빌 메리어트 회장에게 배우는 '사람 경영'
-메리어트 호텔이 성공한 이유는
직원에게 기회를 주는 회사이기 때문
-많은 기업이 '사람 최우선' 말하지만
사람보다 수익에 더 많이 신경쓰고 있지 않은가.
-직원 이름 모르거나 부하 괴롭히는 리더는 인정 못한다.
사람을 고용하고, 그들을 발전시키고, 사람들을 위해 일했다.나보다 더 훌륭한 사람들을 고용하기 위해 노력했고, 그들에게 기회를 주어 성공할 수 있도록 늘 신경을 써왔다.
백발이 성성한 호텔 왕이 조용히 걸어왔다. 거동이 불편한듯 약간 절뚝거렸지만, 지팡이는 짚지 않았다. 대서양 연안 휴양지라 화창한 날씨였지만, 스웨터를 껴입고 있었다.
빌 메리어트(83)회장은 얼굴에 해맑은 미소를 띠고 있었고, 두 눈은 소년같은 호기심으로 빛났다.
세계 최대 호텔기업 메리어트 인터내셔널(이하 메리어트)의 오너인 메리어트 회장과의 인터뷰는 국내 언론 최초다. 메리어트는 2014년 현재 전 세계에 4200여개 호텔을 경영하고 있다. 매출액 127억달러, 이익 6억2600만달러로 2014년 포천 미국 500대 기업 중 219위에 링크됐다.
메리어트 회장은 2012년 CEO 에서 물러난 뒤 이사회 의장직을 유지하면서 부인과 함께 이곳 바버비치 호텔과 애리조나 스코츠데일의 두 호텔을 오가며 살고 있다. 하지만 여전히 전용기를 타고 전 세계 호텔들을 돌며 직원들과 만나는 걸 낙으로 삼는다. 인사를 교환한 뒤 자리에 앉자 그는 웃으며 말한다. "시작하세요, 당신의 쇼니까" 곧바로 쇼를 시작했다.
-호텔왕이 되신 비결을 한마디로 요약하면 무엇입니까?
"사람입니다. 첫째, 둘째, 셋째가 모두 사람에 대한 것입니다. 사람을 고용하고, 그들을 발전시키고 , 사람들을 위해 일한 것입니다. 저는 늘 저보다 더 훌륭한 사람들을 고용하기 위해 노력했고, 그들에게 기회를 주어 성공할 수 있도록 늘 신경을써왔습니다. 저는 어제 이곳 리츠칼튼 호텔의 총지배인과 얘기를 나눴는데,. 그는25년 전 도어맨으로 시작해서 지금 위치까지 올라왔습니다"
메리어트에는 밑바닥에서 출발해 '호텔업계의 별'로 꼽히는 총지배인 이상 직급에 오른 이들이 수두룩하다.야간 전화 응대원이 전세계 메리어트 호텔 중 셋째로 큰 애틀랜타 메리어트 마퀴스의 총지배인이 됐고, 작년 퇴직한 메리어트 인터내셔널 전 최고운영책임자(COO)는 대학생 시절 메리어트에서 웨이터를 했다.
-호텔 총지배인 중 도어맨같은 시간급 근로자로부터 출발한 경우가 어느 정도 많습니까?
"절반 정도입니다. 이는 우리가 사람들에게 기회를 주는 회사라는 점을 잘 보여줍니다. 바로 그것이 우리를 성공으로 이끈 핵심 요인 중 하나입니다. 시간급 근로자로 시작해서 총지배인에 오르려면 보통 20년이 걸립니다. 20년 정도 일하게 되면 '어떻게 호텔을 운영해야 하나'란 것을 따로 가르칠 필요가 없습니다. 우리가 하는 거라곤 '앞으로도 지금처럼 잘 해달라'는 것뿐입니다.
-'사람을 최우선에 둔다'는 것은 모든 CEO가 내거는 신조이기도 합니다.
꼭 그렇지는 않아요(웃움). 요즘 많은 CEO가 사람의 중요성에 초점을 두지 않고 있습니다. 그들은 사람보다 상품, 생산성, 이익에 더 신경을 씁니다. 너무나 많은 기업이 내부에서 좋은 사람을 키워서 쓰지 않고, 외부에서 CEO들을 뽑아 씁니다. 그런데 그런 선택은 대체로 잘 들어맞지 않습니다. 그들은 회사의 비즈니스를 제대로 모르고, 기업 문화도 잘 이해하지 못하고 있습니다. 직원과의 소통도 문제가 됩니다. 그래서 우리는 늘 내부에서 사람을 승진시켰습니다. 현재 메리어트 인터내셔널CEO인 안 소렌슨 역시 내부 승진자입니다."
-인재 최우선은 말하긴 쉽지만, 실천하는 것은 쉽지 않은 것 같습니다.
"사람을 중시하는 경영 원칙은 제 아버지가 1927년에 사업을 시작할 때부터 우리의 기업 문화가 됐습니다. 그동안 우리 회사에서 사람을 중시하지 않는 간부들은 결코 성공하지 못했어요. 그들은 대체로 아랫사람들의 말을 경청하지 않습니다. 이미 자신이 그 답을 알고 있다고 생각하기 때문입니다. 그럼 얼마 안 가서 사람들은 그 사람에게 자기 생각을 말하지 않게 됩니다"
메리어트 회장은 좋은 리더를 판단하는 쉬운 기준이 하나 있다고 했다. 총지배인이 직원들 사이를 지나갈 때 이름표를 훔쳐보지 않고도그들 한명 한 명 이름을 알지 못하면 좋은 리더가 아니라는 것이다.
"우리는 물론 큰 조직입니다. 이곳만 해도 직원 수가 2500명에 달합니다. 하지만 좋은 리더라면 직원들이 누구이고, 그들이 어떤 것에 흥미를 갖고 있는지 알고 있어야 합니다. 10년 전쯤 뉴욕 메리어트 마퀴스 호텔의 총지배인과 같이 점심시간에 직원 식당에 갔습니다. 그는 6~7명의 직원과 마주쳤는데, 그는 그 직원들이 어떤 스포츠팀을 좋아하는지 알고 있었고, 그중 몇 명과는 그들의 가족에 대해서도 얘기를 나누더군요. 직원들은 총지배인이 자신들의 얘기를 경청하고 관심을 갖고 있고 보살펴 준다는 것을 알고 있기 때문에 그를 성원하고 있었습니다"
반대의 경우도 있었다. 이달 말 출간되는 메리어트 회장의 자서전('어떻게 사람을 이끌 것인가')을 보면 그가 어느 실적 좋은 총지배인을 만난 대목이 있다. 그는 부임 9개월 동안 눈부신 실적을 보여주고 있었지만, 그 호텔 직원들은 매우 우울해 보였다. 상사가 없을 때 그들이 어떤 모습일지 궁금해진 메리어트 회장은 잠시 혼자서 산책을 하겠다고 했다. 잠깐 돌아다니며 몇 마디 나눠보았을 뿐이지만. 직원 전체가 살얼음판을 걷고 있다는 것을 알 수 있었다. 직원들은 총지배인레게 겁을 먹고 있었다. 총지배인은 직원들을 괴롭히고 벌주었으며, 직원들의 근심, 걱정에는 냉담했다. 결국 메리어트 회장은 그를 내보냈다.
"네 생각은 어떤가?"
말단 직원에 던진 질문이
때론 기적을 일으킨다.
메리어트 회장은 누군가를 이끄는 가장 좋은 방법은 그들에게 "어떻게 생각해?"라고 묻는 것이라고 말했다. "질문은 기적을 일으킵니다. 존중받는다고 느끼게 할 수 있고, 동참시킬 수 있거든요"
그는 질문의 힘을 드와이트 아이젠하워 대통령에게 배웠다고 했다. 메리어트 회장의 아버지이자 메리어트호텔 창업자 JW 메리어트 와 아이젠하워 대통령은 친구였다. 1954년 아이젠하워 대통령 가족이 메리어트 가문 소유의 버지니아주 농장을 방문했다. 눈보라가 몰아치는 혹한기였음에도 JW메리어트는 메추라기 사냥을 나가자고 제안했다. 고민하던 아이젠하워 대통령은 난롯가에 옹기종기 모여 있던 양가 가족을 둘러봤다. 그러다가 당시 22세의 해군 소위였던 빌 메리어트에게 물었다. "빌 자네는 어쩌고 싶나? 우리가 어떻게 해야 한다고 생각하나?"
-아이젠하워 대통령이 왜 회장님께 그 질문을 했을까요?
"그 질문을 받았을 때 전 충격을 받았습니다. 저는 그 방에 있던 사람 중 가장 어린 데다 해군 초급 장교였는데, 상대는 군 통수권자인 대통령이었습니다. 그런 그가 제게 의견을 물은겁니다. 그게 아이젠하워 대통령이 조직을 운영하고 이끄는 방식이었습니다. 그런 리더십이 있었기에 그가 2차 대전 당시 드골, 패튼, 몽고메리 등 '미친'장군들을 이끌고 전쟁을 승리로 이끌 수 있었던 겁니다. 아이젠하워는 그들에게 '어떻게 할까'라는 질문을 던져서 그들을 전쟁의 중요한 덕목을 그 겨울날 아이젠하워 대통령에게 배웠습니다"
-이후 기업 경영에 그 교훈을 적용했습니까
"물론입니다. 좋은 리더는 조직원들의 말을 경청해야 합니다. 당신이 호텔 사장이라 해도 호텔 방을 치우는 것에 대해서는 룸메이트보다 더 잘 알 수 없습니다. 당신이 할 일은 각 분야의 전문가들을 고용해서 그들의 의견을 듣고 사업을 펴나가는 것입니다"
메리어트는 포천지가 '가장 일하기 좋은 기업 100곳'을 선정하기 시작한 1998년 이래 매년 리스트에서 빠지지 않았다. 메리어트 한국 직원들은 위클리비즈가 메리어트 회장과 대면 인터뷰를 한다는 소식에 홍보 담당자를 통해 "그동안 회장님을 보고 싶었는데, 정말 부러워요. 기념사진 꼬 찍어 오세요"란 부탁을 해왔다.
"자네 생각은 어떤가? "질문은 기적을 일으킨다.
오래전 메리어트호텔 경영진이 새로운 호텔 프로젝트에 관해 중간 보고를 하려고 회의실에서 메리어트 회장을 기다리고 있었다. 그가 한껏 기대를 품었던 프로젝트였다. 그 자리에는 관련 부서의 최고 책임자들이 모두 모여 있었다. 그들은 메리어트 회장이 올 때까지 그 프로젝트가 얼마나 말도 안 되는 생각인지 떠들고 있던 참이었다.
몇 분 수 회의실에 도착한 메리어트 회장이 들 뜬 목소리로 물었다. "그래, 내 프로젝트가 어떤가?" 모두가 한목소리로 답했다. "네 회장님. 훌륭합니다. 아주 훌륭합니다." 그중 오직 한 사람만이 입을 떼지 않고 있었다. 이제 갓 임원이 된 사람이었다. 메리어트 회장이 그를 향해 말했다. "자네는 말이 없군. 자네 생각은 어떤가?" 그는 그 프로젝트가 재앙이 될 수밖에 없는 이유를 조목조목 나열하기 시작했다. 그 자리에 있는 모든 사람이 메리어트 회장이 회의실에 들어서기 몇 분전까지 떠들어대던 바로 그 이유들이었다.
그는 잠깐 뜸을 들인 후 말했다. "이봐 자네 말이 전적으로 옳군. 폐기하게" 참석자들은 입을 다물지 못했고, 프로젝트는 그것으로 완전히 폐기됐다.
-그런 결정을 내리긴 쉽지 않았을 것 같습니다.
"남의 말을 잘 듣지 않는 리더는 중요한 정보를 흘려버릴 위험을 안게 됩니다. 그래서 회의할 때 저는 너무 일찍 이미 결론에 도달했음을 드러내지 않으려고 조심합니다. 제가 말을 적게 할수록 회의 분위기가 제게 덜 휘둘리거든요. 저는 사람들이 아무리 엉뚱한 주장도 마음껏 꺼낼 수 있게 만들고 싶어요"
-직원들이 상사에게 나쁜 소식을 말하기란 쉽지 않죠.
그렇습니다. 그건 지극히 자연스러운 겁니다. 하지만 그 자연스런 성향과 싸우는 것이 매우 중요합니다. 그래서 질문이 중요한 겁니다. 주저하는 상대의 마음을 뚫고 들어가 문제의 핵심에 접근하기 위해서는 질문해야 합니다. 이것은 회장이나CEO같은 사람에게 특히 중요한 기술입니다. 그들의 높은 직책만으로도 직원들은 충분히 위축될 수 있거든요.
-남의 말을 잘 듣는 비결이 있습니까
"태어나면서 남의 말을 잘 듣는 사람은 별로 없습니다. 잘 듣는 사람은 학습을 통해 남의 말에 귀를 기울이는 사람이 되었을 겁니다. 귀를 열면 마음도 열립니다. 그리고 경청은 배움을 얻을 기회입니다. 남의 얘기를 듣기도 전에 미리 마음을 정해버리는 건 배움을 포기하는 겁니다. 누군가의 얘기에 끼어들고 싶은 충동을 느낄 때마다 제가 항상 속으로 되뇌는 말이 있습니다. '내가 떠들고 있는 동안에는 문제가 무엇인지 결코 알 수 없다'는 겁니다. 문제를 모르는데 무슨 수로 해결책을 찾을까요?
진보란 변화하는 가운데 질서를 유지하는 것.
메리어트의 시작은 미약했다. 1927년 메리어트 회장의 부친 JW메리어트가 워싱턴DC에 세운 간이식당이 그 출발이었다. 이후 30년간 메리어트는 스낵바와 기내식 공급 등 음식 업종에 전념했다. 최초의 메리어트호텔은 1957년 버지니아주 알링턴에 들어선 트윈 브리지스였다. 당시 세계 최대 모터 호텔(차에 탄 채 체크인)이었다.
-메리어트는 역사가 깁니다. 그동안 시장의 변화에 더떻게 대처해왔습니까
"핵심은 질서와 변화입니다. 질서는 모든 직원이 이해하고 지키려고 하는 잘 갖춰진 표준 절차에서 나옵니다. 우리에겐 객실 정리를 제대로 하기 위한 66가지 표준 행동 절차가 있습니다. 조직 내에 질서가 잡혀 있으면 변화에 잘 대응할 수 있습니다. 집 안 정돈을 잘해 놔야 미래를 생각할 수도 있는 겁니다. 일프레드노스 화이트헤드(영국 철학자)는 이상적인 상태를 깔끔하게 요약했습니다. '진보의 기술은 변화하는 가운데 질서를 유지하고, 질서 있는 가운데 계속 변화하는 것이다'라고요"