코칭, 자아실현 위한 새로운 도구 사실 코칭은 인간 본질에 관한 것인데, 기업들이 코칭에 대해 많은 관심을 가지는 이유는 관료적이고 권위적인 리더십으로는 더 이상 급변하는 조직환경과 치열한 기업경쟁에서 살아남을 수 없기 때문이다. 생산성을 극대화 하기 위해 조직의 규모를 줄이면 줄일수록 조직원 개개인의 역량에 대한 의존도는 점점 높아진다.
일 잘하는 사람들의 특성은 무엇인가. 그들은 창의적이며 성취감이 강하고, 자존심이 강해서 자신의 방법을 주장하고, 지속적인 성장을 위해 자기개발 또한 게을리 하지 않는다는 것. 인간은 무한한 가능성을 가지고 있으며, 모든 해답과 해결능력을 그 안에 가지고 있다는 전제로부터 코칭은 시작된다. 지시, 조언, 충고보다는 경청과 질문을 통해 본인 스스로조차도 인식하지 못하고 있던 해결책과 자신의 폭발적인 가능성을 찾게 한다.
코칭을 통해 선택한 대안과 방법은 자신의 인식과 결정에 의한 것이기에 그것을 실행으로 옮기고자 하는 의지가 매우 강해지고, 따라서 성과와 직결된다. 코칭을 처음 접하는 리더들이 자주 부딪치는 벽은 어떤 것들일까. 우선 모든 일을 코칭으로 해결하려고 지나친 시도를 하다가, 좋은 결과를 얻지 못한 경우 실패나 좌절감을 느끼는 것이다. 반대로, 코칭이 무조건 시간이 많이 걸릴 거라는 선입견 때문에 코칭의 시도를 망설이고, 이 일에는 코칭을 적용할 수 없다고 처음부터 섣부른 판단을 내리는 경우도 많다. 사실 코칭 사용의 선택여부는 최고의 목표를 달성하고 지속적인 성과를 얻는데 코칭이 얼마나 효과적인 방법인가 하는 것이다.
코칭 접근의 선택여부는 시간의 문제라기 보다 목표달성을 위한 효과성의 문제이다. 인간의 평균 수명은 길어지고 있지만 조직에서 리더의 수명은 짧아지고 있다. 비즈니스 현장에서는 긴박함과 긴장감이 고조되고 있다. 정말로 리더들에게 많은 시간이 주어지지 않는다. 해야 할 일이 많다. 쏟아지는 정보의 홍수 속에 리더들만이 의사결정을 하고 목표를 달성해야 한다면 리더들은 이내 지쳐버려 탈진상태가 되어버릴 것이다. 리더가 부하직원보다 더 많은 아이디어가 있을 것이란 생각을 버려야 한다. 현장에서 뛰고 있는 부하직원보다 리더가 그 일에 대해서 더 잘 알고 있다는 생각을 버려야 한다. 부하직원의 일은 부하직원이 할 수 있도록 기회를 주는 것이 바로 코칭이다.
코칭을 통해 리더들은 리더만이 해야 하는 일을 할 수 있는 시간을 창조해내고 그리도 소원하는 자기 개발, 삶의 밸런스를 찾을 수 있기에 코칭은 조직원 모두에게 필요한 상생의 리더십이라고 할 수 있다.
기업들, 외부전문코치, 사내코치제도 활용 그렇다면 기업은 어떻게 도입하는 것이 가장 효과적인가. 기업이 전사적으로 코칭 조직문화를 형성하기 위해서는 코칭교육, 외부코치 고용, 내부코치제도 도입 등의 다양한 방법을 단계적으로 활용할 수 있다. 또한 이러한 방법을 일괄적으로 모든 임직원에게 적용하기 보다는, 직급과 역할에 따라 차별적으로 적용하는 것이 효과나 비용 면에서 유리하다.
CEO, 임원, 특별 관리가 필요한 핵심멤버의 경우 보통 외부코치를 고용하게 된다. CEO, 임원들은 마음 놓고 자신의 이야기를 내부 사람들에게 할 수 없으며 매 순간 중요한 의사결정을 해야만 한다. 많은 스트레스, 긴장으로 인해 정신적으로는 결핍의 상황에 처해 있으면서도, 외부적으로는 강인함과 스마트함을 보여야만 하는 그들에게 내부코치는 결코 그들의 파트너가 될 수 없다.
우리나라의 경우 HR 담당자가 직접 코칭을 의뢰하는 경우도 있지만, 컨설팅 이후 하나의 솔루션으로 코칭을 제안하기 때문에 컨설팅업체가 기업과 코칭펌 간의 가교역할을 하기도 한다. 너무나 조심스럽다 보니 외부코치의 선택기준도 어려울 수 밖에 없다.
금융계에서는 금융업계 임원 출신의 코치를, IT업계는 IT업계 임원 출신의 코치를 원한다. 물론 그러한 전문코치가 있다면 가장 이상적일 수 있으나 안타깝게도 우리나라에는 ‘세부 전공별’ 코치가 전방위에서 활동하고 있지 못한 실정이다. HR 담당자는 컨설팅을 선택할 것인가 혹은 코칭을 선택할 것인가를 명확히 해야 한다. 컨설팅을 선택한다면 그 분야에 전문지식과 전문경험을 쌓은 유명인이 최선의 선택일 수 있다. 하지만 코칭은 다르다. 물론 그 분야의 전문지식과 전문경험을 가지고 있는 동시에 훌륭한 코치로서의 역량을 갖춘 사람이 외부코치로서 베스트이다. 그 베스트가 없다면 코칭전문교육과 실습과정을 거친 ‘전문코치’가 그 차선이지, 그 분야의 유명인이나 전문가가 코칭을 맡을 수는 없다.
외부코칭제도의 성공여부는 사전과정의 철저한 준비에 달려 있다. 코칭을 받는 사람의 코칭에 대한 이해, 조직이 추구하는 코칭의 목표에 대한 이해, 개인의 목표와 조직의 코칭 목표와의 연계성, 스스로 코칭을 받을 준비가 되어있는가 등에 대한 사전 교육과 점검이 기업의 외부코칭제도 도입의 성패를 좌우하는 결정적인 요인이라는 것이 여러 사례 및 연구를 통해서 증명되고 있다. 이러한 사전 과정에 짧게는 1개월에서 길게는 3개월까지 투자하는 이유가 바로 여기에 있다.
두 번째 기업의 리더(팀장급)들은 코칭교육부터 시작하는 것이 좋다. 그들 모두를 위해 외부코치를 고용하기에는 비용의 부담이 너무 크다. 또한 코칭교육을 통해서 훌륭한 코칭역량을 발휘하는 몇몇 리더들은 그 부하직원들을 위한 내부코치로 활동하게 하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.
코칭은 받는 사람도 좋지만 코칭을 하는 사람 역시 그 만족도와 성취감, 보람이 크다. 따라서 코칭은 리더들에게 또 다른 활력과 동기부여가 될 수 있으며, 조직 내에서 자신의 존재의 의미를 하나 더 추가할 수도 있다. 마지막 중간 매니저 이하 직원들을 위해서는 내부코치제도를 조직에 시스템화하는 것이 좋다.
IBM이나 보잉사의 경우 내부코치제도를 활성화하고 있는 대표적인 기업들이다. 2003년 미국 덴버에서 개최되었던 국제코치연맹(ICF) 컨퍼런스에서 만난 IBM의 코치에 의하면, 외부의 전문코치를 내부코치로 회사 내에 고용하거나 코칭교육을 통해 내부 리더들 중 일부를 내부코치로 양성하기도 한다.
국내에서도 LG 전자의 경우 사내 코치를 양성해 코칭문화를 확산시키고 있다. 내부코치제도는 조직의 상황을 잘 알고 있는 직원이 코칭을 하기 때문에 보다 친밀한 유대관계를 유지하게 하고 전반적으로 다른 부서와의 커뮤니케이션을 활성화 한다. 반면에 내부코치이기 때문에 조직이나 조직원과 관련된 일을 솔직히 이야기 하기가 어려울 수 있다. 내부코치들이 비밀보장을 더욱더 중시해야 하는 이유가 여기에 있다.
조직의 규칙, 규율, 연애, 성희롱, 법적인 문제 등은 내부코치에게 있어 코칭의 주제로 적합하지 않음을 사전에 명시하여 윤리적으로 문제가 없는 코칭이 이루어질 수 있도록 유의해야 한다. 한국의 코칭 역사는 짧다. 하지만 아직도 코칭의 효과만을 언급하고 있다면 치열한 기업 현장에서 살아남기 위해 안간힘을 쓰고 있는 소중한 우리의 사람과 기업을 너무 오래 방치하는 것은 아닌가. 코칭이 만병통치약은 아니지만 시한부의 삶을 살고 있는 그들에게 효과가 증명된 코칭을 한 번쯤은 시도해볼 만한 가치가 있다.
코칭 성공스토리-코칭으로 인재이탈, 업무효율 높여
코칭이 큰 힘을 가질 수 있는 이유는 코칭대화 라는 ‘어떻게(how)’를 가지고 있다는 것이다. IT 업계의 A 사장은 유능한 인재 한 명을 경쟁업체에 빼앗겨 마음이 그리 편하지 않다. 이것 저것 충고도 조언도 하고 협박도 하다가 애걸에 가까운 부탁도 하였건만 떠나버리고 말았다. 한 달 동안 술도 사주며 인간적으로 접근하였지만 그는 떠나버렸다. 아쉬움과 배신감이 이만 저만이 아니다. 그런데 이번에 또 한 명이 그 경쟁업체로 간다는 것이다. 왜, 하필이면 또 거기란 말인가. 하지만 이번에는 달랐다.
A 사장은 이미 코칭이 무엇인지를 알고 있고 코칭대화를 어떻게 하는 지 알고 있었다. 마음을 깨끗이 비우고자 호흡을 가다듬고 다시 한 번 코칭 철학을 되새겨본다. 그 직원의 이야기를 쭉 들은 후에 ‘이 회사에 입사하면서 가졌던 자네의 비전은 무엇이었나.’ ‘여기서 못 이룬 그 비전을 그 회사에 가면 이룰 수 있겠는가.’ 그 직원의 얼굴이 상기 되면서 아무 말이 없다. 그리고 잠시 뒤에 다시 오겠다고 하고 나가버린다. 물론 그 직원은 아직도 그 회사에 있다. 이 이야기를 읽으면서 피식 웃지는 않았는지 모르겠다. ‘에게, 이게 코칭이야’ 아니라는 대답을 기대하였는지 모르지만 그렇다. 이것이 코칭이다.
취직하고 싶어도 못한다고들 밖에서는 난리지만 HR 담당자에게는 인재 찾기가 하늘에 별 따기처럼 느껴진다. 꼭 붙잡고 싶은 인재들은 자꾸 떠나버린다. 그런데 이런 상황에서 인재를 붙들기 위해 우리의 CEO는, 우리의 상사는 어떠한 방법을 사용하는가. 어떠한 대화를 하는가. 이러한 질문을 하는 사람이 몇이나 될까.
코칭 대화의 위력은 남에게 있는 것이 아니라 그 상황에 접해 있는 당사자에게 있다. 왜냐하면 그 힘은 그 사람으로부터 나오기 때문이다. 앞서의 사례는 실제 있었던 일이며, 그와 유사한 사례가 다른 기업에서도 있었다. 질문 역시 비슷하였으며, 그 직원은 그 회사에 뼈를 묻겠다고 하였다. 정말 한마디 질문에 그런 일이 생길 수 있을까. 그 것도 두 번씩이나…
또 다른 예도 있다. 한 은행의 대출 담당이 대출을 원하는 고객과 상담 중에 대출 승인 여부를 결정하지 못하고 상사의 방을 들락날락 한다. 물론 매니저는 친절하게도 자신의 의사결정 프로세스를 통해 현명한 결정을 내려준다. 그 직원은 매번 이러한 고객이 오면 상사에게 달려간다. 물론 그 직원에게 대출승인 여부를 결정할 수 있는 권한이 있음에도 불구하고 상사에게 의지하는 것을 어떻게 할 수가 없다. 그러던 중 이 상사는 코칭을 알게 되었다. 그래서 그는 자신이 의사결정을 하는 과정에서 스스로에게 했던 ‘그 고객의 신용등급은 무엇인가.’, ‘현재 은행 잔고는 얼마인가’ 등등의 질문을 그 직원에게 던진다.
며칠 후에는 ‘대출 승인 여부를 결정하기 위해서 우리는 어떠한 기준을 세우고 있는가.’, ‘제일 먼저 고려해야 하는 것은 무엇인가.’와 같은 보다 포괄적이고 생각을 깊게 해야 하는 질문을 한다. 그러한 과정을 거친 후에 그 직원은 더 이상 그 일로 상사를 찾지 않는다. 그 직원은 상사로부터 받은 질문을 그대로 스스로에게 반복하여 되묻고 의사결정을 내렸기 때문이다. 이것이 바로 코칭 프로세스의 복제이다.
스스로 의사결정을 할 수 있다는 것은 고객에게 수준 높은 서비스를 제공할 수 있음을 의미하고, 동시에 성취감과 자존감이 높아질 수 있다는 것을 의미한다. 외국의 한 보고에 의하면, 실질적으로 코칭을 하는 매니저를 둔 은행과 그렇지 못한 은행과의 직원 만족도와 이직률에는 큰 차이가 있었다고 한다.
코팅 대화의 예
다음은 실제 코칭은 어떻게 이뤄지는지 가늠할 수 있는 실제 대화다. 코치: 좋습니다. 티칭 하는데 걸리는 시간은 얼마나 되지요? 리더: 이틀입니다. 코치: 이틀 동안 티칭을 해서 그 직원이 만들어 낸 결과에 몇 프로 만족하실 수 있을까요? 리더: 워낙 역량이 부족해서… 한 60%정도나 될까 모르겠습니다. 코치: 좋습니다. 코칭을 하신다면 코칭에 투자하는 실질적인 시간은 얼마가 될까요? 리더: 한 하루 걸리겠지요. 코치: 결과에는 몇 프로 만족하실 수 있을까요? 리더: 한 30%나 되겠어요? 코치: 이틀을 코칭하면 얼마나 만족하시겠습니까? 리더: 글쎄요… 숫자 상으로는 60% 정도 되겠네요. 코치: 그럼 티칭과 코칭을 조합하면 몇 프로나 만족하실 수 있을까요? 리더: 아하, 그것이군요. 두 가지를 조합하면 한 80%는 만족한 결과가 나올 것 같습니다. 지금까지는 코칭이 시간이 많이 걸린다고 생각했는데 숫자화 시켜보니 그리 시간이 많이 걸리는 것도 아니고, 티칭과 코칭을 같이 사용할 수 있다는 생각을 못하고 있었습니다. 티칭과 코칭을 정반대의 개념으로만 생각하고 이거 아니면 저거로만 생각하고 있었어요 |