 모든 사람이 최종 제품 개발에 참여하여 기술 향상과 유지율을 모두 향상시킵니다.
특히 많은 성공적인 조직은 근로자가 스스로 학습할 수 있는 유형의 환경을 만드는 데 중점을 둡니다. 예를 들어 Google에서는 대부분의 추적 교육이 "g2g"(Googler-to-Googler)라는 직원 간 네트워크를 통해 이루어집니다. 6,000명 이상의 사람들을 포함하는 네트워크 회원들은 동료들의 발전을 돕기 위해 시간을 할애합니다.4
선두 기업은 뒤처진 기업보다 더 나은 보상(67% 대 41%), 더 큰 혜택(64% 대 23%), 더 많은 책임(78% 대 58%)으로 더 높은 기술 수준에 보상하는 경향이 있습니다.5직원들은 자신의 기술을 지속적으로 업그레이드해야 한다는 것을 이해하고 있으며 이를 위한 다양한 방법이 있습니다. 특히 머신 러닝, Python 또는 R과 같은 수요가 많은 기술에 대한 인증을 위해 무료 또는 저렴한 과정을 이용할 수 있는 온라인에서 더욱 그렇습니다. 직장이나 개인 시간에 가져 가라. 잠재력이 있는 사람들에게 핵심은 기회와 인센티브를 제공하는 것이지만 추가 교육을 받을 필요는 없습니다. 물론 구조화된 학습은 새로운 기술 세트를 완성하고 장기적인 학습 여정을 촉진하는 데 도움이 됩니다.
코호트 및 역할별 학습 여정은 기업 전반에 걸쳐 위에서 아래로 진행되는 것이 필수적입니다. 최고 경험 책임자의 팀, 데이터 엔지니어, 번역가 및 개발 중인 제품을 운영하는 사람들과 같은 다양한 코호트를 위한 학습 여정에는 온라인 과정의 구성 요소와 대면 사례가 포함되어 있습니다. ) 및 그룹(대화형) 학습.
마지막으로, 현실적이 되는 것이 중요합니다. 동급 최강의 데이터 과학자는 학교에서 수년을 보낸 다음 선도 기업에 고용되기 전에 직장에서 더 많은 시간을 보냅니다. 내부 6개월 교육 프로그램으로 이를 다시 만드는 것은 불가능합니다.
5. 인도를 보완하기 위해 임시 계약자를 활용하여 즉각적인 결과와 장기적인 역량 구축 간의 균형을 평가합니다.
새로운 기술과 문화를 도입하는 것은 모든 혁신의 성공에 필수적입니다. 그러나 빠른 성과와 지속 가능성 사이에는 고려해야 할 트레이드 오프가 있습니다(그림 2). 모든 회사에는 이러한 기술이 필요합니다. 문제는 얼마와 언제입니다.
전시회 2
우리는 장애가 있는 개인이 우리 웹사이트에 동등하게 접근할 수 있도록 노력합니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주십시오.
계약자는 변환의 초기 속도를 촉진하는 데 도움이 될 수 있지만 강력한 전환 계획은 성공적인 기능 이전 및 소유권을 보장해야 합니다. 이를 달성하는 데 도움이 되는 여러 조치가 있습니다.
일반적으로 속도, 지속 가능성 및 혁신 정도의 균형을 맞추려면 절충이 필요합니다. 성공적인 반복을 위해서는 빠르게 실패하고 그러한 실패로부터 배울 수 있는 문화가 필요합니다.6이것이 없으면 계획이 장기적으로 제대로 작동하는지 확인하는 것이 중요합니다.
강력한 고위 리더십을 채용하면 성장의 촉매제가 될 것입니다. 신중하게 만들어진 가치 제안, 핵심 성과 지표 및 경력 경로는 인재를 유치하고, 동기를 부여하고, 성장시키고, 유지할 것입니다. 중요한 확장 고려 사항은 문화, 속도 및 품질의 균형을 유지하기 위해 직원을 위한 적절한 교육과 인재 소스의 최적 조합을 달성하는 것과 같은 주요 절충 결정을 정기적으로 재검토하는 것입니다. 이러한 주제에 대해 생각하고 반복하면 DnA 조직이 잠재력을 최대한 발휘하도록 성장하는 데 도움이 됩니다.