[해석] All you need is cash

[삼각산]

Modern management
현대경영

All you need is cash

당신이 필요한 모든 것은 현금

The increasingly desperate search for the stuff is changing modern management—not always for the better

점점 더 현금을 구하려는 필사적인 노력이 현대 경영을 바꾸고 있다. - 그러나 항상 더 좋은 것은 아니다.

the stuff : 현금 (속어), the ~ 와 함께 사용 

SELDOM has corporate strategy been turned on its head so quickly. Barely a year ago, cash was a dangerous thing to accumulate: activist investors stalked companies, urging boards to return it to investors, to pay special dividends or to buy back shares. Ever since the 1980s the fashion had been to make companies as lean as possible, outsourcing all but your core competencies, expanding your just-in-time supplier system around the globe, loading up with debt to “leverage” your balance-sheet. Old-style defensive conglomerates, such as Arnold Weinstock’s General Electric Company, were dismantled. Companies that hoarded cash—even ones as good as Toyota and Microsoft—were viewed with suspicion.

이렇게 급하게 기업전략이 방향을 바꾼 적은 없었다. 거의 일년 전에는 현금은 쌓아 놓기에는 위험한 것이었다. 활동적인 투자가들은 회사들을 치근대서 이사회에게 쌓아 놓은 현금을 투자자들에게 돌려줄 것을 촉구하고 특별배당을 지급하거나 자사주 매입을 하도록 했다. 1980년대 이래로 유행은 기업들의 핵심 경쟁력을 제외하고는 모두 아웃소싱을 하고, 적기에 글로벌적인 공급자 시스템을 확장하며, 부채를 대차대조표의 레버리지로 설정하면서, 가능한한 날씬한 회사로 만들었다. 옛 형태의 방어적 기업집단은 - 아놀드 와인스톡의 GEC과 같은 - 해체됐다. 현금을 축적했던 회사들은 - 토요타나 마이크로소프트와 같은 좋은 회사들 조차 - 의심스럽게 보여졌다.

No longer. For many big American companies, the day of reckoning came two months ago when the deepening financial crisis brought about the abrupt closure of the overnight commercial-paper market. This briefly sent even the most solid companies into a desperate scramble to find money to meet such basic obligations as paying their staff. Since then, the guiding principle for managers everywhere has been to gather up whatever cash they can find, and then do their damnedest to keep as much of it as possible for as long as possible.

더이상은 아니다. 많은 미국 대기업에게, 최후의 심판은 두 달 전에 찾아왔는데, 깊어가는 금융위기가 일일 CP시장의 갑작스러운 폐쇄를 가져왔을 때였다. 이것은 짧게 말하자면 대부분의 튼튼한 회사들까지도 극단적인 혼란으로 내몰았는데, 급료지불과 같은 그런 기본적인 의무를 이행하기 위한 현금을 구하려고 노력했다. 그런 이후에, 모든 경영자들에게 지침에 된 원칙은 그들이 구할 수 있는 현금이라면 무엇이라도 모아야 했다. 그리고 나서 가능한한 많이 가능한한 오랫동안 현금을 보유하는 가장 터무니 없는 일을 했다.  

the day of reckoning 계산일, 결산일; [the Day of Reckoning] 《특히》 응보를 받는 날, 최후의 심판일

For some firms—the investment banks or the Detroit carmakers—this struggle is already a very public affair. But most of the panic is still hidden. In Britain solid corporate giants are finding it harder to roll over routine loans. Across Europe nervous accountants say they will need to see more proof that firms are “going concerns” before they sign off year-end accounts. In America Fortune 500 firms now face questions from investors about how long their cash will last at current “burn rates”. In Silicon Valley, Sequoia, a venture-capital firm, recently told the small businesses in which it has invested to treat every dollar as if was the last they would ever raise, to cut jobs and scale back growth plans that were not immediately “cashflow-positive”. And the emerging world is not immune: witness a stiff e-mail from Ratan Tata to managers at India’s bellwether Tata group telling them to undertake “a critical review of their cashflow requirements and business plans”.

몇몇 회사들한테 - 투자은행 또는 디트로이트 자동차 제조업체 - 이 고난은 이미 매우 공공연한 일이다. 그러나 대부분의 혼란은 여전히 감춰져있다. 영국에서 튼튼한 거대 기업들은 일상적 대출을 연장하는 것이 더 어려워졌다는 것을 알았다. 유럽 전역에서 긴장한 회계사들이 말하기를 더 많은 증거를 볼 필요가 있으며, 이 증거는 기업이 영속적인 이익을 낼 수 있는지에 대해서며 그들이 년말 회계에 최종 사인을 하기 전에 필요하다고 했다. 미국에서 포춘지 500대기업은 현재 투자자로부터 최근의 burn rates로 볼 때 그들의 현금이 얼마동안 지속될 수 있는가에 대한 질문에 직면하고 있다. 실리콘밸리에서, 세퀘이아, 벤쳐캐피탈 회사는 최근 작은 사업들을 말했는데 이 것은 모든 달러를 마치 그들이 구할 수 있는 마지막인 것처럼 취급하는 투자를 하는 것이며, 일자리를 줄이고 성장계획을 낮춰서 즉시 부정적 현금흐름이 되지 않도록 하는 것이다. 그리고 신흥국가도 (이 문제에서) 벗어날 수 없다. 즉 단호한 이메일을 보냈는데, 라탄타타씨(타타그룹회장)로부터 인도의 선도적 기업 타타그룹의 임원들에게 보낸 것이며, 그들에게 '현금흐름 요구와 사업계획에 대한 심각한 검토'를 수행해야함을  말하고 있는 것이었다.      

going concern" refers to a company's ability to continue functioning as a business entity  
Burn rate is a synonymous term for negative cash flow. It is a measure for how fast a company will use up its shareholder capital. Burn rate is calculated via the formula, 1/ CPI, where CPI stands for Cost Performance Index, which is equal to Earned Value / Actual cost.

Thrift and its paradoxes

절약과 그것의 역설들

 

This cash squeeze is a huge problem for the world economy, because as firms cut discretionary spending wherever they can, the result is likely to be a corporate version of what John Maynard Keynes called the “paradox of thrift”. Every firm does what is prudent for itself, but by cutting its spending it slows down the economy still further and thus hurts everybody, including itself. This will only reinforce the need for expansionary monetary and fiscal policy (see article) to boost demand; and also for more direct support in credit markets, such as the Federal Reserve’s prop for the commercial-paper market (already tapped by some large American firms).

이 현금 부족은 세계경제의 거대한 문제이다. 왜냐하면 기업은 그들이 할 수 있는 곳 어디에라도 임의의 지출을 삭감하려고 하기 때문이며 그 결과는 존 메나드 케인즈가 말한 '절약의 역설'의 기업버전이 될 것이다. 모든 회사는 그 자체로 절약한 것을 실행한다. 그러나 지출을 삭감함으로써 경제를 여전히 더 하락시키고 그래서 스스로를 포함한 모든 사람들을 더 고통스럽게 한다. 이것은 팽창적 통화와 수요를 촉발하는 재정정책 그리고 또한 신용시장에 대한 직접적인 지원 - CP시장에 대한 연방준비은행 지원과 같은(이미 몇몇 큰 미국 기업들이 이용했다) - 에 대한 필요성을 오직 강화시킬 것이다.

These are vital tasks for politicians and regulators, but for managers the paradox works the other way: spending money might be in society’s interests, but not in their shareholders’. For a whole generation of bosses, what they do in the next few months may come to define the rest of their careers.

이것은 정치인들과 규제자들에게 중대한 임무이다. 그러나 임원들에게는 이 역설이 다른 방식으로 작용한다. 현금 지출은 사회적 이익이 될 수 있다. 그러나 그들의 주주에게는 그렇지 않다. 모든 최고경영자들한테는 앞으로 몇 달 동안 그들이 하는 일이 그들의 남은 경력을 규정하게 될 수도 있다.

For the few lucky hoarders, this is a time to feel both smug and predatory. Japanese firms have been able to make $71 billion in foreign acquisitions so far in 2008, which is on track to be a record year. Bill Gates thought his company should have enough cash to survive a year with zero sales: its $21 billion pile now gives it even more options than normal. Cash-rich drugs firms, such as Eli Lilly, Roche, Merck and Bristol-Myers Squibb, have all said that the financial turmoil presents an opportunity for them to buy biotechnology companies at knock-down prices. Germany’s Siemens plans to provide finance for customers that are strapped for cash. A study, aptly from Citigroup (which axed 52,000 people this week), shows cash hoarders now outperforming indebted firms, having lagged before.

소수의 운좋은 (현금)축적자에게는, 자부심을 느끼거나 탐욕적으로 느낄 수 있는 시간이다. 일본 기업들은 2008년 지금까지 해외취득에 710억 달러를 사용할 수 있었으며, 계속 진행되어 기록적인 한 해가 될 것이다. 빌 게이츠는 그의 회사가 판매가 없더라도 한해를 생존할 수 있는 충분한 현금을 가져야만 한다고 생각했다. 즉 210억 달러의 재산은 현재 정상적일 때보다 더 많은 선택권을 주고 있다. 현금이 풍부한 제약회사들은 - 엘리 릴리, 로슈, 머크, 브리스톨마이어스퀴브와 같은 - 금융혼란이 매우 낮은  가격에 바이오테크놀러지 기업을 살 수 있는 기회를 제공한다라고 모두 말하고 있다. 독일의 지멘스는 현금 부족상태에 묶인 고객들에게 금융을 제공할 계획을 갖고 있다. 한 연구는 - 적절하게도 이번 주에 5만2천명을 감원한 씨티그룹에서 볼 수 있듯이 - 현금을 쌓은 기업들이 이전에는 뒤쳐졌지만 현재 빚이 많은 회사들을 압도하고 있다는 것을 보여주고 있다.

For the non-hoarders, there is a balance to be struck. In the short term some of the old ways to perk up your share price now seem suicidal. Huge dividends or share buybacks have to be regarded as reckless (even though share prices, as Warren Buffett points out, look cheap). What was once seen as evidence of corporate fitness for the moment looks like anorexia. More padding—in the form of cash in the bank—will be necessary to secure a clean bill of health. Likewise, ultra-lean supply chains no longer look like such a brilliant idea when you have to find cash to keep afloat a supplier that cannot get even basic trade credit. “Just in time” is giving way to “just in case”.

현금을 쌓지 않은 회사들한테는 균형은 중요하다. 단기적으로는 주가가 회복하는 오랜 방법 가운데 일부는 현재 자살 행위처럼 보인다. 거대한 배당이나 자사주 매입은 무분별한 것으로 간주되어야만 한다.(주가가 워렌버핏이 지적했듯이 매우 낮게 보일지라도). 잠시동안 기업건강의 증명으로서 한 때 보였던 것은 이제 식욕부진처럼 보인다. 더 불리는 것은 - 은행에 현금의 형태로 - 완전한 건강증명서를 구하는데 필요한 것이 될 것이다. 그 밖에 크게 야윈 공급 체인들은 더이상 멋진 생각처럼 보이지는 않는데, 당신이 기본적인 무역 신용조차 얻을 수 없는 공급자를 부양해주기 위한 현금을 구해야만 할 때에 그렇다. JUST IN TIME(적기에)는 JUST IN CASE(만약에)한테 자리를 양보하고 있다. 

The bloodbath or the death spiral?

대량 해고 또는 계속적인 해고?

But for how long? This new conservatism is not solely motivated by the fact that cash is hard to come by; demand is also falling for most firms’ products. Households and firms alike have hit the pause button, and no one knows when they will press “play” again. Companies need to plan for that day as well.

그러나 얼마나 오래동안일까? 이 새로운 보수주의는 현금이 손에 넣기 어렵다는 사실로 인해 주로 동기유발이 된 것은 아니다. 수요는 또한 대부분의 기업 제품에 대해 하락했다. 가계와 기업은 모두 정지 단추를 눌렀다. 그리고 누구도 그들이 언제 다시 플레이버튼을 누르게 될지 알지 못한다. 회사들은 또한 그 날을 위해 계획이 필요하다.  

As in every downturn, who succeeds and who fails is likely to be determined not by what costs are cut, but how they are cut and above all which ones are not cut. There is a hint of blind panic about some redundancies. Companies argue that one big swing of the axe does less harm than what Sequoia calls the “death spiral” of successive morale-sapping rounds of modest job cuts. But firms that get a reputation for too readily offloading people whom they described only recently as “our most import!ant assets” will suffer eventually in the labour market. One reason why downturns tend to be good times to launch new businesses is because established companies abandon promising growth opportunities too fast. Oracle and Microsoft were both born in difficult economic times.

모든 것들이 하락하는 속에서, 누가 성공하고 누가 실패하는지는 비용을 얼마나 삭감할 것인지에 의해서가 아니라 어떻게 삭감할것이며 그리고 무엇보다도 어느 것을 삭감하지 않을지에 의해서 결정될 것 같다. 여기에는 약간의 과잉에 대한 작고 어두운 혼란이 존재한다. 기업들은 주장하기를 한 번의 대규모 감원은 세퀘이아가 말한, 적당한 일자리 감축에 대한 계속적인 도덕 파괴의 장인, '죽음의 나선'보다 덜 해롭다. 그러나 최근에 우리의 가장 중요한 자산이라고 표현했던 사람들을 너무 쉽게 떨궈낸다는 평판을 얻는 기업들은 결국에는 노동시장에서 고통을 받게 될 것이다. 한가지 이유 즉 왜 시장하락이 새로운 사업을 시작할 좋은 시점이 되는 경향이 있는가에 대한 한가지 이유는 이미 설립된 회사들이 성장의 기회에 대한 약속을 너무 빨리 포기하기 때문이다. 오라클과 마이크로소프트 모두가 어려운 경제 여건 속에서 탄생했다.

And there will also come a time when the necessity to safeguard cash is not so all-consuming. Rash though some of them seem today, the Western management fads of the past 30 years improved productivity (one year’s outperformance does not prove the Japanese model was right). But even if cash does become more plentiful, it is doubtful whether today’s generation of managers will be quite so cavalier about taking it for granted. That change in attitude, more than anything else, will be the legacy of this credit crunch for the corporate world.

그리고 또한 안전지킴용 현금에 대한 필요에 그렇게 전력을 다하지 않을 때가 또한 올 것이다. 비록 들 중 일부는 오늘날 조급해보일지라도, 지난 30년 동안의 서구의 경영 유행은 생산성을 향상시켰다(한 해의 초과성과가 일본의 모델이 옳았다라고 증명하지 않는다.) 그러나 현금이 더 풍부해진다 하더라도, 오늘날의 많은 경영자들이 당연한 일들로 생각해야 하는 것들에 대해 너무 거만한 것은 아닌지에 대해 의심스럽다. 이것은(어려운 경제여건이 사업을 시작하기에 좋은 시기라는 생각) 태도를 바꾸고, 그 무엇보다도, 기업세계의 신용위기에 대한 유산으로 남게 될 것이다.

all-consuming [ɔ́lkənsúːmiŋ] 전력을 다하는  

[해적]

첫번째 paragraph에서 SELDOM has corporate strategy been turned on its head so quickly는 "기업 전략이 이렇게 급하게 정반대로 되는 경우는 좀처럼 없었다"가 어떨런지요? 방향을 바꾼다는 것은 원래의 방향에서 바꾼 정도가 그리 크지 않게도 보이지만 이 경우에는 완전히 그 방향이 바꾼 어감을 줍니다.