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일의 철학 - 피터 드러커
1. 한 페이지 요약 및 견해
<일의 철학>의 저자 피터 드러커는 미국의 경제학자이자 현대의 경영학을 창시한 학자로서 경제적 자원을 잘 활용하고 관리하면 인간생활의 향상과 사회발전을 이룰 수 있다고 생각하였다. 그는 이러한 신념을 바탕으로 경영관리의 방법을 체계화시켜 현대 경영학을 확립하는 데 큰 기여를 하였다.
피터 드러커는 산업혁명 이후 등장한 기업이라는 조직이 사회를 구성하는 영향력이 큰 중요한 조직으로 발전하였고, 기업이라는 조직은 기본적으로 영리를 추구하는 경제적 조직이지만 또한 하나의 사회적 공동체로써의 역할을 제대로 수행해야 한다고 주장하였다. 경영자는 경제적 재원을 효율적으로 운용하고 관리함으로써 경제적 성과를 산출할 수 있으며 나아가 인간의 기본적 생활의 질을 보다 향상시키는 데 이바지해야 한다고 보았다. 그는 기업의 높은 생산 수준과 그에 따른 인간의 소비 수준이 인간 생활의 발전을 가져올 것이라고 보았지만, 현대 사회에서의 필자의 시선으로 피터 드러커의 이론적 주장이 오롯이 현실화 되지는 못한다고 본다. 이는 <일의 철학>에서 저자가 주장하는 경제와 경영에서의 필수요소인 ‘철학’의 부재에 따른 결과라고 볼 수 있다.
한 인간의 삶이나, 한 기업 조직의 운용에서 가장 중요시되는 요소가 바로 신념과 철학이라고 할 수 있다.
철학과 신념의 부재는 삶이나 기업 운용의 긴 항해에서 예측할 수 없는 미래에 대해 일관성 있는 경영과 결과에 대해 연속성 있는 균형을 유지하기 힘들게 한다. 따라 인생이든 기업의 운용이든 사명과 가치의 수준은 이미 그 삶의 수준의 한계를 뜻하기도 하고, 기업이 추구하는 수행의 결과인 성과의 한계라고도 볼 수 있다.
그렇다면 과연 어떤 철학을 새기고 사는 것이 좋은 삶이요, 조직이 추구해야 할 마땅한 가치일까?
모두가 추구해야 할 명확한 옳고 그름이란 없다. 불교는 그것을 ‘아상’을 버리라고 가르친다.
‘아상’이란 기본적으로 ‘나’에 대한 집착을 뜻한다. 내가 옳다고 여기는 것을 받아들이는 것은 당연하지만 그래서는 삶에 발전이 없는 것도 사실이기 때문이다. 성장과 변화는 내가 옳지 않다고 여기는 것에 귀 기울일 때 비로소 열리게 된다. 그래서 무엇인가를 배우고자 한다면 스스로의 마음을 낮추고 겸손해야 하는 미덕이 필요한 것이다. ‘하심’, 자신을 낮춰 스스로 부족하다고 여겨야지만 다른 삶의 방식들이 배워야 할 것으로 다가오지 않겠는가.
자신의 생각이 굳어져 수용의 태도를 잃은 사람에게는 병들고 늙는 ‘꼰대’의 길만이 기다리고 있다. 이는 기업의 조직 운용의 측면에 빚대어 봐도 마찬가지일 것이다. 변화와 다름에 유연할 수 있는 능력이 현대사회의 핵심적인 에너지이기 때문이다.
인생은 정답 없는 놀이터이다.
자신만의 가치를 기반으로 굳은 신념을 바로 세워, 변화와 차이에 능동적이고 열린 사고를 갖추는 것이 모든 것이 급격하게 변하는 대변혁의 시대에서 오롯이 자신으로 살아남을 수 있는 개인과 조직의 사명은 아닐까 생각해 본다.
‘미래를 만드는 데는 위험이 따른다. 하지만 아무것도 시도하지 않는 것은 더욱 더 위험하다. 변화를 시도하다 보면 분명 위험도 맞이하고 실패도 경험하겠지만, 성공한 사람들은 하나같이 변화를 시도한 사람들이다.’
2. 나를 확장시킨 책 속의 내용
p 1
" 조직의 정신은 정상top에서부터 만들어 진다."
경영자가 진실성과 성실성을 증명하는 행동은 자신의 정직성을 단호하게 강조하는 것과 같다. 특히 경영자가 인사 문제를 결정할 때 이런 정직성이 중요하다. 정직성을 통해 리더십이 발휘되기 때문이다. 그리하여 정직성은 다른 사람들의 본보기이자 타인이 모방하는 품성이 된다.
품성은 감출 수 없다. 함께 일하는 사람들, 특히 부하 직원들은 몇 주만 지나면 상사가 정직한 사람인지를 알아챈다. 상사가 무능력하거나, 무지하거나, 불확실하거나 예의가 없어도 많은 경우 용서하지만 결여된 정직성만큼은 용서하지 않는다. 물론 그런 사람을 기용한 더 높은 위치의 관리자도 용서하지 않는다. 기업의 높은 자리에 있는 사람일수록 이런 사실을 중요하게 여겨야 한다. 조직의 정신은 정상에서부터 만들어지기 때문이다. 조직의 정신이 위대하다면 경영진의 정신이 위대해서이고 반면 조직의 정신이 부패했다면 경영진의 정신이 부패해서이다. “나무는 위에서부터 죽는다”라는 속담처럼 최고경영자는 부하직원들이 기꺼이 본받고자
하는 사람이 아니라면 누구도 고위직에 임명해서는 안 된다.
p 5
" 시체에서 악취가 나지 않게 하려는 것보다 어렵고 비싸지만 쓸데없는 일은 없다."
목표를 이루는 경영자들은 많은 일을 효과적으로 처리하기 위해 늘 '집중'한다. 그들이 집중을 위해 노력하는 첫 번째 일은 비생산적인 과거에서 벗어나려는 것이다. 또한 최고의 자원, 특히 희소자원인 인적자원을 활용해 내일을 위한 기회를 만들려고 한다. 경영자들이 어제에서 벗어날 수 없다면 그들은 내일을 창조할 수 없을 것이다.
마찬가지로 체계적, 의도적으로 포기하지 않는다면 조직은 많은 사건으로 인해 흔들릴 것이다. 시작하지 말았어야 하거나 더 이상 하면 안 되는 일에 최고의 자원인 인적자원을 낭비하게 된다. 이 경우 결과적으로 새로운 기회를 만드는 데 필요한 자원과 유능한 인적자원이 부족해진다. 과거를 과감하게 포기하려는 회사는 드물기 때문에 미래를 위해 필요한 자원을 확보하는 회사 역시 흔치 않다.
p 7
" 경영자들의 의무는 자신이 속한 조직의 자산을 지키는 것이다."
지식근로자는 지식이라는 생산수단이 있다. 이는 언제나 휴대할 수 있는 막대한 자산이다. 지식근로자는 자신의 생산수단을 소유하고 있으므로 항상 이동이 가능하다. 육체근로자들은 일이 그들을 필요로 하는 정도보다 그들이 일을 필요로 하는 정도가 더 크다. 상대적으로 지식근로자들은 조직에서 그들을 더 필요로 하지 않아도 상호 이익을 위해 비슷한 정도로 서로를 필요로 한다.
경영자의 의무는 자신이 속한 조직의 자산을 지키는 것이다. 이런 견지에서 저마다의 지식근로자가조직의 주요 자산이 된다면 어떨까? 이 경우 인적자원 정책에는 어떤 의미가 있는가?최고의 생산성을 가진 지식근로자를 채용하고, 유지하기 위해서는 무엇이 필요할까? 그들의 생산성을 높이고 향상된 생산성을 조직의 성과로 전환하기 위하여 무엇을 해야 할까?
p 18
" 회사의 권력이 정당성의 원칙을 받아들일 수 없다면, 그 회사는 사라지고 만다."
어떠한 사회적 권력도 정당한 권력이 아니라면 지속될 수 없다. 그리고 사회가 각 구성원을 한데 모을 수 없으면 제 기능을 하지 못한다. 산업체계의 구성원들에게 사회적 지위와 역할이 주어지지 않으면 사회는 무너질 것이다 물론 반란을 일으키지는 않을 것이다. 하지만 집단 전체가 무기력해지고,(사회적 의미가 없다면 위협과 부담에 불과한) 자유에 대한 책임을 회피할 것이다. 우리가 할 수 있는 선택은 제 역할을 하는 산업사회를 이루거나, 군주나 폭정에 의해 자유가 사라지는 상황을 보는 일, 그 두 가지밖에 없다.
p 21
" 오늘날 돈을 버는 사업은 내일은 돈이 많이 드는 사업이 될 것이다."
조지프 슘페터Joseph Schumpeter는 “혁신은 경제학의 핵심이자 동시에 현대 경제의 핵심”이라고 강조했다. 그의 경제발달이론에 따르면 이윤은 경제적 이익의 함수profit's Function다. 변화, 혁신 시대의 경제에서는 칼 마르크스의 말과 반대로 이윤은 근로자들에게서 착취한 '잉여가치'가 아니다. 오히려 근로자들의 일자리와 수입을 만들어 주는 유일한 원천이다. 경제발달이론에서는 혁신가만이 진정한 이윤을 창출할 수 있다고 했으나, 그 생명이 오래가지 못한다고 말한다.
그러나 슘페터는 혁신을 '창조적 파괴라고 정의했다. 혁신은 과거의 지식이나 기술, 투자를 쓸모없게 만든다. 경제가 발전할수록 더 많은 자본이 필요하다. 따라서 고전 경제학자들과 증권 거래를 하는 사람들이 고려하는 이윤은 순수한 비용이며, 사업을 유지할 수 있도록 해 주는 비용, 그리하여 오늘날 이윤을 내는 사업이 미래에는 분명 애물단지가 될 것이라는 사실을 제외하면 아무것도 예측할 수 없는 상황에서 미래에 대비한 비용이다.
p 23
"도덕 사회에서 공공의 선은 항상 개인의 선에 달려 있다."
국가와 기업을 위해 공공의 이익을 창출하려면 성실한 근로, 훌륭한 경영 방식, 높은 책임 기준, 원대한 비전이 필요하다. 하지만 이는 실현 불가능한 것을 바라는 것과 같다. 완전하게 이루려면 가장 기본적인 요소들을 순금으로 바꾸는 연금술사의 '현자의 돌'이 필요하다. 그러나 경영진이 지도층으로 남기 위해서는 이 규칙을 행동 지침으로 삼아야 하며, 의식적으로 노력해야 한다. 또한 실제로도 일정 수준 이상 그 방식을 따라야 한다. 훌륭하고 도덕적이며 지속적인 사회에서 공공의 선은 개인의 선에 달려 있다. 모든 리더 집단은 공공의 이익이 개인의 이익이라고 주장할 수 있어야 한다. 이는 리더십의 유일하고도 합리적인 근거이며, 이를 실현하는 일이 리더들의 우선 과제다.
p 35
“ 새로운 기술은 인간의 모든 지식을 수용하고 활용한다."
지식 교육뿐 아니라 지식 탐구는 전통적으로 지식의 응용과는 구분되는 것으로 여겨져 왔다. 물론 두 가지 모두 주제(학과목), 즉 지식 그 자체의 논리에 따라 구성되었다. 대학의 교수진과 학과, 학위, 특화 분야 등 고등교육기관은 학과목 중심적이었다. 그런 기관들은 '시장'이나'최종 용도end use'보다 ‘제품을 기반으로 한 조직 전문가들의 언어를 사용하기 위해 노력해 왔다. 하지만 점진적으로 학문 분야별 주제가 아닌 응용 영역을 중심으로 지식을 구성하는 추세다. 학제간 작업이 곳곳에서 '일어나고' 있다.
이것은 지식이 그 자체가 목적이 아니라 특정 성과를 추구하는 자원으로 바뀌고 있음을 뜻한다. 현대사회의 핵심 에너지로서 지식은 응용되는 과정에서 다양한 지식이 통합적으로 이용된다. 그러나 노동은 학문적 측면에서 정의될 수 없다. 필연적으로 최종성과는 학제적인 것이다.
p 38
" 교육받은 사람들은 지식을 미래의 기틀을 마련하는 데 쓰는 것은 물론 현재에도 활용할 필요가 있다."
헤르만 헤세Hermann Hesse는 1943년에 발표한 소설 《유리알 유희Magister Ludi》에서 인문주의자들이 원하는 세상과 그 세상의 실패에 대해 예견했다. 이 소설은 위대한 전통, 지혜, 아름다움에 전념해 화려한 은둔생활을 살았던 지식인, 예술가, 인문주의자들의 조직에 대해 묘사하고 있다. 그러나 조직에서 가장 성공한 영웅적 인물이 결국 타락하고, 천박하고, 폭력적
이고 격변하는 세속적 현실로 돌아가기로 한다. 자신이 추구하는 가치가 현실과 관련이 없으면 바보가 소유한 금괴처럼 쓸모없어 진다고 생각했기 때문이다.
탈자본주의 사회에서는 이전의 다른 사회들보다 교육받은 사람이 훨씬 많이 필요하다. 또한 과거의 위대한 유산을 이용하는 일이 필수적인 요소가 될 것이다. 그러나 자유주의 교육은 반드시 인간이 현실을 이해하고 이를 명확히 파악할 수 있도록 해야 한다.
p 39
“ 변화는 항상 있기 때문에 그 기반은 더욱 튼튼해야한다"
변화의 선두주자가 되고 싶은 조직일수록 안팎으로 보다 강한 연속성을 만들고 급격한 변화와 연속성 사이에서 균형을 유지해야 한다. 이를 위한 한 가지 방법은 파트너십을 바탕으로 삼는 것이다. 변화와 연속성 사이의 균형을 유지하려면 정보에 대한 끊임없는 연구가 필요하다. 연속성과 관계를 망가뜨리는 가장 큰 요인은 신뢰할 수 없고 빈약한 정보다. 크든 작든, 심지어 가장 작은 변화 앞에서 조직은 이렇게 자문해야 한다. “누가 이 정보를 알고 있어야하는가?" 이는 점점 더 많은 기업이 실제로 함께 작업하지 않으면서도 공동작업을 하는 사람들, 즉 새로운 정보기술을 사용하는 사람들에 의존하게 되면서 정보 파악의 중요성은 더욱 커질 것이다. 무엇보다 기업의 기본 요소인 사명, 가치, 성과, 그리고 수행과 결과에 대한 연속성을 유지할 필요가 있다.
마지막으로 변화와 연속성 간의 균형은 보상과 인정의 형태로 이뤄져야한다. 또한 우리는 조직의 연속성 유지에 대해서도 보상해야 한다. 예를 들어 지속적으로 개선하는 사람에게도 진정한 혁신가에게 하듯 똑같이 인정하고 보상해야 한다.
p 43
" 방관자는 배우나 관중의 시선으로 사물을 보지 않는다."
방관자는 자신의 이력이 없다. 그들은 무대에 있지만 연극의 일부가 아니다. 관객은 더더욱 아니다. 연극과 배우의 운명은 관객에 달려 있는 반면, 방관자의 반응은 자신 외에 어느 누구에게도 영향을 주지 않는다. 그러나 극장에 있는 소방관처럼 한쪽 모퉁이에 서서 사물을 볼 때 배우의 시선으로도 관객의 시선으로도 보지 않는다. 방관자들은 배우나 관객과는 다른 방식으로 사물을 본다. 거울이 반사하듯 보는 것이 아닌 프리즘처럼 다른 각도에서 굴절시켜 본다.
다른 각도에서 자신을 바라보고 자신에 대하여 생각해야 한다. 흔히 "지붕 위에서 이상한 소리를 내 다른 사람을 놀라게 해서는 안 된다"라는 훈계는 잘 받아들여지지만 나는 그 충고에 거의 주의를 기울이지 않는다.
조직에서 무슨 일이 일어나는지 이해하기 위해 방관자의 시각으로 보라. 그다음에 행동
하라. 그러나 다른 사람들이 영향을 받을 수 있다는 사실을 알아야 한다.
p 45
“ 카리스마를 조심하라."
오늘날 카리스마는 뜨거운 화제다. 이에 관한 많은 이야기가 있으며, 카리스마형 리더십을 다룬 책들 역시 많다. 그러나 카리스마를 향한 열망은 정치적 몰락에 관한 동경이기도 하다. 20세기처럼 카리스마형 지도자가 많은 적은 없었다. 특히 스탈린Joseph Stalin, 무솔리니Benito Mussolini, 히틀러Adolf Hitler, 마오쩌둥毛澤東 네 사람의 정치 지도자가 가장 큰 악영향을 주었다. 중요한 것은 카리스마가 아닌 지도자가 대중을 올바른 방향으로 인도하는지 아니면 호도하는지 여부다. 사실 20세기의 건설적 성과는 카리스마와 거리가 먼 사람들이 이룬 업적이다.
제2차 세계대전을 승리로 이끈 두 사람은 아이젠하워Dwight Eisenhower와 마셜George Marshall 이었다. 두 사람은 모두 올바른 규율을 따르고, 유능했으며, 쉽게 동요하지 않았다.
희망적인 낙관론을 펼 수 있는 가장 큰 이유는 새로운 다수를 형성하는 지식근로자들에게 구시대 정치는 말도 안 되는 것이기 때문이다. 그들에게는 능력이 검증된 지도자라야 의미가 있다.
p 57
"우리 사업을 무엇이라 정의할 것인가?"
"철강회사는 철강을 만들고, 철도회사는 화물과 승객을 운송하기 위해 철도를 운행한다. 보험회사는 화재 위험을 감수하고, 은행은 돈을 빌려준다"처럼 기업의 사업이 무엇인지 아는 일은 간단해 보인다. 그러나 사실상 "우리의 사업이 무엇인가?"라는 질문은 항상 대답하기 어려우며 대체로 명백하게 올바른 대답은 하기 어렵다. 사업은 회사의 이름, 규정, 상품에 의해 정의되지 않는다. 그것은 고객이 제품이나 서비스를 구입할 때 어떤 욕구가 충족되느냐에 따라 정의된다. 고객을 만족시키는 일이 모든 사업의 임무이며 목적이다. 그러므로 “사업이 무엇인가?"라는 질문은 외부에서부터 고객과 시장의 관점으로 사업을 볼 때만 대답할 수 있다. 고객이 보고, 생각하고, 믿고, 원하는 것은 언제든지 경영진에 의해 객관적 사실로 받아들여져야 하며 영업사원의 보고서, 엔지니어의 실험 결과, 회계사의 회계 수치만큼 심각하게 받아들여져야 한다. 경영진은 고객의 마음을 읽으려는 시도보다 고객에게 직접 대답을 들으려고 노력해야 한다.
p 58
" 고객 이 누구인가?"
"고객이 누구인가?"라는 질문은 사업 목적과 임무를 정의하기 위해 가장 먼저 해야 하는 중요한 질문이다. 당연한 질문이 아님은 물론이고 쉬운 질문도 아니다. 대답에 따라 사업 그 자체를 어떻게 정의할지가 대부분 결정된다. 소비자, 즉 제품이나 서비스의 최종 사용자는 항상 고객이다.
대부분의 기업들은 최소한 두 범주의 고객을 가진다. 그리고 판매가 이루어지려면 두 고객 모두가 구매를 해야 한다. 예를 들면 주부와 식료품 잡화상처럼 말이다. 식료품 잡화상이 어떤 브랜드의 제품을 매입해 두지 않는다면 열성적으로 제품을 구입하려는 주부가 있다고 해도 큰 도움이 되지 않는다. 반대로 주부가 구입하지 않는다면 잡화상이 상품을 잘 보이게 진열해도 큰 의미가 없다. 즉 이 두 고객 중 한쪽만 만족시킨다면 아무런 성과도 얻을 수 없다.
p 59
“ 고객은 무엇에 가치를 두는가?"
사업의 목적과 임무를 이해하기 위해 할 마지막 질문은 "고객은 무엇에 가치를 두는가?"이다. 이는 가장 중요하지만 좀처럼 하지 않는 질문이다. 경영자들 스스로가 대답을 안다고 확신하기 때문이다. 그들은 대체로 품질을 가치로 정의 하지만 대부분 틀렸다. 고객은 상품을 사지 않는다. 그들이 구매하는 것은 욕구에 대한 만족이다. 다시 말해 고객은 가치를 구입한다.
예를 들어 10대 소녀에게 신발의 가치는 최신 유행이다. 그 가치가 제품 안에 담겨 있어야 한다. 가격은 두 번째 고려 사항이며 내구성은 중요한 가치가 아니다. 몇 년 후 젊은 엄마가 된 소녀에게 최신 유행은 금기사항이 된다. 물론 유행에 뒤처진 제품을 사지는 않겠지만 내구성이나 가격이 적합한지 등을 따져본다. 회사의 다른 고객들이 무엇을 가치로 판단하는지는 너무나 복잡해 이는 고객만이 대답할 수 있는 부분이다. 경영진은 섣불리 추측하지 말아야 한다. 대답을 찾는 과정 안에는 반드시 고객의 몫을 둬야 한다. 즉 고객을 항상 찾아가야 한다.
당신의 고객은 당신이 제공하는 제품과 서비스에서 무엇이 가장 가치 있다고 생각하는
가? 모른다면 알아내라. 당신이 안다면 그들에게 가치를 제공하고 있는지 자문해 보라.
p 60
“ 변화를 성공적으로 관리하는 가장 효과적 인 방법은 변화를 만드는 것이다."
변화를 통제할 수 있는 사람은 없다. 다만 변화하기 전에 먼저 나아갈 수 있을 뿐이다. 오늘날처럼 모든 것이 급격하게 변하는 대변혁의 시기에 변화는 하나의 규범이다. 변화의 과정은 분명 고통스럽고 위험하다. 해야 할 일도 엄청나게 많다. 매우 빠른 속도로 구조가 바뀌는 시기에 살아남기 위해서는 변화를 주도하는 리더들이 중요하다. 변화를 이끄는 일을 조직의 사명으로 보지 않으면 그 조직 은 살아남을 수 없다.
그래서 변화를 이끄는 리더들은 변화를 또 다른 기회로 본다. 또한 그들은 변화를 추구할 뿐 아니라 올바른 변화를 발견하는 방법을 알고, 조직 안팎에서 효과적으로 변화를 만들려면 무엇을 해야 하는지도 알고 있다.
미래를 만드는 데는 위험이 따른다. 하지만 아무것도 시도하지 않는 것은 더욱 위험하다. 변화를 시도하다 보면 실패도 경험하겠지만, 성공한 사람들은 하나같이 변화를 시도한 사람들이었다.
미래를 예측하고 변화를 이끄는 리더가 되어라.
p 66
"각 부분의 합보다 더 큰 전체를 만들어라."
경영자는 각 부분을 단순히 합친 것보다 더 큰 의미의 전체를 만들어야 한다. 이는 오케스트라 지휘자와 비슷하다. 지휘자는 자신의 노력, 비전과 리더십으로 각 파트의 악기를 모아 살아 있는 하나의 음악으로 만든다. 그런데 그는 작곡가가 쓴 악보를 가지고 있다 이를테면, 지휘자는 번역가라고도 할 수 있다.
반면 경영자는 작곡가인 동시에 지휘자다. 진정한 전체를 만들려면 경영자는 모든 활동에서 기업 전체의 업적과 성과를 달성하기 위한 다양한 활동을 동시에 고려해야 한다. 지휘자가 항상 오케스트라 전체와 2번 오보에 소리를 모두 들어야 하는 것처럼, 경영자 역시 언제나 기업의 전체적인 성과와 시장조사 활동 모두를 고려해야한다.
경영자는 다음과 같은 두 가지 질문을 동시에 해야 한다. “더 높은 성과를 내려면 무슨 활동을 해야 하는가?” “이 활동들을 통해 이루어 낼 수 있는 성과는 무엇이며, 사업 성과에서 어떤 효과를 가져올 것인가?"
당신은 자신만의 교향곡을 작곡했는가? 당신의 상사들은 어떠한가? 당신의 연주자들과
이미 리허설을 시작했는가? 당신은 2번 오보에 소리를 들을 수 있는가? 그리고 카네기
홀에서 연주할 준비가 되어 있는가?
p 68
" 오늘의 확신은 언제나 내일의 어리석은 짓이 된다."
전 세계가 엄청난 변화의 시간에 직면해 있다. 조직은 이 끊임없는 변화에 대비해야 한다. 혁신은 이제 경영의 외부나 경계 부분에 있지 않다. 그것은 경영의 심장부이며 핵심이다. 조직의 역할은 철저히 기업가적이어야 하며 지식의 역할은 도구와 제품, 프로세스, 작업의 설계, 지식 그 자체를 만들어 내도록 기능해야 한다. 기술 변화가 크지 않은 경우라면 더욱 더 혁신에 중점을 둘 필요가 있다. 제약회사 직원이라면 누구나 회사의 생존이 10년마다 제품의 4분의 3을 완전히 새로운 제품으로 교체할 수 있는 역량에 달려 있다는 점을 알고 있다. 반면 보험회사 직원들 중 새로운 형태의 보험 개발에 회사의 생존이 좌우된다는 사실을 깨닫고 있는 사람은 얼마나 될까? 기업체가 기술 변화에 소극적이고, 그 변화 정도가 미미할수록 조직 전체가 고착화될 위험은 더욱 커진다. 그러므로 혁신에 더욱 중점을 둘 수밖에 없다.
p 90
" 생태학에서는전체를 보고 이해해야 하며, 부분은 전체를 고려할 때만 존재한다."
수학자와 철학자의 세계에서 인식이란 직감적·비논리적·영감적인 것 일뿐 아니라 이해하기 어렵고 신비로운 것이다. 반면 기계적인 세계관에서 인식은 심각한 것이 아니다. 인간은 인식 없이도 살 수 있다 그러나 생물학적 우주에서 인식은 중심이다. 어떤 식의 생태학이든 그것은 분석이라기보다는 인식이라고 할 수 있다. 생태학은 진체를 보고 이해해야 하며, 부분은 단지 전체에 대해 고려할 때만 존재한다. 300년 전 데카르트는 “나는 생각한다. 고로 나는 존재한다.”라고 말했다. 우리는 이제 "나는 본다. 고로 나는 존재한다."라고 말해야 한다.
이 책에서 다루고 있는 새로운 현실, 예를 들어 새로운 다원성의 동적 불균형, 다국적, 초국적 경제와 생태, 절실하게 요구되는 '지식인'의 새로운 전형 등을 이해하려면 확실히 분석만큼이나 인식도 필요하다.
p 95
"나는 늘 스스로 묻는다. 내 아이가 그사람 밑에서 일하기를 원하는지."
한 기관의 리더를 선정할 때 무엇을 보아야 할까? 먼저 나는 후보자가 그동안 어떤 일을 해냈는지, 어떤 강점이 있는지 살펴볼 것이다. 그리고 조직의 시급한 과제가 무엇인지 찾아보고, 그 문제를 해결하는 데 후보자의 강점이 적절한지 자문해 볼 것이다.
그다음에는 성실성을 볼 것이다. 리더, 특히 강력한 리더는 조직 구성원의 본보기가 된다. 또한 젊은이들이 본받고자 하는 사람이다. 몇 년 전 매우 큰 세계적 조직의 수장이었던 현인에게 인재를 적재적소에 배치하는 원칙을 배운 적이 있다. “당신은 사람을 뽑을 때 무엇을 봅니까?" 내 물음에 그는 이렇게 대답했다. “나는 항상 스스로에게 묻곤 한다네. '내 아이가 그 사람 밑에서 일해도 좋은가?' 만일 그가 성공한다면 젊은이들은 그를 모방하고자 텐데, 내 아이가 그렇게 되기를 원하는지 묻는 것이지." 내 생각에는 이것이야말로 궁극적인 질문이다.
p 99
“경영자는 현실주의자여야 한다. 그리고 냉소주의자는 가장 비현실적인 사람이다."
진실성을 정의하기란 쉽지 않다. 다만 한 가지 분명한 것은 진실하지 못하다고 여겨지는 사람은 경영자의 자리에 앉기에는 부적절하다. 만일 사람들의 강점이 아닌 약점에 초점을 맞추는 사람이라면 결코 경영자가 되어서는 안 된다. 사람들이 할 수 없는 일을 정확하게 알지만 그들이 할 수 있는 일을 전혀 보지 못하는 사람은 조직 정신을 훼손한다. 냉소주의자보다 비현실적인 사람은 아무도 없으며 경영자는 현실주의자여야 한다.
만일 한 사람이 “무엇이 옳은가?"라는 질문보다 “누가 옳은가?"라는 질문에 더 관심이 있다면 그를 경영자의 자리에 앉혀서는 안 된다. “누가 옳은가?"라고 물으면 부하 직원들은 권모술수에 빠지기 쉽고, 그렇지 않더라도 적어도 위험을 무릅쓰려고 하지 않는다. 결국 그들은 자신들의 실수를 발견해도 고치려 들기보다 감추려 한다. 경영자는 진실보다 정보를 더 중요시하는 사람, 능력 있는 부하 직원을 두려워하는 사람, 자신의 업무에서 높은 목표를 세우지 않는 사람을 관리자로 채용해서는 안 된다.
p 114
“좋은 의도가 항상 사회적 책임이 있는 것은 아니다."
적어도 자본을 들인 만큼의 수익도 내지 못하는 사업을 한다는 것은 사회의 자원을 낭비하는 무책임한 짓이다. 경제적 성과가 없는 사업은 그 어떤 책임도 이행할 수 없다. 좋은 고용주, 좋은 시민, 좋은 이웃이 될 수 없기 때문이다. 그러나 학교의 책임이 교육 성과에 그치지 않고, 병원의 책임이 보건만이 아닌 것처럼 사업의 책임이 경제적 성과에만 국한되지는 않
는다.
모든 조직은 구성원, 환경, 고객, 관련된 사람이나 사물 모두에게 미칠 영향에 대해 책임져야 한다. 이것이 '사회적 책임'이다. 그러나 우리는 사회가 점점 더 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직들이 사회악에 맞서는 데 힘을 보태기를 바라고 있다는 사실을 안다. 여기서 우리는 조심해야 할 필요가 있다. 좋은 의도에 항상 사회적 책임이 있는 건 아니기 때문이다. 조직이 주요 과제와 임무 수행에 방해가 되는 책임을 떠맡거나 역량을 넘는 활동을 하는 것은 무책임하다.
p 128
“ 실패의 두려움이 이미 지식사회에 스며들고 있다. "
지식사회는 경제적으로는 성장했지만 심리적 압박감과 과도한 경쟁으로 인한 감정적 트라우마와 같은 값비싼 대가를 치루고 있다. 이전의 사회와는 달리, 패자가 있어야만 승자가 있다.
일본의 젊은이들은 시험에 통과하기 위해 잠을 아껴 가며 입시학원에서 밤을 보낸다. 그러지 않으면 명문대학에 들어가지 못하고, 좋은 직업을 얻을 수도 없다. 미국, 영국, 프랑스 등에서도 학교는 지독한 경쟁의 장이다. 불과 30-40년이라는 극히 짧은 시간에 발생한 일이다. 이는 지식사회에 사는 사람들이 실패에 대한 두려움을 느끼고 있음을 보여 준다.
극심한 경쟁 때문에 경영자, 대학교수 박물관장, 의사 등 성공한 지식근로자들은 40대에 들어서야 비로소 안정기에 접어든다. 만약 그들에게 일이 자신이 가진 전부라면 문제는 더 심각해진다. 지식근로자들은 진지하게 취미를 만들 필요가 있다.
p 149
"그저 연결하기만하라."
뭔가를 배우거나 가르칠 때 우리는 도구에 집중해야 하고, 도구를 사용할 때는 최종 결과, 과제, 일에만 집중해 왔다. 위대한 소설가 포스터 E. M Forster는 "가지고 있는 것들을 그저 연결하기만 할 것”을 권했다. 이것은 흔히 예술가들의 특성으로 알려져 있었지만 과학자들의 특징이기도 하다. 그들의 연결 능력은 타고난 것이며, 우리는 그들을 천재라 부르며 신비롭게 여긴다. 그러나 연결을 통해 자신의 지식을 최대한 발현하는 능력은 학습으로 습득할 수 있으며, 가르칠 수도 있다. 이를 위해서는 지식의 종류를 조직적으로 분석하고 주어진 문제가 요구하는 정보를 알 수 있어야 한다. 주어진 문제가 맞닥뜨리게 될 단계를 조직해 나가는 방법에 대한 연구도 필요하다. 이 방법 연구는 우리가 체계 연구라고 부르는 것들 중 일부다.
지식이 전문화된 덕분에 우리는 각 영역에서 중요한 일을 할 수 있게 되었다. 그러나 전문화가 너무 심화돼 이제는 잠재성을 실행으로 옮길 방법을 연구해야 한다. 또한 교육 과정, 수행 과정도 필요하다. 반면 지금 가장 쓸모 있는 지식은 어느 순간에는 더 이상 생산적이지 않고 단순한 정보로 남을 것이다. 지식을 생산적으로 만들려면 연결하는 법을 배워야 한다.
결정을 내리기에 앞서 문제의 정의를 내리는 데 충분한 시간을 보내라.
p 159
" 당신은 무엇으로 기억되길 바라는가?"
열세 살 때 종교 수업 시간이었다. 선생님은 우리 한 사람 한 사람에게 용기를 북돋우며 이런 물음을 던졌다. "너희는 무엇으로 기억되길 바라니?” 물론 아무도 그 질문에 대답하지 못했다. 그러자 선생님은 빙그레 웃으며 말씀하셨다. “너희가 이 질문에 대답하지 못할 줄 알았단다. 하지만 쉰 살이 되어서도 답하지 못하다면 그건 너희가 삶을 낭비했다는 뜻이란다.” 나는 늘 그 질문을 생각한다. 이것은 타인의 눈으로 자신을 바라보고, 자신을 발전하게 하는 질문이다.
p 177
" 자신이 하는 일을 좋아하는 사람들이 있다."
자신이 하는 일을 좋아하는 사람들이 있다. 나는 그들이 자신이 하는 일 전부를 좋아한다고 말하는 것이 아니다. 그것은 조금 다른 문제다. 누구나 일상적으로 하는 일이 있다. 예를 들어, 유명한 피아니스트는 매일 세 시간씩 연습한다. 아무도 그가 연습을 좋아한다고 하지는 않을 것이다. 해야만 하는 것이다. 재미가 없을지라도 마흔 살 이후에도 실력을 향상하려면 즐겨야 한다. 나는 몇 년 전 한 피아니스트에게서 다음과 같은 훌륭한 말을 들었다. “나는 내 손가락이 움직이는 한 연습을 합니다.” 단조로운 일상이지만 그 사람은 그 일을 즐긴다.
내가 본 사람 중 일을 즐기는 다른 사람들도 마찬가지였다. 그들은 '이 일을 해야만 한다. 그리고 나는 이 일을 좋아하니 즐기자'라는 자세로 일상에 임한다. 이런 차이는 평범한 사람과 특별한 사람의 차이가 아니 다. 조직 전체가 성장하고 그다음에는 프로세스를 변화시키는 이른바 학습하는 조작과 모두가 일을 잘 처리하지만 다섯 시에 퇴근하는 조직의 차이다.
p 193
“ 성공적 인 기업은행운의 여신이 그들에게 키스해 주며, 근사한 아이디어를 줄 때 까지 기다리는 대신 묵묵히 자기 일을 한다."
체계적인 혁신이란 일곱 가지 혁신적 기회의 원천을 점검하는 것을 뜻한다. 먼저 네 가지 원천은 기업 내부에 있으며 일반 산업, 공공서비스산업, 제조업, 서비스 산업 관계 없이 모든 분야에 적용된다. 첫째, 예기치 않은 일, 즉 예상하지 못했던 성공이나 실패, 외부 사건이다. 둘째, 불일치, 즉 원하는 현실이나 그렇게 되어야만 하는 현실과 실제 현실 간의 차이다. 셋째 프로세스의 필요성에 기반을 둔 혁신이다. 넷째 모든 사람이 눈치채지 못하는 산업 구조나 시장 구조의 변화다. 그다음 세 가지 원천은 기업이나 산업 외부에 있다. 다섯째, 인구통계, 즉 인구 변화다. 여섯째, 인식과 분위기, 의미의 변화다. 일곱째, 과학적 측면과 비과학적인 측면 모든 부문에서의 새로운 지식이다. 이러한 혁신적 기회의 일곱 가지 원천은 영역 간 경계가 불명확하며 많은 부분 서로 중복된다. 같은 건물의 다른 면에 있는 일곱 개의 창문으로 비유될 수 있다. 창밖을 보면 양쪽 가장자리에 있는 다른 창문에서도 볼 수 있는 풍경의 일부가 있다. 그러나 각 창문의 중앙에서 보면 창밖의 풍경은 명백히 다른 모습이다.
p 207
"소비자 중심주의Consumerism는 마케팅의 수치다."
마케팅과 마케팅 접근법에 대한 강조에도 불구하고 아직도 많은 기업에서는 마케팅을 현실이 아닌 수사학적으로 받아들이는 경향이 있다. 소비자 중심주의가 이를 증명한다. 소비자 중심주의는 고객의 니즈, 현실, 고객 가치에서 출발하도록 요구한다. 기업은 고객에게 공헌한 대가로 돌아오는 보상을 기반으로 해야 한다. 그런데 마케팅이 강조된 지 몇 년이 지났는데도 수사학적인 소비자 중심주의가 인기를 끈다는 것은 마케팅 활동이 잘 이뤄지고 있지 않다는 사실을 증명한다.
소비자 중심주의는 '마케팅의 수치’다. 판매와 마케팅은 동의어나 상호보완이 아닌 상반되는 것이다. 판매는 항상 필요하다고 볼 수 있으나 마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이다. 마케팅의 목표는 소비자들을 잘 이해하여 제품이나 서비스가 그들에게 부합하도록 함으로써 스스로 팔리도록 만드는 것이다. 이상적으로 말하면 마케팅은 소비자가 물건을 구매할 준비를 하게 만드는 것이다. 우리는 이런 이상과 너무 멀리 떨어진지도 모른다. 그러나 소비자 중심주의는 기업 경영의 좌우명이 점차 판매에서 마케팅으로 바뀌어야 한다는 사실을 보여 주는 명확한 징후다.
p 222
“비즈니스는 고객을 교화해 돈을 버는 것이 아니라 고객을 만족시켜 돈을 버는 것이다."
무엇보다 새로운 벤처 사업을 운영하는 사람들은 영업 직원들과 함께 시장을 둘러보고 고객을 만나 그들의 이야기를 들으며 시간을 보내야 한다. 새로운 벤처기업은 제조업자가 아니라 고객이 제품이나 서비스를 정의한다는 사실을 유념해야하며, 이를 위한 체계적인 절차를 세워야한다. 또한 제품과 서비스가 고객의 효용성과 가치에 기여하는지를 끊임없이 고민하고 연구해야 한다. 벤처기업에게 가장 큰 위험은 제품과 서비스가 무엇이고, 어떠해야 하는지, 또는 어떻게 구매되고 사용되는지를 고객보다 더 잘 안다고 생각하는 것이다.
벤처 사업에서는 예상치 못한 성공을 자사의 전문성에 대한 모욕이 아닌 기회로 보는 자발성이 필요하다. 그리고 마케팅의 기본원칙을 받아들여야 한다. 비즈니스는 고객을 교화하여 돈을 버는 것이 아니라 고객을 만족시켜 돈을 버는 일이다. 시장에 대한 집중력 부족은 벤처기업의 가장 심각한 질병이며, 벤처기업은 물론 현존하는 기업들의 성장을 영원히 방해할 수 있는 요소다.
p 240
‘그들은 그 후 오래오래 행복하게 살았다'라고 끝을 맺는 이야기는 단지 동화일 뿐이다.
성공을 이루면 동시에 성공을 가져온 행동은 쓸모없어진다. 성공은 항상 새로운 현실을 만든다. 무엇보다도 성공은 항상 그 자체의 문제점과 아울러 또 다른 문제점을 만들어 낸다. 성공한 회사의 경영자가 "우리의 비즈니스는 무엇인가?"라는 질문을 던지기는 쉽지 않다. 회사에 있는 모든 사람들이 그 질문에 대한 해답은 너무나 명백하므로 논의 자체가 별 의미가 없다고 생각한다. 성공에 대해 논쟁하거나 평지풍파를 일으키는 행위는 결코 칭찬받을 일이 아니다.
그러나 회사가 성공을 거두고 있을 때 "우리의 비즈니스는 무엇인가?"라는 질문을 던지지 않는 경영자는 독선적이고, 게으르고 오만한 사람이다. 오래지 않아 성공은 실패로 바뀔 것이다.
1920년대에 미국에서 가장 성공을 거둔 산업은 무연탄 광산과 철도였다. 이 분야의 종사자들은 신이 자신들에게 변하지 않는 독점권을 영원히 내려 주었다고 믿었다. 사업의 결과 자체가 너무나도 분명했기 때문에 고민할 필요도 없으며, 흘러가는 대로 두어도 잘될 것이라고 믿었다. 하지만 경영진이 그렇게 성공을 당연하게 여기지 않았다면 리더 자리에 있던 두 산업의 위치가 추락하지도, 무연탄산업이 영영 잊히지도 않았을 것이다.
경영진은 회사가 목적을 달성했을 때 항상 진지하게 “우리의 비즈니스는 무엇인가?”라는 질문을 던져야 한다. 이는 자기 훈련과 책임감을 요구한다. 그렇지 않으면 추락만이 기다리고 있다.
p 248
" '내가 어떻게 기여할 수 있는가?'란 질문은 책임을 주기에 자유를 준다."
대부분의 임원들은 아래를 향해 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과보다는 노력에 치중한다. 또한 조직과 상급자가 무엇을 해 주는지에 관심을 기울인다. 무엇보다 자신이 ‘행사해야 하는' 권한에 신경을 쓴다. 그 결과 그들은 스스로 무능해진다. 유능한 임원은 자신이 무엇에 기여해야 하는지에 초점을 맞춘다. 자신의 업무보다 더 높은 곳에 시선을 두고 폭넓은 목표를 세운다. 그가 소속되어 있는 조직의 성과와 실적을 향상하기 위해 자신이 기여할 수 있는 것이 무엇인지 살핀다. 그들의 원동력은 책임감이다.
자신이 무엇에 기여할 것인지에 초점을 두는 태도는 유능함의 핵심이다. 이것은 업무 내용, 수준, 표준, 성과에서 드러난다. 다른 구성원, 예를 들어 상사나 동료, 부하 직원과의 관계에서도 나타난다. 회의나 보고서 등 임원으로서 업무를 추진하는 수단을 통해서도 드러난다. 기여도에 초점을 맞추는 것은 효율성을 보증하는 열쇠다. 그것은 개인적 관심, 특기, 자신의 제한된 기술, 부서 등에서 벗어나 전체적인 성과에 관심을 갖게 한다.
p 256
“당신이 소중히 여기는 가치에 위배되는 업무수행은 이미 불순한 것이고 결국에는 당신의 장점을 무너뜨리거나 파괴할 것이다 "
저마다 장점과 단점이 다르듯이, 업무를 수행하는 방식도 다르다. 어떤 사람은 읽기를 통해 배우는가 하면, 듣기를 통해 배우는 사람도 있다. 그런데 읽기를 통해 학습한 사람은 듣기를 통해 배움을 터득하기 어렵고, 반대의 경우도 마찬가지나 학습 방식이란 어떤 사람의 업무 스타일을 형성하는 여러 요소 가운데 하나일 뿐이다. 해답을 찾아야 할 의문은 따로 있다. 다른 사람들과 함께 일할 때 업무 능률이 좋은 편인지, 만약 그렇다면 부하직원으로서 , 동료로서,또는 상사로서 일하는 것 중 어느 쪽이 능률적인지 자문해야 한다. 또한 예측 가능하고 조직적인 업무 환경을 필요로 하는지, 압박감이 있을 때 업무가 잘되는지 등을 살펴 보아야 한다.
당신의 개인적 가치도 고려해야 한다. 그 가치가 당신의 강점과 어울리는지, 아니면 적어도 양립할 수 있는지를 살펴야 한다. 당신이 소중히 여기는 가치와 강점이 상충된다면 언제든지 가치를 선택하라. 당신의 가치에 위배되는 업무 수행은 이미 불순한 것이고, 결국 당신의 강점을 무너뜨리거나 파괴할 것이다.
p 276
“무엇이 허용될 수 있는가보다는 무엇이 올바른가에서부터 시작해야 한다."
의사결정을 할 때는 누구나 마지막에는 타협을 하게 된다. 그렇기 때문에 의사결정에 있어 허용될 수 있는 것이 무엇인지보다 올바른 것이 무엇인지를 찾아야 한다. 만약 올바른 것을 모르면 올바른 타협과 잘못된 타협을 구별할 수 없을 것이고, 결국에는 올바르지 않은 약속을 하게 될 것이다. 나는 1944년, 처음 맡은 대형 컨설팅 과제였던 'GM의 경영 구조 및 경영정책 연구'에서 이에 대해 배울 수 있었다. 당시 GM의 최고경영자 앨프리드 슬론은 연구가 시작되었을 때 내게 연락을 해 그의 사무실에서 만나자고 했다. 그는 말했다. “나는 자네의 연구 대상, 작성할 내용, 구상하는 결론이 무엇인지는 이야기하지 않겠네, 다만 말해 둘 것이 하나 있는데, 자네가 생각하는 바를 인지하는 즉시 기록하게. 컨설턴트의 반응에 대해서는 걱정하지 말게. 또한 자네의 제안이 받아들여지는 데 필요할 타협안에 대해서도 개의치 말게, 자네로부터 도움받지 않더라도 어떻게 타협을 하는지 정도는 임원들도 알고 있다네. 하지만 올바른 것이 무엇인지 자네가 알려 주지 않는다면 그들은 올바른 타협을 할 수 없을 걸세."
p 313
"미래는 그냥 닥치지 않는다."
미래는 의사결정을 요구한다. 그것도 지금 당장 그리고 미래는 위험이라는 짐을 지운다.
또한 미래는 우리에게 행동(이 또한 지금 당장)하기를 요구한다. 미래를 위해서는 자원을 배분해야 하는데 무엇보다 인적자원을 배치해야 하며 지금 바로 일을 시작해야 한다.
대개 현실에서 장기 계획은 수많은 오해 위에 세워진다. 사실 장기 계획은 대개 단기 적인 결정에 의해 만들어 진다. 단기 계획과 결정에 기반하지 않는다면 대부분의 장기 계획은 무의미해진다.
반대로 장기 계획이 하나의 통합된 계획으로 보이지 않는다면 그 계획은 하나의 편법에 불과하거나 근거 없는 추측이나 잘못된 지침이 될 가능성이 크다.
사실 단기냐 장기냐 하는 것은 기간의 문제가 아니다. 하나의 의사결정이 실행되는 데도 몇 달이 걸리기 때문이다. 중요한 문제는 계획의 유효기간이다.
장기 계획은 무비판적으로 현재 경향을 미래의 경향으로 확대 해석하거나, 지금의 제품, 서비스, 시장 그리고 기술이 내일도 통할 것이라고 추측하는 일을 막아준다. 무엇보다 그들의 자원과 에너지를 이미 지나가 버린 과거를 지키는 데 갖다 바치는 것을 막아 준다. 계획된 모든 것은 즉각 실행되고 지켜져야 한다.
p 339
" 문제는 기술적인 것이 아니다. 정신적인 것이다."
서구 회사들은 전통적으로 소요 비용에 기반을 두고 이익을 추정해 가격을 결정한다. 이를 원가중심 가격 산정Cost-led pricing 이라고 한다. 반면 가격중심 원가 산정Price-led costing은 고객이 지불하기를 원하는 가격을 기준으로 상품 디자인부터 서비스까지 모든 필요한 비용을 결정한다. 마케팅은 고객이 해당 상품과 서비스에 지불하기 원하는 가격에 대한 정보를 제
공한다.
복합기능팀cross-functional은 주어진 가격에 따라 비용 분석을 진행한다. 그 팀은 먼저 자본 투자와 리스크를 보상하기 위해 필요한 이익을 계산하고 나서 제품과 서비스에 대한 허용 가능한 비용을 결정한다. 그런 후 제품의 유용성과 가능한 비용 사이에서 적절한 균형점을 찾는다. 가격중심원가 산정 방식하에서는 전체 경제의 기본구조가 고객을 위한 가치 창조와 필수 투자수익률을 확보하면서도 비용 목표를 충족시키는 데 중점을 둔다.
p348
"공통의 문화가 있어야 한다. 아니면 최소한 문화적 공감은 있어야한다."
성공적으로 다각화된 모든 것처럼 기업 인수에 의한 다각화가 성공적이려면 공유하는 핵심의 통일성이 있어야 한다. 비록 생산 프로세스가 유사해서 통일된 경험과 전문성, 공통의 언어가 있다고 해도 두 개의 기업을 하나로 통합하기 위해서는 기술과 시장 중 하나는 공통으로 가지고 있어야 한다. 그러한 핵심의 통일성이 없으면 다각화, 특히 인수합병에 의한 다각화는 절대 진행되지 않는다. 이는 재정적인 부분만으로는 이룰 수 없는 일이다.
샴페인, 최신 유행의 디자인, 고가의 시계와 향수, 수제화 등 모든 종류의 명품으로 유명한 프랑스 어느 대기업을 예로 들 수 있다. 이 대기업은 수많은 명품 제조사를 인수해서 설립되었다. 이런 상품들은 겉보기엔 공통점이 없어 보인다. 하지만 이런 고급 명품들이 고객에게 팔리는 이유는 같다. 사람들이 그런 제품을 구입하는 까닭은 실용성이나 가격 때문이 아니라 지위를 상징하기 때문이다. 모든 성공적인 인수 작업에서 공통적으로 나타나는 특징은 고객의 가치를 중시한다는 것이다. 샴페인과 명품 의류는 분명 아주 다른 상품이지만, 소비자가 사는 이유는 상당히 비슷하다.
p 356
" 비즈니스에서 잘하는 것do well 만으로는 충분하지 않다.
훌륭해야 한다do good. 하지만 '훌륭하게'하기 위해서는 ‘잘해야’한다."
비즈니스가 경제적 성과의 한계를 무시하거나 경제적으로 지탱할 수 없는 사회적 책임을 지게 될 때마다 사업은 곧 위험에 빠진다.
유니언 카바이드Union Carbide가 웨스트 버지니아주 비엔나의 실업을 완화하기 위해 그곳에 공장을 세울 때, 유니언 카바이드는 그곳의 실업에 대해 사회적 책임이 없었고, 책임질 능력도 없었다. 그 공장은 거의 수익을 내지 못했고 결국 쇠퇴해 갔다. 기껏해야 겨우 유지하는 정도였다. 이것은 필연적으로 공장이 사회적 책임, 심지어 공장 스스로가 만든 영향에 따른 책임까지도 감당할 수 없다는 것을 의미했다. 그 공장은 처음부터 비경제적이었기 때문에, 유니언 카바이드는 실업 문제를 해결하라는 모든 요구에 대해 오랫동안 저항했다. 일자리에 대한 관심이 환경에 대한 어떠한 우려보다 중요시되었던 1940년대 후반에는 이러한 특별한 요구에 대한 결과를 예견할 수 없었다. 그러나 어떤 종류의 요구들은 늘 예측할 수 있다. 고로 경제적으로 불합리하고 지지할 수 없는 사회적 책임에 대해 절대 책임져선 안 된다. 이것은 감상적인 일이다. 결과는 항상 큰 손해로 돌아온다.
p 364
“이미 가능한 것을 효과적으로 만드는 데 있어 부족한 것이 무엇인가?"
혁신기의 특징은 다른 것들과 무관한 것을 시스템적으로 예측하고 요소들을 분리하는 능력이다.
이미 존재하는 요소를 다른 것으로 바꿀 수 있는 잃어버린 가장 작은 부분을 찾아서 제공하는 것은 성공적인 시작이다. 최고의 기회를 만들 수 있는 혁신 영역을 찾기 위해서 누군가 물었다. “이미 가능한 것을 효과적으로 만드는 데 있어 부족한 것은 무엇인가?” “경제적 성과를 변화시키기 위한 작은 시작은 무엇일까?" "어떤 작은 변화가 우리가 가진 모든 자원의 생산 능력을 바꿀 수 있을까?"
필요성을 설명한다고 그것이 충족되는 게 아니다. 그러나 그 설명은 바람직한 결과에 대한 구체적인 모습을 제공한다. 그들이 획득할 가능성이 있는지 여부를 결정할 수 있다. 혁신은 비즈니스의 잠재력을 찾고 미래를 만드는 데 적절하다.
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