이미 진부해져 버린 듯한 지식경영 논의가 최근 다시 주목을 받고 있다. 지식경영의 본질적 가치가 어디에 있으며, 지난 날의 성공과 실패 경험을 통해 얻은 교훈은 무엇인지 되짚어 보기로 한다.
우리가 수학 문제 하나를 풀기 위해서는 언어, 공간, 수리 등 다양한 지식과 능력의 조합이 필요하다. 이와 같은 문제 해결 역량을 갖추기 위해서는 개인에게 오랜 학습과 훈련이 요구된다. 기업 조직도 마찬가지다. 기업이 직면하는 현실의 복잡한 문제들은 다양한 경험과 지식의 조합을 필요로 한다. 문제는 이러한 창의적이고 복잡한 지식의 조합이 어느 기업 조직에서나 가능한 것이 아니라는 점이다. 개인과 마찬가지로 열심히 공부해온 조직(Learning Organization)에서나 가능한 일이다. 향후 직면하게 되는 문제를 잘 해결할 수 있는 기업과 그렇지 못한 기업은 지금까지 그 조직이 공부를 열심히 해왔느냐 하는 데 달려 있다고 할 수 있다. 지금까지 성공적으로 비즈니스를 수행해온 기업을 가만히 들여다보면 대부분 지속적인 학습 과정을 통해 경험과 지식을 축적하고 이렇게 축적된 노하우와 지식을 창의적으로 조합할 줄 아는 ‘공부 잘하는 학습 조직’의 형태를 띠고 있다는 것을 알 수 있다.
이처럼 개인의 학습 메커니즘을 기업 조직에 원용한 것이 바로 지식경영(Knowledge Management: KM)이다. 조직은 단순한 개인의 총합이 아니라 이미 유기체로서 작동하는 하나의 실체와 같다. 따라서 환경 변화에 능동적으로 적응하고 대처하기 위해서는 기업도 개인과 마찬가지로 지속적인 학습이 필요하다. 꾸준한 학습을 통해 기업 조직이 응용력과 변화 대처 능력을 갖지 않고서는 급변하는 환경 변화를 감당할 수가 없기 때문이다. 체계적으로 축적한 지식을 시의 적절하게 활용하고 이를 창조적으로 조합하여 새로운 지식을 창출할 수 있어야 비로소 변화를 주도하는 일류 기업이 될 수 있는 것이다. Chevron Texaco는 적정 시점에, 적정 인력에게, 적정한 컨텐츠를 제공함으로써, 주어진 상황에서 최선의 의사결정을 할 수 있고 경쟁자보다 빨리 비즈니스 기회를 발굴하며 혁신적인 아이디어를 촉진할 수 있도록 만들어주는 일련의 프로세스 및 행동 방식을 지식경영이라고 정의하고 있다.
지식경영이 남긴 것은…
핵심 지식의 효과적 관리와 운영이 기업 성과에 커다란 영향을 미칠 수 있다는 ‘지식경영(Knowledge Management)’의 본질적 가치는 21세기 문턱에서 신경영의 중요한 화두로서 대두되었다. 이러한 지식경영의 본질적 가치에 힘입어 1998년을 전후로 하여 우리 기업들도 ‘지식경영’을 신경영의 모토로 삼으면서, ‘지식 사회의 도래’라는 커다란 변화를 주도해 나갔다. 게다가 정보기술의 발전이 지식경영 확산의 촉매제 역할을 담당하면서, 우리 기업들은 경쟁적으로 지식관리시스템(Knowledge Management System :KMS)을 도입하였다.
그러나 얼마 지나지 않아 IT 산업에 대한 거품이 꺼지면서 ‘지식경영’도 한때의 유행처럼 경영진의 관심에서 멀어지게 되었고 남은 것이라고는 구성원으로부터 철저하게 외면 받는 고가의 IT 인프라, 지식관리시스템(KMS)과 구성원들의 냉소뿐이었다. 더불어 조직 내에 경쟁적으로 신설했던 지식경영팀도 점차 기업의 조직도에서 그 모습을 감추게 되었다. 이러한 결과는 복잡하고 이해하기 어렵게 만들어진 개발자 위주의 지식관리시스템과 구성원들의 철저한 무관심과 이해 부족, 관련 제도의 실행력 미비, 변화 관리의 실패, 경영진의 관심 이탈 등이 그 주요 원인인 것으로 드러났다.
그러나 시간이 아무리 많이 지나고 실행 상에 문제가 아무리 많이 있었다고 해도 지식경영의 본질적 가치는 여전히 유효하다는 점을 우리는 주목해야 한다. 더구나 최근 들어 기업의 업무 프로세스의 개선과 글로벌 스탠더드 확립 문제가 중요한 경영 과제로 강조되면서 지식경영의 가치가 새롭게 재조명되고 있다는 점은 우리에게 시사하는 바가 크다.
성공과 실패가 남긴 교훈
이러한 움직임 속에서 최근 지식경영을 성공적으로 수행하고 있는 국내외 기업의 얘기가 심심치 않게 전해지고 있다. 2003년 7월 20일자 매일경제신문에 따르면 LGCNS는 현재 지식경영에 대한 실적과 기여도를 평가하여 개인 인사고과에 10% 이상 반영하고 있으며 50%에 가까운 구성원들이 학습조직(CoP)에 참여하고 있고 지식경영에 대해 90%이상의 구성원이 호의적인 평가를 내리고 있는 것으로 조사되었다.
IBM의 경우에도 지난 1995년, 루거스너 회장은 ICM Asset Web이라는 지식관리시스템을 시작으로 본격적인 지식경영체제 구축에 앞장 섰던 것으로 알려져 있다. 결국 루거스너의 강력한 리더십을 바탕으로 한 지식경영의 전개가 IBM의 부활을 촉진하는 계기가 되었던 것으로 평가 받고 있다. 이러한 기업들의 성공에는 과연 어떠한 요인이 숨어 있는 것일까?
첫째 지식경영이 기업의 비전 달성과 전략 실행의 중심 축이 될 수 있어야 한다는 점이다. 미국생산성본부(APQC)의 연구 결과에 따르면 사업전략과 연계하여 지식경영의 Value Proposition을 설정하는 것이 지식경영을 성공적으로 이끄는데 있어 무엇보다도 중요하다고 한다. 이를 바탕으로 사업전략과 지식경영 과제의 적절한 연계, 지식경영에 대한 리더의 관심과 열정, 그리고 적극적인 예산 지원 등이 뒷받침 되어야 한다고 한다. 더불어 지식경영을 꾸준히 실천하고 지원할 수 있는 공식적인 조직과 인력의 확보가 지식경영 성공에 커다란 영향을 미치는 것으로 조사되었다.
둘째, IT 시스템이 아닌 사람 중심으로 지식경영을 추진해야 한다. 세계 1위의 휴대폰 제조업체 노키아는 단순한 지식 공유 차원을 넘어서 구성원들의 의식 공유(Consciousness Sharing)에 지식경영의 본질이 있다고 생각했다. 여기에는 현장에서 쌓은 업무 지식과 경험은 물론이고 자신들의 깨달음까지도 함께 공유하겠다는 의지가 내포되어 있는 것이다. 따라서 IT 인프라보다는 구성원들간의 공식적, 비공식적 만남과 관계성을 더욱 중요시하고 있는 것으로 알려져 있다. 특히 이러한 지식경영의 근간이 조직간, 구성원간의 강력한 신뢰를 바탕으로 하고 있다는 점에서 우리에게 시사하는 바가 크다 하겠다.
셋째, 구성원이 지식 창출, 공유, 확산에 적극 참여할 수 있도록 다각적인 동기 부여가 필요하다는 점이다. 이를 위해서는 우선 지식경영 활동에 투입한 노력과 시간에 대해서 적절한 인정과 보상이 필요하다. 만약 구성원들이 지식경영활동 자체가 진짜 일을 하는데 방해가 된다고 생각한다면 그들은 지식경영을 귀찮은 활동으로 여기고 곧 포기하고 말 것이다. 이러한 점에서 최근에 소개된 국내 한 중견 광고업체의 지식경영 실패 사례는 우리에게 시사하는 바가 크다. 새로운 아이디어 발굴이 비즈니스 성공의 핵심인 광고업계에서는 지식경영의 가치는 그야말로 대단했다. 양질의 정보와 아이디어를 체계적으로 공유할 수만 있다면 광고사업에서 커다란 성공을 보장 받을 수 있을 것이라 기대했기 때문이었다. 하지만 이와 같은 애초의 기대에도 불구하고 지식경영이 남긴 것은 겨우 일주일에 한두 건 정도의 지식만이 등록되는 지식관리시스템과 구성원들의 냉소뿐이었다. 이러한 결과는 무엇보다도 구성원들을 지식경영 체제 안으로 끌어들일 적극적인 유인책이 없었다는데 그 주요 원인이 있었다. 바쁜 일상업무를 두고 특별한 혜택도 없이 자신이 가진 핵심 정보와 아이디어를 자발적으로 공유하기란 쉽지 않은 일이었기 때문이었다(매일경제 2003년 6월 16일자 기사 참조).
반면에 Hewlett-Packard Consulting의 경우에는 the Know-ledge Masters Award라는 제도를 만들어 지식경영에 기여도가 큰 사람에게 상패 수여와 함께 여행 상품과 상금을 지급하고 있고 Xerox는 지식경영에 대한 구성원의 공헌을 치하하고자 ‘명예의 전당(Eureka Hall of Fame)’ 제도를 두어 상패 및 상금을 수여하고 명예의 전당 리스트에 이름을 올리는 특전을 제공하고 있는 것으로 알려져 있다.
넷째, 구성원의 역량 개발을 위해 학습과 교육이 이루어져야 한다. 미국생산성본부(APQC)에 따르면 지식전문가를 많이 만드는 것이 결국 조직의 역량을 강화하는 지름길이라고 한다. 또한 지식전문가를 육성하고 조직 내에 공식적인 전문가인증제도를 두는 것은 구성원의 동기 부여에도 커다란 영향을 미치는 것으로 알려져 있다. 따라서 가급적 지식 영역을 세분화하여 많은 사람을 지식전문가로 불러 주는 것이 바람직하다. 이것은 다른 어떠한 보상방법보다도 동기 부여에 있어 커다란 효과를 지니고 있다.
다섯째, 지식경영이 구성원들의 업무와 직접 연계되어 있어야 한다. 현업을 수행하는 것과는 별도의 업무를 요구하는 지식경영 활동은 성공하기 힘들다. 지식경영 활동이 ‘없으면 안되게….’ 업무 프로세스를 재구성하고, 이에 맞도록 Work Flow와 결재시스템을 새로 짜야 한다. 조직과 구성원들 사이에 지식경영을 자연스럽게 내재화 할 수 있는 가장 효과적인 방법이 바로 업무 프로세스와 연계하는 것이다.
성공적인 지식경영을 위하여
그렇다면 지금 시점에서 우리 기업들이 지식경영을 추진하고 실천하는데 있어서 특히 유의해야 할 것은 무엇인가?
● 다하려고 하지 마라
우리가 첫째로 유의해야 할 것은 결코 ‘다하려고 해서는 안 된다’는 점이다. 경영 성과에 미치는 Impact가 크고 그 효과가 쉽게 드러나며 전략 달성에 있어 중요도가 큰 부문에 우선 집중하는 것이 필요하다. 처음부터 과유불급의 우를 범하지 않도록 하는 것이 중요하다. 욕심을 버리고 작지만 여러 번 성공할 수 있도록 해라. 지식경영의 성공은 작은 성공체험에서 출발할 것이다. 작은 성공이 큰 성공을 쉽게 만든다는 점을 잊지 말아야 한다.
● IT 시스템부터 고민하지 마라
시스템은 그야말로 지식경영을 도와주는 Tool에 불과하다. 물론 기업의 지식경영이 최근 IT 발전에 커다란 은혜를 입은 것은 사실이다. 하지만 지식경영은 결코 IT 시스템이 주가 되어서는 안 된다. 노키아 사례에서도 보았듯이 지식경영은 성공한 기업들에게서 공통적으로 찾아볼 수 있는 조직 구성원들의 행동에 깊이 내재되어 있는 하나의 ‘경영 습관’이라고 할 수 있다.
따라서 IT 시스템 중심의 지식경영은 결코 올바른 해법(Solutions)이라고 할 수 없다. 지난 몇 년간을 돌이켜보면 우리 기업들의 지식경영은 지식관리시스템(Knowledge Management System: KMS)에만 포커스를 맞춰 왔다고 해도 과언이 아니다. 따라서 지식관리시스템만 갖춘 기업을 우리는 주위에서 쉽게 찾아 볼 수 있다. 그 결과 지식관리시스템은 지식경영이라는 본래의 목적을 이루지 못하고 단순히 과거 사무실 벽을 차지하고 있던 캐비닛의 역할을 수행하는데 만족하고 있다. 그러기에는 우리가 너무 비싼 온라인 캐비닛을 마련한 셈이다.
● 구성원들을 괴롭히지 마라
IT 시스템에 맞춰 행동하도록 구성원을 괴롭히지 마라. 맞지 않는 옷을 억지로 입혀서는 자연스럽게 행동할 수가 없다. 어떻게든 사람들이 자연스럽고 편하게 지식경영을 체화할 수 있도록 해야 한다. 그러기 위해서는 우선 업무 프로세스와 지식경영 활동이 별개가 되지 않도록 해야 한다. 업무 프로세스를 새롭게 리엔지니어링 하든지 아니면 지식경영 활동을 프로세스에 맞춰서 할 수 있도록 해주어야 한다. 그래도 만일 억지로라도 해야 하는 상황이 온다면 구성원들에게 불편한 대가를 충분히 지불해야 한다. 그것이 당근일수도 있고 채찍일 수도 있다. 그러나 불편함을 감수하는 구성원들에게 채찍만으로 불만을 잠재우려고 해서는 곤란하다. 가급적 당근을 많이 주는 것이 불편함을 참게 만드는데 더 효과적이다. 그러나 지금까지 사람들이 당근 주기를 꺼렸던 것은 지식경영 자체에 대한 확신이 부족했기 때문이다. 어차피 비즈니스는 Give & Take가 기본 Rule이다. Take에 대한 확신이 있다면 Give에 대해서 주저할 이유가 없다. 더구나 구성원에게 주는 것을 아까워하지 마라. 준만큼 받을 수 있을 것이다. 특히 ‘조직 내 인정’이라는 돈 안드는 방안을 적극 활용하라.
● 큰 멍석부터 깔지 마라
전 구성원의 참여만이 성공의 지름길은 아니다. 오히려 많은 사람의 참여, 확신 없는 사람들의 참여가 핵심을 흐릴 수 있다. 지식경영의 본질은 핵심을 강화하는데 있다. 참여하는 사람도 마찬가지다. 확신 없는 사람들의 참여가 오히려 본질을 왜곡하고 성공체험을 가로 막을 수 있다. 물의 높이는 높은 둑의 위치에 의해서 결정되는 것이 아니라, 둑의 높이가 가장 낮은 부분에 의해 결정된다. 결국 낮은 곳을 통해 물이 흘러 내리기 때문이다. 지식경영의 성공 수준도 이와 마찬가지다. 결국 낮은 곳에서 성공 여부가 결정된다. 그저 그런 효과로 여러 사람들이 실망하게 될 때, 지식경영의 성공 수준은 낮아 질 수밖에 없다.
신기하게도 사람들은 자신이 스스로 알게 되는 경우에 더 쉽게 믿으려고 하는 경향이 있다. 반대로 누군가 직접 알려 주려고 한 것, 누군가 사실이라고 직접 말한 것은 잘 믿으려 하지 않는다. 실례로 사람들은 버스나 지하철에서 우연히 옆 사람들의 이야기를 통해 알게 된 사실을 더 쉽게 진실이라고 믿는다. 그것은 누구도 진실임을 강요하지 않기 때문이다. 본인 스스로 진실 여부를 판단할 수 있는 상황에 놓일 때 사람들은 쉽게 진실 쪽에 서게 된다는 것이다. 이와 마찬가지로 구성원에게 아무리 지식경영이 중요하다고 말해도 사람들은 잘 믿지 않는다. 오히려 몇몇의 열성 팬을 중심으로 성공체험을 만들어 내고 그 결과를 옆에서 지켜 볼 수 있게 해주는 것, 그래서 구성원 스스로가 지식경영의 가치를 느끼고 판단할 수 있는 기회가 자연스럽게 제공될 때, 그들은 시키지 않아도 스스로 지식경영의 전도사 역할을 담당하게 될 것이다. 그것은 버스나 전철에서 들은 남의 얘기가 여러 사람들의 입을 통해 자연스럽게 진실로 받아들여지는 과정과 마찬가지다. 그때야 비로소 전 구성원이 참여할 수 있는 멍석이 필요한 것이다. 처음부터 너무 커다란 멍석을 깔아주면 사람들은 선뜻 멍석에 나아가 춤을 출 수 없다. 오히려 자기들만의 작은 멍석에서 신나게 놀 수 있게 해주어야 사람들은 그 흥에 겨워 큰 멍석으로 나올 수 있는 것이다. 큰 멍석부터 깔지 마라.
● 지식경영을 습관으로 만들어라
습관은 결코 단숨에 만들어지지 않는다. 물론 기업들이 여러 가지 경영 기법들을 도입해서 쉽게 성과를 거두기도 한다. 남의 습관은 스스로 따라 하려 하고 스스로 필요하다고 깨닫지 않는다면 내 습관으로 만들기가 어렵다. 공부 잘하는 친구에게 공부하는 습관과 방법을 배우듯이 우리는 지식경영이 조직의 습관으로, 개인의 습관으로 배어 있는 기업에게서 그 방법과 습관을 배워야 한다. 그러나 사람들은 내재되어 있는 습관은 무시한 채 그 방법만을 배우려고 하기 때문에 쉽게 성공하지 못한다. 공부 잘하는 친구를 따라 하기 위해서는 처음에는 그가 어떻게 하는지를 정확하게 이해해야 한다. 아마도 ‘이렇게 하겠지’라는 막연한 추측과 기대만으로는 성공요인을 찾기 어렵다. 제대로 따라 한 후에 자기만의 노하우를 만들어야 한다. 그리고 습관으로 만들어야 한다. 습관은 만들기가 어렵지 만들면 쉽게 잊혀지거나 쉽게 없어지지 않는다. 그래서 지식경영은 습관이다. 습관화되지 않은 지식경영은 관심이 떨어지거나 강제성이 없어지면 쉽게 잊혀지게 된다. 습관화 되어서 부지불식간에 자기 몸에 배어 있을 때는 아무리 시간이 지나도 그리고 본인이 직접적인 관심을 보이지 않아도 습관은 쉽게 없어지지 않는다. 노키아의 구성원들은 자신들이 지식경영을 하고 있다고 말하지 않는다. 그저 그들의 습관이 남들이 말하는 지식경영인 것이다. 따라서 사람의 마인드와 행동방식의 변화가 선행되어야 한다. 그것이 지식경영을 습관으로 만드는 첫걸음이다.
변하지 않는 가치를 위하여
21세기 경영의 핵심은 ‘기업의 변화 능력 제고’에 있다고 한다. GE의 잭웰치가 지적했듯이 변화에 대한 신속한 적응능력, 이것이 향후 급변하는 환경 속에서도 변하지 않는 기업의 핵심역량이다. 따라서 기업이 변화에 민첩하게 대응하기 위해서는 조직의 학습 능력을 극대화하는 것이 필요하다. 그리고 조직의 학습 능력을 배양하기 위해서는 경영의 중심축을 학습의 근간이 되는 지식에 두어야 한다. 그것이 바로 지식경영의 본질이고 디지털 시대에 기업이 핵심역량을 축적할 수 있는 지름길이다. 벌써 진부해져 버린 듯한 ‘지식경영’ 담론이, 다시금 주목을 끄는 이유도 바로 여기에 있다 하겠다.