사례로 본 협상 성공법

[88굴렁쇠.최일성]

◆ 사례로 본 협상 성공법 ◆

기업이 돈을 버는 방법은 두 가지다. 낭비를 줄이거나, 이윤을 많이 남기는 것이다. 낭비를 줄이는 건 쉽다. 이면지 쓰기, 점심시간마다 불 끄기, 종이컵 안 쓰기 등 ‘절약 운동’을 하면 된다. 하지만 이건 피곤하다. 효과도 크지 않다.

그럼 두 번째 방법, 이윤을 많이 남기는 건 어떨까? 이윤을 많이 남기려면 싸게 사서 비싸게 팔아야 한다. 이 방법을 주변에서 쉽게 찾을 순 없다. 하지만 효과는 크다.

예를 들어 보자. 지금껏 개당 1만원에 사오던 물건을 협상을 잘해 단가를 3% 깎았다면? 개당 300원의 추가 이익이 생긴다. 만약 그 계약이 1만개짜리면, 한 번의 협상으로 300만원을 아낄 수 있다. 이 방법이 이면지를 써서 300만원을 아끼는 것보단 훨씬 효율적이다.

이것이 협상의 힘이다. 그래서 비즈니스에서 협상력은 아주 중요하다. 많은 기업인도 이를 인식하고 있다. IGM 협상스쿨이 기업인들에게 “기업의 협상력이 비즈니스 성과에 미치는 영향이 어느 정도라고 생각하십니까?”라고 물어본 결과, 97%가 ‘영향이 크다’고 답했다(매우 크다 60%, 크다 37%). 하지만 우리 기업인들은 불행히도 이처럼 ‘돈 되는’ 협상을 잘하지 못한다. 많은 사람들이 “협상은 말 잘하는 사람이나 잘하는 거지” “우린 힘없는 을인데, 힘센 갑이랑 어떻게 협상을 잘할 수 있어?”와 같은 생각을 갖고 있다.

오해다. 협상은 단순한 화술이 아니다. 하버드대 경영대학원에서 ‘좋은 협상가의 자질’을 물었다. 그 결과 ‘협상 준비 능력’이 1등으로 뽑혔다. 협상 경험, 판단력 등 다른 자질보다 ‘준비’가 더 중요하다고 말한 것. 좋은 협상가일수록 협상 전 철저히 준비한다. 협상 결과는 협상이 시작되기 전에 이미 결정된다 해도 과언이 아니다.

다행스러운 건, 우리나라 기업인들 사이에서 협상 준비의 중요성을 깨닫고 협상을 배우는 사람들이 점점 늘어나고 있다는 사실이다. 우리 기업, 우리나라의 협상력은 아직 걸음마 단계다. 더 많이 배워야 한다. 그것이 우리 기업, 우리나라의 경쟁력을 높일 가장 쉽고 빠른 길이다. 이면지 쓰기 운동으로 낭비를 줄일 것인가, 협상력을 키워 이윤을 늘릴 것인가? 선택은 쉽다.

성공적인 협상 사례 연구

이기려 하지 말고 윈윈게임 만들어라

협상을 성공시키는 딱 떨어지는 비결이란 없다. 협상사례는 사안에 따라 매우 다르기 때문이다. 매경이코노미는 IGM 협상스쿨이 공모한 협상 성공사례 수기 1000편 가운데 독자들이 참고할 만한 3편을 선정했다. 거래의 민감성을 감안해 회사명은 가명을 썼다.

1. 라이선스 계약

‘요구’ 대신 ‘욕구’를 파악하라

원포인트 레슨

협상은 흥정이 아니다. 협상의 핵심 원리인 요구가 아닌 욕구에 집중하면 협상 테이블에서 나눠야 하는 파이의 전체 크기를 키울 수 있다. 이를 통해 양측 모두 만족할 수 있는 협상이 가능해진다. 좋은 협상을 하고 싶은가? 그렇다면 파이를 나누기 전에 먼저 키워라.

협상을 앞둔 사람들이 쉽게 빠지는 함정이 있다. 지금 내 눈앞에 있는 문제에만 매달리는 것. 예컨대 납품 단가 문제로 부딪친다면 ‘돈’에 집착해 다른 협상 이슈를 생각하지 못한다. 하지만 조금만 눈을 돌리면 새로운 협상이 펼쳐진다.

‘프랑스 의류회사와 이 회사의 브랜드 하나를 들여와 국내에서 유통하길 원하는 한국 의류회사와의 협상 사례’를 보자.

프랑스 의류회사인 E사 브랜드 중 하나를 한국에 들여오고 싶어 하는 한국 의류업체 B사. B사는 브랜드 도입을 위해 프랑스 E사와 2년간 꾸준히 접촉한 결과, 본격적인 협상 기회를 잡았다. 하지만 ‘로열티 비율 문제’로 맞선 두 회사 협상은 쉽지 않았다. 프랑스 E사는 로열티로 “전체 매출액의 10%를 달라”고 주장했다. 하지만 한국 B사는 “10%는 너무 많다, 전체 매출액의 5%만 주겠다”는 입장이었다.

로열티 비율은 수익 규모를 결정짓는 내용이기 때문에 양측 모두에게 아주 중요한 사항. B사 대표는 고민에 빠졌다.

‘로열티 조건을 어떻게 바꿀 수 있을까?’

B사는 이 문제를 협상의 핵심 개념인 요구(position)와 욕구(interest)로 구분해 풀어보기로 했다. 요구란 ‘협상에서 내가 주장하는 것’이다. 시장에서 “1000원만 깎아 주세요”라고 말하는 것이 요구다. 이 협상에서 한국 B사 요구는 ‘로열티 비율은 5%로 하자’는 것. 그렇다면 욕구는 뭘까? 욕구란 쉽게 말하면 ‘내가 그것을 요구하는 이유’다. 욕구는 ‘왜?’라는 질문을 던져보면 찾을 수 있다. ‘B사는 왜 로열티 비율로 5%를 원하는가’라는 질문에 대한 답이 B사의 욕구다.

B사의 욕구는 간단했다. “E사 브랜드를 국내에 들여와 안정적인 수익을 내는 라이선스 사업을 하고 싶다”는 것. 이런 욕구를 파악하면 협상은 새로운 방향으로 풀린다. B사 입장에선 ‘안정적 수익을 내기 위한 다른 방법’을 생각하면 된다. 생각이 여기에 미치자 B사는 로열티 비율 말고 다른 안건을 추가해 협상을 하기로 했다. 어떤 다른 안건이 가능할까?

먼저 계약 기간을 늘려달라고 제안했다. 애초 계약 기간은 ‘2년 후 협의를 통한 연장’이었다. 이 조항에 대해 계약 기간을 ‘애초 2년에서 4년으로 늘릴 것’을 요구했다. ‘어차피 2년은 보장돼 있고, 그 이후엔 자동적으로 연장될 거 아닌가?’라고 반문할 수 있다. 하지만 사업의 미래는 예측하기 어렵다. B사 입장에선 안정적 사업을 위해 계약 기간이 길면 길수록 좋다. 로열티 비율이라는 조항 말고 대신 ‘계약 기간’이라는 협상 안건을 추가해 사업의 안정성을 확보할 수 있었다.

그리고 계약 지역도 추가할 수 있었다. 당초 계약서는 당연히 ‘한국 내’로만 돼 있었다. 하지만 B사 입장에선 한국뿐 아니라 인근의 다른 나라에도 E사 브랜드를 도입한다면 더 많은 수익을 낼 수 있다. 이런 생각 끝에 대만에 있는 B사 지사를 활용, 대만에 도입하는 것도 가능하다는 결론을 얻었다. 결국 계약 지역 확장 문제도 협상 안건으로 올렸고, ‘2년간의 실적을 기준으로 대만시장까지 확대하는 것에 대한 우선권을 갖는다’는 결론을 얻어 냈다. 안정적 사업을 위한 또 다른 발판이 마련된 셈이다.

로열티 비용을 지급하는 스케줄도 중요했다. 사업을 하다 보면 현금 흐름이 아주 중요하다. 다시 말해 B사 입장에선 지급 스케줄을 최대한 늦추는 것이 유리하다. 그래서 기존 ‘3개월마다 매출액 정산 후 로열티 지급’ 조건을 ‘6개월마다 정산해 지급’으로 바꿨다.

2차 라이선스(sublicense) 권리를 갖는 것도 가능했다. 애초엔 2차 라이선스에 관해 아무 규정도 없었다. 하지만 티셔츠나 바지 등 한국에서 인기를 끌 수 있는 몇 개 품목에 한해 국내에서 사전 동의를 얻은 후 2차 라이선스 권한을 달라고 말했다. 이를 통해 한국 B사는 추가적인 수익을 얻을 수 있다. 프랑스 E사 역시 이를 통해 자사 제품 인지도를 높일 수 있었기에 손해 볼 제안은 아니었다.

이뿐 아니다. 계약 해지 조항의 상당 부분을 삭제해줄 것, 분쟁 등이 생겼을 때 준거법을 한국 법으로 하는 것, 브랜드 마케팅에 대한 자료 혹은 인적 지원 등도 협상 테이블에 올렸다. 이를 적극 활용, 한국 B사는 협상력을 높일 수 있었다.

이 협상 사례를 보면, 요구가 아닌 욕구에 집중하는 것이 얼마나 큰 힘을 발휘하는지 깨달을 수 있다.

만약 한국 B사가 맨 처음 생각대로 ‘로열티 비율’만 고집했다면, 제대로 된 협상을 할 수 있었을까? 아마 서로의 입장만 주장하다가 몇 년의 시간이 흘렀을지 모른다. 로열티 비율은 양측 모두에게 워낙 중요한 것이기 때문이다. 하지만 B사가 협상의 핵심 개념인 욕구에 집중해 ‘안정적 수익을 내는 다양한 방법’을 생각한 결과 계약 기간, 계약 지역, 로열티 지급 스케줄 등을 협상 테이블에 올렸다. 그리고 협상 흐름을 B사에 유리하게 바꿀 수 있었다.

2. M&A

창의적 대안을 찾아라

원포인트 레슨

많은 사람들이 좋은 협상가의 자질로 ‘화려한 언변’ ‘협상에 대한 풍부한 경험’ 등을 생각한다. 하지만 좋은 협상가는 ‘철저히 준비하는 사람’이다. 내가 갖고 있는 것의 가치를 상대가 인정할 수 있도록 풍부한 자료를 준비하는 것이 모든 협상의 출발이다. 그리고 이런 준비를 통해 협상을 풀어낼 수 있는 창의적 아이디어를 발견할 수 있다. 창의적으로 협상하는 것. 이는 ‘운’이 아니다. ‘준비’만이 유일한 길이다.

말 한마디로 몇백만원부터 몇억원까지 왔다갔다하는 협상장. 이런 협상장에서 창의성이 발휘되는 건 쉽지 않다. 하지만 협상 고수들은 말한다. “철저히 준비하면 창의적 협상도 충분히 가능하다”고. ‘기업 인수합병(M&A) 사례’를 통해 창의적 협상의 방법을 찾아 보자.

알 만한 사람은 다 아는 대기업 자회사인 ‘뷰티풀화장품’이 기업 M&A시장에 나왔다. 이 회사에 30년 이상 중공업 분야에서 탄탄한 실적을 이어 온 ‘성장중공업’이 관심을 나타냈다. 그런데 문제가 있었다. 뷰티풀화장품 모기업 회장이 ‘고용 보장을 통해 직원들이 동요하지 않도록 하라’는 지침을 내렸기 때문. 반면 성장중공업은 회사에 헌신할 수 있는 인재들 위주로 인력을 재배치할 예정이었다. 결국 ‘구조조정’이 이 협상의 중요한 안건이 됐다.

협상을 앞둔 뷰티풀화장품은 일단 자료 수집에 나섰다. ‘협상에서 준비가 최선’이라는 말을 믿었기 때문. 뷰티풀화장품의 시장점유율, 매출액, 주당순이익률 등 숫자란 숫자는 모두 정리하기 시작했다. 브랜드 가치, 자산 가치, 재고자산 회전율 등도 반영해 정확한 회사 가치를 계산했다. 그뿐 아니라 소비자조사도 실시해 모든 사람들이 공감할 수 있는 자료를 만들었다. 성장중공업은 뷰티풀화장품의 가치에 대해 인정할 수밖에 없었다.

이 과정에서 지원본부장 무릎을 치게 만든 사실을 찾았다. 비슷한 규모의 M&A 사례를 보니 직원들에게 스톡옵션을 줘서 원만한 협상을 이끌어 낸 전례가 꽤 많았던 것. 이를 토대로 뷰티풀화장품이 이렇게 제안했다.

“저희는 지금까지 매각 가격으로 200억원 이상을 원했습니다. 하지만 성장중공업의 인수 의지를 믿고 가격을 180억원으로 낮추기로 했습니다. 단 조건이 있습니다. 차액 20억원을 직원들에게 스톡옵션으로 돌려주세요. 그리고 인위적 구조조정은 하지 않겠다는 약속이 필요합니다.”

지원본부장 제안에 상대는 고민에 빠졌다. 인수 가격이 낮아지는 건 분명 좋지만 구조조정을 할 수 없다는 게 걸림돌이었다. 상대의 고민을 알게 된 지원본부장이 다시 말했다.

“직원들에게 스톡옵션을 준다면, 직원들은 ‘내 회사’라는 주인의식을 갖고 회사의 발전에 최선을 다할 것입니다. 그리고 직원들이 3년간 야근 및 초과 근무 수당을 요구하지 않겠다는 약속을 했습니다.”

이 제안 이후 상대의 결정은 쉬워졌다. 뷰티풀화장품 직원들이 최선을 다해 일한다면 굳이 구조조정을 할 필요가 없기 때문. 또한 야근 및 초과 근무 수당에 대한 부담이 없어지는 만큼 원활한 기업 운영도 가능해진다.

결국 이 협상은 뷰티풀화장품 지원본부장의 제안대로 타결됐다. ‘20억원을 스톡옵션으로 지급한다’는 조건에 양측 모두 만족했기 때문이다. 뷰티풀화장품은 ‘매각 가격을 양보하더라도 직원들에게 스톡옵션을 제공하는 기업’이라는 좋은 이미지를 얻었다. 성장중공업도 잃은 게 없었다. 200억원의 가치를 갖는 기업을 실제로는 180억원에 산 셈이기 때문이다.

3. 국외 지사 설립

인간관계를 협상 토대로 삼아라

원포인트 레슨

협상은 사람과 사람의 대화다. 결국 ‘상대의 마음’을 움직이는 게 성공적 협상을 위한 핵심이다. 협상 테이블에 앉자마자 계약 조건부터 내미는 상대는 하수다. 상대의 안부를 묻는 사람은 중수다. 고수는 ‘상대가 말하고 싶어 하는 얘기를 하도록 하는 사람’이다. 협상 관계의 윤활유를 찾는 이, 그들이 진정한 협상가다.

냉정한 계약이 오가는 협상. 많은 사람들이 협상은 차가운 ‘숫자’만이 오가는 전쟁터라 생각한다. 하지만 협상도 ‘사람’이 하는 것. 그렇기에 ‘관계’가 중요하다. 협상에 들어가기 전, 관계를 어떻게 만드느냐가 협상 성패를 좌우하는 열쇠가 된다. ‘국외 지사를 세우기 위한 협상 사례’에서 인간관계의 힘을 느껴볼 수 있다.

국외 의료기기시장에 진출하기 위해 지사 설립 계획을 세운 제이Korea. 첫 목표는 미국이었다. 미국엔 제이Korea 설립과 함께 세워진 제이America란 독립 영업지점이 있었기 때문. 하지만 막상 뚜껑을 열어보니 쉽지 않았다. 제이America의 사장이 회사 보유 현금인 200만달러에 대한 소유권과 함께 영업망에 대한 가치로 100만달러를 추가로 요구했다. 제이Korea 측은 이 조건을 받아들일 수 없었다. 지금껏 제이America의 회계 처리가 부실해 인수 후 엄청난 세금 폭탄이 떨어질 것이라는 회계사의 분석 결과 때문이다. 그래서 80만달러가 최대한이라 생각했다. 그리고 영업권을 요구하는 것도 받아들일 수 없었다. 결국 300만달러와 80만달러가 맞선 상황이 됐다.

협상을 타결해야만 하는 제이Korea 부사장은 머릿속이 복잡해졌다. 협상을 위해 미국에 도착한 부사장. 공항에 내리자마자 제이America 사장에게 전화를 걸어 식사 약속을 청했다. 하지만 수화기 너머에선 “내일 협상 때나 만납시다”라는, 냉정한 대답이 돌아왔다. 그때 제이Korea 부사장이 말을 건넸다.

“제가 요즘 들어 부쩍 돌아가신 아버님 생각이 많이 나서요. 협상 얘기 말고, 사장님과 아버님 간의 지난 얘기를 좀 듣고 싶은데…어떠세요?”

상황은 이랬다. 제이Korea 부사장은 창업주 아들이었고, 제이America 사장은 창업주의 절친한 친구였던 것. 다시 말해 제이Korea 부사장은 협상 상대와의 공통점을 찾아 인간관계의 윤활유를 만든 셈이다. 이렇게 만들어진 식사 자리. 이해관계가 얽힌 둘이었지만 대화에서 경쟁은 없었다. 그리고 이런저런 얘기 끝에 양측 모두 상대에게 ‘도움’을 원하고 있다는 사실을 깨닫게 됐다.

이후 협상은 놀랍게도 빨리 진행됐다. 제이Korea 측은 제이America 사장을 최대한 배려해 보상해주려 노력했고, 제이America도 제이Korea의 회계 결과 분석 내용을 받아들여 안정적 회사 운영을 위한 지분 출자를 약속했다. 결국 이 협상을 푼 열쇠는 ‘창업주에 대한 추억을 공유한 저녁 식사 한 끼’였다.

▶ IGM 협상스쿨이 제안하는 협상 10계명

1계명 : 요구(position)와 욕구(interest)를 구분하라

“만원에 주세요!”라고 말하는 것은 요구다. “왜 만원을 원하는가?”와 같이 그것을 원하는 이유는 욕구다. 욕구에 집중하면 협상이 풀린다.

2계명 : 양측의 욕구를 모두 만족시키는 창조적 대안(creative option)을 개발하라

욕구에 주목하면 새로운 대안이 보인다. 누군가 어떤 것을 요구할 때 그것을 만족시킬 수 있는 방법이 단 하나뿐인 경우는 거의 없다.

3계명 : 상대의 숨은 욕구(hidden interest)를 자극하라

사람들은 협상 안건 이외에 원래 자신이 중요하게 생각하는 개념이 있다. ‘공정하게 보이고 싶다’ ‘인정받고 싶다’ ‘예뻐지고 싶다’ 등 사람에 따라 다양하다. 진짜 협상가는 이를 적극적으로 활용한다.

4계명 : 윈윈(win-win) 협상을 만들어라

협상은 한정된 파이를 나눠 먹는 제로섬게임이 아니다. 욕구와 숨은 욕구를 찾아 파이가 점점 커지는 포지티브섬게임으로 만들어야 한다.

5계명 : 숫자를 논하기 전에 객관적 기준(standard)부터 합의하라

숫자로만 하는 협상은 흥정일 뿐이다. 시장가격, 관례, 전례 등 협상의 출발점이 될 수 있는 객관적 기준부터 합의하라.

6계명 : 합리적 논거(R&D)를 활용하라

객관적 근거 자료를 제시하면, 상대는 그것이 자신에게 불리하다 하더라도 무조건 우기기만 할 순 없다. 합리적 논거는 협상의 지렛대 역할을 한다.

7계명 : BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)를 개발하고 활용하라

배트나는 협상이 결렬됐을 때 취할 수 있는 최선의 대안이다. 협상 전 나의 대안을 개발하라.

8계명 : 좋은 인간관계를 협상의 토대로 삼아라

협상 전 상대와 긍정적 관계를 만들어라. 싫어하는 사람보다 좋아하는 사람의 말을 더 따르고 싶은 건 당연한 심리다.

9계명 : 질문하라, 질문하라, 질문하라

질문을 통해 상대가 원하는 것을 정확하게 파악할 수 있다. 정보 획득은 덤이다. 말하기 전, 질문이 먼저다.

10계명 : 협상준비표(NPT)를 활용하라

협상을 잘하기 위해선 체계적인 준비가 가장 중요하다. 이를 통해 협상 전체 그림을 그릴 수 있고, 팀 협상의 경우에는 서로 공감대를 만들어 효과적 협상이 가능해진다.

[본 내용은 매경이코노미 제1604호(11.05.04일자) 기사입니다]  

[88굴렁쇠.최일성]

오해다. 협상은 단순한 화술이 아니다. 하버드대 경영대학원에서 ‘좋은 협상가의 자질’을 물었다. 그 결과 ‘협상 준비 능력’이 1등으로 뽑혔다. 숫자를 논하기 전에 객관적 기준(standard)부터 합의하라
합리적 논거는 협상의 지렛대 역할을 한다.