피해야 할 5가지 함정: DTC와 전자상거래의 장기전

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피해야 할 5가지 함정: DTC와 전자상거래의 장기전

2021년 9월 2일| 기사

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단순히 온라인 판매는 비교적 쉽습니다. 그러나 처음부터 지속 가능한 전자 상거래 비즈니스를 구축할 계획을 세우지 않으면 시간이 지남에 따라 확장 능력이 손상될 위험이 있습니다.

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기사(6페이지)

주요 테이크 아웃

• 팬데믹은 온라인 구매 능력에 대한 소비자 수요를 가속화했을 뿐입니다.
• 단순한 온라인 판매는 지속 가능한 전자 상거래 사업을 구축하는 것과는 매우 다릅니다.
• 기업은 소비자 직접 판매를 시작할 때 5가지 함정을 피해야 합니다.

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너무 빨리 일어났기 때문에 거의 기적처럼 느껴졌습니다. 전 세계 기업들이 COVID-19 팬데믹에 대응하여 전자 상거래로 전환했습니다. 하룻밤 사이에 레스토랑, 식료품점, 커피숍, 전통 소매점에서 온라인 주문 및 배달이 가능해졌습니다. 기업이 예상치 못한 도전에 직면하여 문을 열어 두려고 노력하면서 비즈니스 독창성의 승리였습니다.

많은 사람들에게 그것은 효과가 있었습니다. 미국의 전자상거래 판매 보급률은 전년도 약 16%에서 2020년 약 35%로 두 배 이상 증가했으며, 이는 몇 달 만에 약 10년 동안의 성장 에 해당합니다 . 온라인에서 더 많이 구매하는 소비자의 비즈니스를 성공적으로 포착한 회사는 전자상거래가 전체 매출의 거의 50%까지 증가했으며, 소비자가 더 큰 구매 유연성을 계속 요구함에 따라 이 수준이 지속되거나 증가할 것으로 예상됩니다. 이러한 변화는 오래 지속될 것으로 예상됩니다. 중국 소비자의 약 55%는 위기가 절정에 달한 후에도 온라인으로 식료품을 계속 구매할 가능성이 높습니다.

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저자 소개

도전? 모든 사람이 모든 것을 온라인에서 구매하는 것처럼 느껴지더라도 대형 소매업체는 수년 동안 전자 상거래 기능에 투자하여 변화된 소비자 행동에 빠르게 적응할 수 있었기 때문에 주요 수혜자였습니다. 중소 규모의 소매업체(연매출 50억 달러 미만)와 소비재 및 의류 회사와 같은 브랜드 제조업체는 여전히 전자상거래에서 수익의 훨씬 적은 부분을 실현하고 있습니다. 이들 회사는 성공적인 전자 상거래 사업을 구축하기 위해 갈 길이 멀고 세계 일부가 차세대 정상으로 이동함에 따라 회사가 서둘러 시작한 전자 상거래 운영에 균열이 나타나고 있습니다.

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올바른 전자 상거래 얻기

전자 상거래에 대한 투자는 비용이 많이 들 수 있지만 이를 잘 수행하는 사람들은 상당한 투자 수익을 즐깁니다. 800명의 임원을 대상으로 한 최근 설문 조사에 따르면 기업은 새로운 제품 및 서비스와 같은 기존의 성장 노력보다 새로운 사업을 시작함으로써 더 나은 수익 성장을 달성했습니다. 까다로운 부분은 실행입니다. 브랜드에 대해 나쁜 경험을 한 소비자의 30%는 재방문하지 않으며, 소비자가 세 가지 나쁜 경험을 하면 70% 이상으로 증가합니다.

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훌륭한 소비자 직접 판매의 모습

75%의 소비자가 새로운 디지털 행동을 시도하면서 브랜드 충성도가 불안정한 상황에서 결정이 확장 능력에 어떤 영향을 미칠지 처음부터 생각하는 것이 중요합니다. 전자 상거래 사업이나 MVP(Minimum Viable Product)를 시작하기 위해 빠르게 움직이려는 회사는 종종 6~12개월 후에 확장할 수 있는 능력을 방해하는 단기 결정을 내립니다. 그때가 어려워지고 올바른 기반이 필수가 됩니다. 지난 10년 동안 시작된 신규 사업의 ​​24%만이 실행 가능한 대규모 기업이 되었습니다(사이드바, "대단한 D2C의 모습" 참조).

우리는 기업이 장기적으로 성공적으로 성장할 수 있는 능력을 종종 방해하는 5가지 단기적 함정을 식별했습니다.

1. 기술 중심의 선도

기업은 전자 상거래 비즈니스를 구축하기 위해 순차적인 접근 방식을 취하는 경우가 많습니다. 먼저 기술과 개발에 중점을 두고 운영 및 채널 관리와 같은 영역에 대한 집중과 투자는 미루는 것입니다.

DTC(Direct-to-Consumer) 사업을 시작하는 20억 달러 규모의 소비재 회사는 원하는 출시 일정에 맞추기 위해 웹 사이트에 매우 집중하여 개발 및 디자인에 막대한 투자를 했습니다. 실제로 성공적인 사이트 출시는 IT 및 DTC 리더의 주요 성공 지표였습니다. 사이트는 예정대로 가동되었지만 DTC 비즈니스에는 지속적으로 재고가 부족했습니다. 매출의 15% 이상을 차지하는 일부 주요 SKU(재고 보관 단위)의 품절률은 40% 이상이었습니다. 문제? 영업 및 운영 리더는 IT 및 DTC 팀과 동일한 목표 및 성공 지표를 가지고 있지 않았습니다. 새로운 비즈니스를 지원하는 데 필요한 적절한 재고 관리 및 계획 프로세스가 운영되지 않았으며 회사의 영업 팀은 DTC가 아닌 도매 고객에게 제품을 할당했습니다.

2. 방향 없는 기술 스택 구축

회사는 종종 빠른 실행을 위해 기술, 디자인 또는 생태계를 설계하고 결정합니다. 그러나 잘못된 기술 플랫폼, 아키텍처 또는 파트너는 상당한 기술적 부채를 발생시켜 확장 노력을 방해하고 비용, 복잡성 및 긴장을 풀고 재구축하는 데 지연을 추가합니다.

500개 이상의 소매점을 보유한 유럽의 한 중간 규모 소매업체는 온라인 판매 사이트를 신속하게 시작하기 위해 턴키 전자 상거래 파트너를 선택했습니다. 단기적으로는 효과가 있었습니다. 그러나 소매업체가 비즈니스를 확장하려고 했을 때 심각한 문제에 직면했습니다. 하나는 높은 지속 비용이었습니다. 많은 턴키 전자 상거래 플랫폼이 단순한 비즈니스를 위해 가장 잘 설계되고 최적화되었기 때문에 소매업체의 기술 비용은 여러 지역과 브랜드로 확장하려고 했기 때문에 두 배가 되었습니다. 다른 하나는 느린 기능 업데이트였습니다. 개발자는 속도를 위한 지름길로 코드를 복사하여 붙여넣었지만 이로 인해 업데이트를 하거나 새로운 기능을 추가할 때 문제가 발생했습니다. 코드를 한 번 변경하는 것이 아니라 한 곳에서 변경하면 모든 곳에서 개별적으로 변경해야 했습니다.

3. 자금 및 역량 부족

회사는 종종 가능한 적은 비용을 지출하고 조직의 다른 부분에서 리소스와 인재를 차용하고 지출한 모든 달러에 대해 즉각적인 ROI를 기대함으로써 전자 상거래 사업을 시작하는 위험을 완화하려고 합니다.

전자 상거래 사업을 시작하는 소비자 서비스 회사는 예상 ROI에 대한 6개월 전망만 보았고 출시를 위한 충분한 자금을 간신히 바쳤습니다. 문제? 첫째, 전자 상거래 리더를 고용했지만 IT 및 운영과 같은 다른 기능에서 차용한 인력에 크게 의존했습니다. 한때는 15명의 전자 상거래 직원 중 3명만이 해당 사업에 전념하고 고용되었으며, 빌린 자원으로 채워진 다른 직책에 대한 후보자 파이프라인을 구축하기 시작하지 않았습니다. 출시 후 회사는 첫 번째 시장을 넘어 확장할 수 없었습니다. 빌린 자원을 사용하는 것은 필요한 채용을 지연시켰고, 빌린 직원이 주요 책임으로 돌아가면서 새로운 인재를 고용하고 교육할 기회를 잃었습니다. 두번째, 이 회사는 모든 마케팅 노력에 대해 광고 지출에 대한 긍정적인 수익을 기대했고 마케팅 팀은 트래픽 확보에 보수적인 접근 방식을 취했습니다. 다른 회사에서 할당한 금액의 최대 5배에 비해 매출의 약 3%를 디지털 마케팅에 지출했습니다. 시작 성장 모드에서. 두 달 후 회사의 전자 상거래 비즈니스에 대한 사이트 트래픽은 거의 움직이지 않았습니다.

4. 즉석에서 경제학 배우기

기업은 종종 단위 경제가 어떤 것인지 완전히 이해하지 못하고 성장을 억제하는 단기 결정을 내리거나 재설계가 필요한 비즈니스 모델을 구현하여 추진력을 늦춥니다.

전자 상거래 및 DTC 비즈니스를 구축하는 대규모 국가 식품 유통업체는 기존 운영 규모를 활용하여 전자 상거래용 공급망을 제공하고 관리할 수 있다고 믿었습니다. 그러나 출시 후 고객에게 제공한 후 기존 운영 모델이 비즈니스를 수익성 있게 확장하는 데 적합하지 않다는 사실을 발견했습니다. 회사의 창고 네트워크는 주문 처리 및 배송이 아닌 B2B에 최적화되어 있었고 전자 상거래 및 DTC에 이러한 서비스를 추가하는 비용은 수익의 20%에 해당하여 수익성이 없는 주요 원인이 되었습니다.

5. 핵심에 너무 가깝게 새로운 비즈니스 구축

기업의 비즈니스 구축 활동은 레거시 조직에서 일하는 것과 관련된 특정 문제로 인해 종종 방해를 받습니다. 기업 벤처 캐피탈(CVC) 인큐베이터 및 액셀러레이터와 관련된 임원을 대상으로 한 설문 조사에서 응답자의 거의 절반이 내부 정책이 새로운 비즈니스 개발을 지연시켰다고 말했습니다. 10% 미만이 자신의 회사가 신생 기업에 운영할 수 있는 완전한 자유를 주었다고 말했습니다.

선도적인 소비재 회사는 올바른 디지털 인재 없이 새로운 디지털 비즈니스를 시작하는 데 어려움을 겪었습니다. 잘 알려진 소비재 기업으로서 후보자를 찾는 데 문제가 없었지만 개발자 및 제품 관리자와 같은 기술 인재는 신생 기업에서 인식한 이점이 부족한 새로운 비즈니스를 발견했습니다. 예를 들어, 그들은 거주지에서 멀리 떨어진 오스틴, 샌프란시스코 또는 뉴욕과 같은 회사 위치에서 일해야 했습니다. 또한 인원 수 및 일정 조정에 필요한 일련의 승인으로 인해 채용 프로세스에 몇 달이 걸렸습니다. 이는 빠르게 진행되는 스타트업에 익숙한 지원자들에게 이곳은 빠르게 움직일 수 없는 회사라는 인상을 주었습니다.

DTC 전자 상거래: 소비자 브랜드가 올바른 정보를 얻을 수 있는 방법

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이러한 함정을 피하기 위해 할 수 있는 일

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이러한 함정이 귀사에서 현재 수행 중이거나 빠질 수 있는 것처럼 들린다면 좋은 소식은 이러한 함정을 피하기 위해 취할 수 있는 몇 가지 주요 조치가 있다는 것입니다. 각각에게 중요한 것은 고객 경험을 최전선에 두는 것입니다. 고객을 염두에 두지 않고 이러한 조치를 취하는 것은 거의 또는 전혀 영향을 미치지 않을 수 있습니다.

성장 함정 1: 기술에 초점을 둔 선도

전자 상거래를 우선순위로 삼고 모든 교차 기능 리더의 결과에 성과 목표를 연결하십시오. DTC 또는 전자 상거래 채널을 시작할 생각이라면 모든 기능적 리더의 열망을 우선시한 다음 비즈니스의 모든 요소를 ​​동시에 설계하고 구축하십시오.

예를 들어, 2020년 이전에 Nike는 2023년까지 전자 상거래 판매에서 총 수익의 30%를 창출한다는 목표를 세웠습니다. Nike는 그 목표를 3년 일찍 달성했지만 몇 년 전에 성공을 위한 준비를 마쳤습니다. 2017년 Nike는 사업 전반에 걸쳐 목표를 조정하여 "2X 혁신, 2X 속도, 2X 직접"이라는 세 가지 이정표 목표를 설정하여 DTC 사업의 우선 순위를 정했습니다.1이제 회사는 전자 상거래에서 총 매출의 50%를 돌파할 궤도에 올랐습니다.2

성장 함정 2: 방향성이 없는 기술 스택 구축

장기적인 아키텍처를 정의하고 목표 상태를 향한 디딤돌로 최소 기능 제품(MVP)을 구축하십시오. MVP는 비즈니스 가치를 입증하고 설계 결정을 검증하는 데 매우 중요합니다. 따라서 MVP 설계 및 최종 상태는 원하는 고객 여정, 지리적 및 브랜드 공간, 새로운 기능을 추가할 수 있는 유연성, ROI와 같은 대상 상태 고려 사항을 기반으로 해야 합니다.

예를 들어 Williams-Sonoma의 전자상거래 수익 보급률은 확장 가능한 최신 전자상거래 플랫폼 구축에 대한 투자 덕분에 2020년 58%에서 2020년 70%로 증가했습니다. Williams-Sonoma는 Pottery Barn, Pottery Barn Kids 및 West Elm과 같이 이름을 딴 여러 브랜드로 구성되어 있습니다. 단일 플랫폼을 사용하면 모든 속성에서 다른 모양과 느낌을 만드는 동시에 모든 속성에서 빠르고 쉽게 확장할 수 있는 새로운 기능을 테스트할 수 있습니다.삼

성장의 함정 3: 투자금과 역량 부족

예산에 "학습 버퍼"를 만드십시오. 유망한 비즈니스가 확장되기 시작하면 차질이 있을 것임을 인정하는 것이 중요합니다. 그것들은 비즈니스 구축의 현실이며 실제로 학습과 발전에 필요합니다. 그 현실을 예산에 반영해야 한다. 학습 버퍼는 새로운 비즈니스에 무한한 자금을 제공하는 것을 의미하지 않습니다. 최고의 기업은 새로운 비즈니스가 목표를 달성함에 따라 자금을 지원합니다. 그러나 그 돈은 새로운 사업의 추진력을 둔화시키는 끝없는 승인을 피하기 위해 갈 준비가 되어 있어야 합니다.

미국의 한 소비재 회사는 투자가 손익분기점에 도달하는 한 온라인 마케팅에 지속적으로 투자했습니다. DTC 사업부는 이를 재무와 연계하여 이 지표를 달성하는 한 6개월 단위로 마케팅 비용을 지속적으로 할당했습니다. 이를 통해 캠페인과 알고리즘을 학습하고 개선하여 6개월이 지나면 DTC 비즈니스가 예상대로 마케팅 지출에서 5배의 수익을 달성할 수 있게 되었습니다.

성장의 함정 4: 즉석에서 경제학 학습

손익이라는 렌즈를 통해 성장과 수익성의 주요 동인을 이해합니다. 단위 경제에 대한 깊은 이해는 투자가 필요한 곳을 식별하고, 확장 가능하고 수익성 있는 비즈니스를 위한 올바른 수익 모델을 정의하거나, 구축하거나 제휴할 곳을 추가로 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다.

매출이 100억 달러가 넘는 선도적인 가전제품 회사는 두 가지 전략적 결정을 통해 전자상거래에서 이자 및 세전 이익(EBIT)을 50% 늘렸습니다. 고객 경험과 개인화에 초점을 맞춘 기술 플랫폼. 훨씬 더 큰 업체만큼 효율적으로 공급망 네트워크를 운영할 수 없다는 것을 깨달았고 아웃소싱으로 공급망 비용을 절반으로 줄였습니다. 반면에 회사는 DTC 전환율이 경쟁사보다 뒤떨어져 있음을 깨달았고 개인화 및 마케팅에 투자를 집중하여 트래픽이 증가해도 전환율을 높여 EBIT 성장을 주도했습니다.

성장의 함정 5: 핵심에 너무 가깝게 새로운 비즈니스 구축

새로운 전자 상거래와 핵심 비즈니스 사이에 물리적 가상 거리를 만듭니다. 물리적 분리를 통해 기업은 새로운 센터를 설립하여 보다 민첩한 작업 방식으로 협업하는 전문 지식과 기업가적 인재를 유치할 수 있습니다. 기업은 또한 재정적 압박, 관료주의로부터의 자유, 인재 확보와 같은 모회사의 레거시 기능에 대한 의무를 최소화함으로써 가상의 분리를 만들 수 있습니다.

미국에서 Walmart는 기술 및 전자 상거래 야망을 가속화하기 위해 최고의 기술 및 기업가 인재를 유치하기 위해 실리콘 밸리에 사무실을 열었습니다. 2014년에 Walmart는 약 1,000명의 기술 직원을 고용했으며 현재 10,000명 이상의 소프트웨어 엔지니어, 데이터 과학자 및 기계 학습 엔지니어를 보유한 실리콘 밸리에서 가장 큰 기술 고용주 중 하나입니다. Walmart는 이러한 학습을 ​​통해 Arkansas주 Bentonville에 있는 본사에서 기술 커뮤니티를 성장시키고 핵심 DNA에 영향을 미치기까지 했습니다.