|
피터 드러커 일의 철학
피터 드러커 지음
1. 한 페이지 요약 및 견해
이 책은 조셉 마이사이엘로(엮은이)가 현대 경영학의 아버지인 피터 드러커 교수가 수많은 시간 동안 이룬 경영학의 정수만을 뽑아 엮은 것으로 하나의 주제를 한 페이지로 간략하게 요약하여 내용의 핵심만을 전달하려는 의도가 잘 드려다 보인다.
저자 ‘피터 드러커’는 미국의 경영학자. 현대 경영학을 창시한 학자로 평가받으며 경제적 제원을 잘 활용하고 관리하면 인간생활의 향상과 사회발전을 이룰 수 있다고 생각하였다. 이런 신념을 바탕으로 경영관리의 방법을 체계화시켜 현대 경영학을 확립하였으며, 경영학에 대한 그의 철학과 통찰력은 수많은 리더와 비즈니스맨들에게 영감을 주었다.
엮은이 ‘조셉 마시아리엘로’는 피터 드러커의 평생의 친구이자 동료였다. 피터 드러커 앤드 마사토이 이토 경영대학원의 종신교수이며, 드러커와 함께 여러 저작을 공동작업 하였다.
“일의 철학”은 12개의 파트로 구성되었으나 주요 내용으로는 ‘혁신’, ‘리더와 인재관리’, ‘지속적인 학습’, ‘일에 대한 정의’, ‘경영’에 대한 것으로 압축할 수 있다.
내용의 대부분이 경영학 관점에 가깝기 때문이다. 주로 변화와 혁신에 대한 이야기가 주를 이룬다. 그러다 보니 내용은 딱딱하고, 차가울 수밖에 없다.
책의 제목 또한 ‘일의 철학’이라고 붙이기에는 아쉬움이 있다. 책의 전체 내용에 있어 이 부분을 너무 작게 다루고 있어서 그렇다. 그래도 스스로에게 일과 삶에 대한 가치와 철학에 대하여 생각해보게 하는 계기를 제공해 주는 좋은 시간이었다.
다음은 책을 읽으면서 느꼈던 의문이다.
- 지식근로와 육체근로에 대한 구분을 어떻게 할 수 있을까? 노동 시간의 비율로 해야 할까? 노동의 내용으로 해야 할까?
과연 우리가 생각하는 지식근로자는 두뇌만 사용할까?
과연 우리가 생각하는 노동근로자는 육체만 사용할까?
- 자유에 대한 아래 내용을 공감하지 못하는 것은 아니지만 너무 일방통행이다.
자유는 결코 방종이 아니며 항상 책임이 따른다. 자유는 즐거운 것이 아니다. 책임이 따르
는 선택이다. 권리보다는 의무다. 그것은 인간이 짊어져야 할 무거운 짐이다.
2. 나를 확장시킬 책속의 내용
경영계의 권위자들이 대부분 늘 뭔가를 말해야 한다고 생각하는 반면 드러커 교수는 늘 뭔가를 배워야 한다는 생각에 자극을 받았다.
P.5
시체에서 악취가 나지 않게 하려는 것보다 어렵고 비싸지만 쓸데없는 일은 없다.
P.6
“만약 우리가 이 일을 아직 하지 않았다면, 우리가 지금 알고 있는 것을 안다면, 이제라도 할 것인가?“ 라는 질문을 진지하게 해 보라. 만약 답이 ”아니다“라면 ”우리는 지금 무엇을 하고 있는가?“라고 다시 질문해야 한다. 답이 다음 세 가지 중 하나라면 지금 하고 있는 그 일을 포기해라.
1. 제품이나 서비스, 시장, 또는 프로세스가 앞으로 단 몇 년 동안만 지속될 수 있으리라 여겨지면 포기하라.
2. 제품, 서비스, 시장, 프로세스를 유지하는 일이 무용지물이라는 판단이 서면 포기하라.
3. 오래되었거나 쇠퇴하는 제품, 서비스, 시장, 프로세스를 유지하려고 하면 새로운 제품, 서비스, 시장, 프로세스의 성정을 방해하거나 방치하게 된다.
P.7
지식근로자는 자신의 생산수단을 소유하고 있으므로 항상 이동이 가능하다. 육체근로자들은 일이 그들을 필요로 하는 정도보다 그들이 일을 필요로 하는 정도가 더 크다.
P.9
다가올 ‘다음 사회’의 기업에서는 최고경영자들만 회사에 남을 것이다. 다른 모든 것은 아웃소싱된다.
P.12
의사결정권자들은 결정을 내릴 때 ‘이미 발생한 미래’를 고려해야 한다.
원칙적으로 이론은 실천에 앞서지 않는다. 이론의 역할은 이미 증명된 관행을 항목별로 요악하고 구조화하는 것이다. 또한 독립적이고 예외적인 내용을 ‘규칙’과 ‘시스템’으로 바꾸고, 이를 가르치거나 학습할 수 있게 만드는 것.
P.21
오늘날 돈을 버는 사업은 내일은 돈이 많이 드는 사업이 될 것이다.
슘페터는 혁신을 ‘창조적 파괴’라고 정의 했다.
P.33
다가오는 현실과 믿고 있는 현실은 다르다.
P.36
다음사회가 곧 우리와 함께할 것이다.
모든 선진국뿐 아니라 중국과 브라질의 출산율도 현재 인구를 유지하는 수준에 훨씬 못 미친다. 이에 따라 정치적으로 이민이 큰 의미를 가질 것이다. 모든 부유한 국가들의 쟁점이 될 것이다.
주 고객층을 청년층, 노년층, 이민 계층 중 누구로 할지 결정하라. 청년층 인구를 대상으로 한 시장은 점차 감소하고 신규 이민자와 노년층 인구는 증가하므로 이에 대비하라.
P.39
변화는 항상 있기 때문에 그 기반은 더욱 튼튼해야 한다.
P.41
역동적인 불균형을 지닌 사회만이 안정성과 결속력을 가진다.
P.44
자유는 결코 방종이 아니며 항상 책임이 따른다.
자유는 즐거운 것이 아니다. 책임이 따르는 선택이다. 권리보다는 의무다. 그것은 인간이 짊어져야 할 무거운 짐이다.
==> ≠ 자유는 즐거운 것이다.
물론, 책임이 따르는 선택이다. 권리이며 나에 대한 의무다. 그것은 인간이 반드시 챙겨야할 최고의 선물이다. 할 수 있는 것은 뭐든 해보라.
P.55
돈이 아닌 지식이 지배할 때 자본주의는 어떤 의미를 갖는가?
지식근로자가 진정한 자산이 될 때 ‘자유 시장’은 어떤 의미를 띄는가? 지식근로자들은 사고팔 수 있는 대상이 아니며, 인수합병을 통해 얻을 수 있는 자원도 아니다. 지식근로자의 출현은 경제시스템의 구조와 성격에 근본적 변화를 불러올 것은 분명하다.
P.57
“우리 사업이 무엇인가?” 라는 질문은 항상 대답하기 어려우며 대체로 명백하게 올바른 대답은 하기 어렵다.
P.59
고객은 무엇에 가치를 두는가?
고객은 상품을 사지 않는다. 그들이 구매하는 것은 욕구에 대한 만족이다. 다시 말해 고객은 ‘가치’를 구입한다.
예를 들어 10대 소녀에게 신발의 가치는 최신 유행이다. 그 가치가 제품 안에 담겨 있어야 한다. 가격은 두 번째 고려 사항이며, 내구성은 중요한 가치가 아니다. 몇 년 후 젊은 엄마가 된 소녀에게 최신 유행은 금기사항이 된다. 물론 유행에 뒤처진 제품을 사지는 않겠지만 내구성이나 가격이 적합한지 등을 따져본다. 회사의 다른 고객들이 무엇을 가치로 판단하는지는 너무도 복잡해 이는 고객만이 대답할 수 있는 부분이다.
P.60
미래를 만드는 데는 위험이 따른다. 하지만 아무것도 시도하지 않는 것은 더욱 위험하다. 변화를 시도하다 보면 실패도 경험하겠지만, 성공한 사람들은 하나같이 변화를 시도한 사람들이었다.
P.62
기업을 바꾼 대부분의 변화는 그 기업체가 속한 특정 산업 외부에서 생겨났다.
지퍼는 항구에서 곡식처럼 무거운 제품이 든 자루를 밀봉하기 위해 발명되었다. 아무도 지퍼를 의류에 사용하려 하지 않았고, 단추를 대체할 수 있다고 생각한 디자이너도 없었다. 발명한 사람조차 의류산업에서 성공할 것이라고 전혀 예상하지 못했다.
전화 산업을 혁명적으로 바꾼 광섬유케이블은 미국이나 일본, 독일의 거대한 통신회사 연구실에서 나오지 않았다. 바로 유리회사인 코닝이 발명했다.
다른 산업 분야의 아이디어 가운데 당신이 속한 산업 분야에서 유익하게 사용될 수 있는 것을 찾아보라.
P.63
혁신적인 아이디어는 개구리의 알과 같다..
1,000개의 알 중에서 오직 한 개나 두 개만이 부화한다.
P.64
다가온 미래는 현재의 사업 범위 안에 있지 않다. 그것은 사회, 지식, 문화, 산업 또는 경제구조의 변화 안에 존재한다. 더 나아가 그것은 주요 트랜드이며, 패턴 안에서의 변화가 아닌 패턴의 파괴를 뜻한다. 이미 발생한 미래를 찾아 그 영향을 예상하다 보면 그 일들을 바라보는 관찰자의 인식은 새로워진다. 필요한 것은 그저 바라보는 것뿐이다.
이미 나타났고, 기회를 제시하는 경제와 사회 사이의 단절현상을 찾아내라. 이 변화가 사업에 영향을 미치기까지 얼마나 걸릴지를 예측하라. 이 통찰력으로 돈을 벌 수 있는 사업을 계획하라.
P.66
각 부분의 합보다 더 큰 전체를 만들어라.
P.68
끊임없는 변화에 대비하라.
오늘의 확신은 언제나 내일의 어리석은 짓이 된다.
P.72
가장 좋은 계획도 행동으로 옮기지 못하면 그것은 그저 좋은 의도일 뿐이다.
P.80
탄생하기를 기다리는 서비스가 있다.
P.87
중요한 변화는 비고객에서 온다.
P.88
부분은 전체를 염두해 두고 생각할 때 존재한다.
P.90
생태학에서는 ‘전체’를 보고 이해해야 하며, ‘부분’은 전체를 고려할 때만 존재한다.
P.102
처칠이 준 것은 도덕적 권한, 가치에 대한 믿음, 그리고 합리적인 행동의 정당성에 대한 신뢰였다.
P.103
리더의 네 가지 역량
1. 경청과 자기수양이다. 경청은 기술이 아니다 훈련만 하면 누구나 할 수 있는 일이다. 당신이 해야 할 일은 그저 입을 다무는 것뿐이다.
2. 마음에서 우러난 의사소통으로 자신을 이해하고자 하는 것이다. 여기에는 끝도 없는 인내가 필요하다.
3. 변명하지 않는 것이다. 깔끔하게 말하자. “이대로는 일이 잘될 것 같지 않군요. 처음으로 되돌아 개선합시다.”
4. 당신이 그 임무에 비해 중요하지 않다는 점을 기꺼이 받아들이는 것이다. 리더는 자신보다 임무를 위에 둔다.
P.106
그들이 할 수 없는 분야에 고용하지 말고, 그들이 할 수 있는 분야에 고용하라.
당신이 고용하는 사람 각각의 강점을 알아야 한다.
P.116
책임 없는 권한은 불법이고, 권한 없는 책임 역시 그러하다.
권한과 책임은 일치해야 하고 서로 상응해야 합니다. 당신이 권한을 원하지 않고, 가져서도 안 된다면 책임에 대해 논하지 마십시오, 또한 당신이 책임을 원하지 않고, 가져서도 안 된다면 권한에 대해 논하지 마십시오.
P.126
당신의 일에 어떤 기술이 필요한가?
기술이 없는 지식은 비생산적이다.
P.128
일에 매몰되지 않도록 취미를 만들어라.
P.132
효율을 떨어뜨리는 가장 큰 장해물 중 일부는 어제의 문제였으나 여전히 우리의 시야를 가리고 있다.
P.134
업무에서 아웃소싱의 도움을 받을 일이 있는가?
P.139
사람은 자원이지 비용이 아니다.
P.144
지식노동에 있어서 ‘무엇이’라는 것에 대한 답이 나오고 나면 그 다음에는 ‘어떻게’라는 것에 대한 답을 찾아야 한다.
육체근로자에게는 항상 업무가 주어진다.
지식노동에 있어서는 ‘무엇을 해야 하는가?’라는 문제가 가장 기본적이면서도 중요한 부분이다. (.....)
무엇에 대한 대답이 나오면 그 다음에는 ‘어떻게’에 대한 답을 찾아야 한다.
P.146
전형적인 공립학교는 자신들의 의무를 ‘비기득권층을 돕는 것’으로 설정하는 반면 전형적인 사립학교, 가톨릭교회의 학교는 ‘배우고 싶어하는 사람들에게 가르침을 주는 것’으로 설정한다. 따라서 한쪽에서는 학문적 실패라고 평가되는 것이 다른 한쪽에서는 학문적 성공으로 평가된다.
P.149
세분화된 지식을 연결하라.
위대한 소설가 포스터는 “가지고 있는 것들을 그저 연결하기만 할 것”을 권했다. 이것은 흔히 예술가들의 특성으로 알려져 있지만 과학자득의 특징이기도 하다. 그들의 연결 능력은 타고난 것이며, 우리는 그들을 천재라 부르며 신비롭게 여긴다. 그러나 연결을 통해 자신의 지식을 최대한 발현하는 능력은 학습으로 습득할 수 있으며, 가르칠 수도 있다. 이를 위해서는 지식의 종료를 조직적으로 분석하고 주어진 문제가 요구하는 정보를 알 수 있어야 한다.
지식을 생산적으로 만들려면 연결하는 법을 배워야 한다.(.....)
결정을 내리기에 앞서 문제의 정의를 내리는 데 충분한 시간을 보내라.
P.152
지식근로자들은 어떤 기업보다 오래 살아남을 것이다. 그들의 평균 근로수명은 50년 정도다. 반면 성공한 기업도 평균수명 기대치는 겨우 30년이다. 따라서 직업을 하나만 갖지 말고 그 이상을 준비해야 한다. 이는 대부분의 지식근로자가 자기관리를 해야 한다는 사실을 뜻한다.
P.158
지난 과제에서 성공했다고 해서 똑같은 방식으로 새로운 과제를 하지 말라. 새로운 일을 맡으면 ‘과제를 효과적으로 수행하기 위해 새롭게 해야 할 일은 무엇인가?“라고 자신에게 물어보라.
P.159
당신은 무엇으로 기억되길 바라는가?
==> 사람이 무엇이기에 당신은 그 존재를 기억하십니까? (신의 위대한 질문_배철현)
P.160
당신을 계발할 책임은 상사가 아니라 당신 자신에게 있다. 자기계발에서 무엇보다 중요한 과제는 발전을 위해 고군분투하는 것이다. 이는 단지 실력이 업무 성과의 질적 차이를 만들기 때문만은 아니다. 그보다는 일하는 사람의 차이를 만들기 때문이다. 당신이 자기계발을 하며 일을 하고, 흥미와 도전을 스스로 만들어 내며, 익숙한 업무를 계속 다채롭게 해야만 그 업무가 당신에게 동기를 부여할 수 있다. 자기계발에 이르는 가장 효과적인 길은 예상하지 못한 성공을 찾아 그것을 향해 전진하는 것이다.
P.161
“잘하는 일을 할 것인가, 가치 있는 일을 할 것인가”
개인의 강점과 그가 일하는 방식 사이에는 갈등이 거의 일어나지 않는다. 둘은 상호 보완적이다. 하지만 때때로 개인의 가치와 능력 사이에는 갈등이 일어난다. 한 사람이 잘하는 것, 그것도 아주 잘하는 일이 그의 가치 체계와는 맞지 않을 수도 있다. 그가 삶을, 그것도 상당한 기간을 바칠 만한 그 무엇, 세상에 공헌하는 그 무엇이 아직 나타나지 않을 수도 있다.
P.164
단기결과와 장기성과는 양립하기는 하지만, 서로 다르며 균형을 이루어야 한다.
P.172
일은 저주이자 축복이다.
“악마는 게으른 손을 위한 일거리를 찾는다. (아무 할 일이 없는 사람들은 범죄를 저지들 가능성이 크다)”
우리는 일이 부담이자 필요이고, 저주인 동시에 축복임을 알고 있다. 실업은 경제적 박탈과 자존감 잠식으로 심각한 심리적 불안을 야기한다. 일은 자아의 연장이며 성취다. 그것은 개인이 자기 자신에 대해 정의를 내리고 자신의 가치와 인간성을 측정하는 방법이기도 하다.
실업 때문에 자존감이 깍이지 않도록 하자. 할 수 있는 일은 얼마든지 있다는 점을 자신에게 상기시켜라.
P.173
“나는 평생 음악인으로서 완벽을 추구했다. 늘 나를 잊고 살았다. 물론 다시 노력해야 할 의무가 있다.” (베르디)
P.177
“자신이 하는 일을 좋아하는 사람들이 있다.”
자신이 하는 일을 좋아하는 사람들이 있다. 나는 그들이 자신이 하는 일 전부를 좋아한다고 말하는 것이 아니다. 그것은 조금 다른 문제다. 누구나 일상적으로 하는 일이 있다. 예를 들어, 유명한 피아니스트는 매일 세 시간씩 연습한다. 아무도 그가 연습을 좋아한다고 하지는 않을 것이다. 해야만 하는 것이다. 재미가 없을지라도 마흔 살 이후에도 실력을 향상하려면 즐겨야 한다.
P.183
상인들의 핵심 역량이란 상품을 잘 구매하는 능력이었다. 마크스앤드스펜서는 고객을 잘 아는 사람은 제조업자가 아니라 상인이라는 결론을 내렸다. 그러므로 제조업자가 아닌 상인이 제품을 제조할 생산자를 찾아야 한다는 결론을 내렸다.
P.185
비즈니스 이론은 조직 전반에 널리 알려지고, 제대로 이해되어야 한다. 이는 창업 초기에는 쉬운 일이다. 그러나 조직이 성장하면 차츰 이 이론을 당연하게 여기고, 결국 의식조차 못한다. 결과적으로 조직은 점차 허술해지고, 안일하게 일을 처리한다.
P.188
가치를 창출하지 않는 활동들을 제거하가. 가치를 창출하는 활동들의 기초 과정을 분석하고, 필요하다면 프로세스를 재디자인해 고객 가치를 향상하라.
P.189
당신의 조직이 보유하고 있는 핵심 역량을 확인해 보라. 그 역량들이 향상되는지 아니면 점차 약화되는지를 판단하라.
P.191
성공적으로 변화하기 위한 가장 좋은 방법은 자신이 성공을 거두고 그 위에 변화를 쌓아가는 것이다.
월간 보고서에 문제점들을 기술하는 페이지에 앞서 첫 페이지를 추가해야 한다. 매출,소득,수익,판매량 등 어떤 부분이든 예상보다 더 나은 성과를 달성한 분야에 초점을 맞춘 페이지다.
P.199
“인구통계 변화는 매우 생산적이고 신뢰할 수 있는 혁신의 기회다.”
제품 및 서비스 시장에 영향을 주는 인구통계 인자는 무엇인가? 향후 5~10년에 걸쳐 이 인자들이 어떤 영향을 미칠지, 어떤 기회를 만들지 예상해 보라.
P.205
높은 이윤 폭은 경쟁자에게 우산을 씌워준다.
P.205
이 제품이 제공하는 서비스 영역에서의 시장은 무엇인가? 라고 물어보라. 시장 내에 있는 모든 고객을 고려하라. 인구통계학적 변화를 활용하라.
P.208
시장에서 이 제품에 얼마를 지불할 용의가 있는가? 라는 기준에 근거해 가격을 정하는 것이다. 즉 가격에서 출발해 그에 맞는 제품을 설계하는 방법이다.
P.212
비용은 결코 줄어들지 않는다. 따라서 비용 예방은 끝이 없는 과업이다.
P.231
일본의 유도달인은 상대가 긍지를 가지고 있는 강점을 찾는다. 상대가 그 강점들을 바탕으로 전략을 세운다고 가정한다. 그리고 그로 인한 허점, 즉 상대가 강점에만 의존함으로써 무방비하게 드러나는 허점을 찾아낸다. 그것을 상대방에게 치명적인 약점으로 바꿔 경쟁자를 패퇴시킨다.
P.233
생태학적 틈새 전략의 첫 번째는 톨게이트 전략(고속도로의 통행료처럼 반드시 구입해야 하는 제품을 취급하는 전략)이다.
틈새 전략이 지속되는 한 가장 수익성이 높은 기업가적 전략이다.(236)
P.241
성과를 내는 조직은 그들이 하는 일을 즐긴다.
P.256
“당신이 소중히 여기는 가치에 위배되는 업무 수행은 이미 불순한 것이고, 결국에는 당신의 장점을 무너뜨리거나 파괴할 것이다.”
당신이 소중히 여기는 가치와 강점이 상충된다면 언제든지 가치를 선택하라. 당신의 가치에 위배되는 업무 수행은 이미 불순한 것이고, 결국 당신의 강점을 무너뜨리거나 파괴할 것이다.
소중히 여기는 가치를 생각하고, 그것을 망칠 수 있는 강점은 사용하지 말라. 당신의 가치와 함께할 자리를 찾아라.
P.258
자신의 강점과 업무 스타일, 가치를 아는 일은 중요하며 주변사람들의 강점과 업무 스타일, 가치를 아는 일 역시 중요하다.
P.260
“내 업무는 회사가 성공하는 데 중요한 역할을 했습니다. 나는 내 일을 좋아해요. 10년 넘게 이 일을 했죠. 이 일을 매우 잘하고, 또 매우 자랑스럽습니다. 하지만 이젠 자면서도 일할 수 있을 정도가 됐어요. 더 이상 새로운 도전은 없겠죠. 정말 넌더리가 납니다. 이제 아침 출근 시간이 기다려지지 않습니다.” 사람들을 주기적으로 돌아가면서 업무에 배치하면 해결될 것이라고 생각하겠지만 틀린 판단이다. 그들에게 필요한 것은 일에 대한 진실한 관심을 회복하는 것이다. 단 한 가지라도 일에 대한 흥미가 되살아난다면 일에서 다시 만족감을 찾을 것이다.
P.262
“자신의 삶이나 일에서 심각한 좌절을 겪지 않고 살아갈 수 있는 사람은 없다.“
경쟁은 점점 더 치열해지는데 40대 남녀 경영자, 대학교수, 박물관 디렉터, 의사 등의 수는 계속 늘어나고 있는 추세다. 그들은 달성할 모든 것을 성취했다고 여긴다. 사실 성공한 지식근로자에게 40대는 정체기다. 만약 일이 인생의 전부라면 문제에 직면할 가능성이 더 크다. 지식근로자는 좀 더 젊을 때 경쟁 없는 삶과 공동체, 진지한 여가 생활과 취미 등을 통해 자신을 개발할 필요가 있다.
일을 하면서 경쟁에서 오는 압박감을 느끼지 않을 관심 분야를 개발하라. 관심 분야의 커뮤니티를 찾기 위해 노력하라.
P.263
“봉우리가 있으면 골짜기가 있는 법이다.”
봉우리가 있으면 골짜기가 있듯이, 강한 사람들은 약점도 그만큼 크다. ‘좋은 사람’ 또는 ‘좋은 무엇’ 같은 것은 존재하지 않는다. 문재는 ‘무엇에 좋은가’이다. 모든 곳에서 성과를 올릴 생각을 하기보다는 하나의 주요 분야를 찾아야 한다. 재능은 한 분야에서만 들어날 뿐 모든 영역에서 재능을 타고난 사람은 없다.
하지만 약점 자체가 중요한 부분도 있다. 바로 인격, 성실성이다. 인격이 뛰어나다고 성취할 수 있는 건 없다. 그러나 인격이나 성실성이 갖춰져 있지 않다면 다른 모든 것도 빛을 잃는다. 오직 여기서만 약점이 곧 절대적인 실격 조건이 된다.
P.276
의사결정을 할 때는 누구나 마지막에는 타협을 하게 된다. 그렇기 때문에 의사결정에 있어 허용될 수 있는 것이 무엇인지보다 올바른 것이 무엇인지를 찾아야 한다. 만약 올바른 것을 모르면 올바른 타협과 잘못된 타협을 구별할 수 없을 것이고, 결국에는 올바르지 않은 약속을 하게 될 것이다.
P.277
올바른 타협을 위해서는 누가 옳은지에 대해 질문해야 한다. 또한 일반적으로 무엇이 허용될 수 있는가보다는 무엇이 올바른가에서부터 시작해야 한다. 결국에는 타협해야 하기 때문이다.
두가지 다른 타협이 있다. “반 조각의 빵이라도 아예 없는 편보다는 낫다”라는 말과 상통한다. 다른 하나는 솔로몬의 재판에서처럼 “아이를 반쪽으로 가르는 것은 아이가 아예 없는 것보다 더 나쁘다”라는 깨달음에서 뚜렷하게 나타난다.
P.278
결절은 행동을 위한 의지다.(.....) 분명한 것은 결정을 내린 사람은 책임을 갖고 꼭 행동을 취해해야 한다. 어떤 결정도 실제로 누군가의 일이 되어 시한을 정해 책임을 갖고 실행되기 전에는 단지 희망사항에 불과하다.
P.283
문제가 잘못됐다면 답을 찾기가 어렵다.
문제에 대한 정의는 효과적인 결정을 내릴 때 가장 중요한 요소다. 이 정의에 따라 결정을 내리는 사람이 불필요한 일을 하지 않을 수 있다. 문제가 올바르고 대답이 잘못됐을 경우에는 규칙을 통해 고치고 구조화할 수 있다. 그러나 문제는 잘못됐지만 답이 바를 때는 고치기가 매우 어렵다. 문제 자체를 진단하기 어렵기 때문이다.
P.284
“문제의 정의가 관찰 가능한 것을 모두 설명하고 아우를 때까지 정의는 불완전하거나 틀린 것이다.”
P.287
중요한 결정을 내릴 때는 예상하는 성과를 꼭 적어야 한다. 그리고 어떤 결과가 일어났는지 보아야 한다. 당신의 예측과 결과를 비교하라. 당신이 배운 것을 다음 결정을 내릴 때 이용하라.
P.310
“기적을 원한다면 기도를 하고, 결과를 원한다면 일을 하라‘고 성 아우구스티누스는 말했다.”
경영에 있어서 계획 세우기는 지적 훈련이다. 계획을 잘 세우게 되면 모든 이가 공정하다고 느낀다. 하지만 우리는 계획을 세우기만 할 뿐 정작 이것이 실제로 작동할 때까지는 아무것도 하지 않는다. 이와 달리 전략은 ‘실행중심’이다. 전략은 당신이 ‘원하는’ 어떤 것이 아니라, 당신이 ‘해야 하는’ 어떤 것이다.
P.315
“격언에서 사윗감을 고를 때는 ”누가 딸에게 가장 좋은 남편일까?가 아닌 ‘어떤 남자가 딸을 좋은 부인으로 만들 수 있을까?’를 질문하라“고 했다”
매각은 판매보다 마케팅의 문제다 또한 무엇을 얼마에 팔기 원하는가의 문제가 아니다. 이런 모험이 누구에게 가치가 있고 어떤 상황에 놓여 있는가의 문제다. 가장 중요한 점은 잠재고객을 찾는 것인데 판매자와는 어울리지 않는 고객이 오히려 완벽한 고객이 될 수 있다. 고객이 이 모험을 통해 최고의 기회를 얻거나 최악의 상황을 해결할 수 있을 때 그 대가로 최고 액수를 지불할 것이다.
P.330
“커뮤니케이션을 더 잘하고 싶다면 발신자가 아니라 수신자로 일해라.”
커뮤니케이션을 하는 사람은 바로 듣는 사람이다. 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션도 없다. 단지 잡음만 있다. 사람은 이해한 것만 인지할 수 있다.
P.337
“역사는 나선형으로 변화한다.
이전의 위치로 돌아간다. 하지만 더 높은 수준으로.“
P.339-340
서구 회사들은 전통적으로 소요 비용에 기반을 두고 이익을 추정해 가격을 결정한다. 이를 원가중심 가격 산정 이라고 한다. 반년 가격중심 원가 산정은 고객이 지불하기를 원하는 가격을 기준으로 상품 디자인부터 서비스까지 모든 필요한 비용을 결정한다.(.....)
활동기준 원가계산은 거꾸로 최종적인 것에서부터 시작한다. 이 방식은 원가 대상과 관련된 활동의 완전한 가치사슬을 수행하는 데 어떤 활동과 연관 비용이 사용되는가? 라고 묻는다. 또한 활동기준 원가는 품질과 서비스 비용을 포함한다.
P.357
도덕적 마비는 또한 마음과 영혼에 닥치는 무서운 재앙이며 치명적인 위험이다. 도덕적 마비(냉정함)는 잔인함과 박해를 (용납하는 것은 아니라 하더라도)부추긴다.
P.358
“키에르케고르에 의하면 인간의 실존은 오직 영적인 개인으로서의 삶과 사회 시민으로서의 삶이 동시에 일어나는 데서 오는 불안, 그 불안 상태에서만 가능하다.”
|