어제 송재용 교수님의 칼럼에 이어
창조 경영에 대해 의미있는 기사 2개를 송부합니다.
무엇보다 안무가 "트와일라 타프"의 창조 경영 이야기를 소개할 수 있어서 정말 기쁩니다.
타프는 일반적인 창의성(Creativity)에 대한 선입견을 뒤집는데, 그 부분은 놀랍게도 평소 제가 생각하는 창의성과도 거의 일치합니다.
창조성은 습관과 성실함의 결과로 나온다는 부분이 가장 와닿는 부분이네요.
또한, 바람직한 실패로 언급한 "사적인 실패"에 대해서도 전적으로 공감합니다.
한 가지만 더 추가해서 강조하자면 "사고의 유연성"이 필요하다고 봅니다.
항상 새로운 정보를 받아 들이고, 경험과 체험을 통해 자기 자신에 대한 이해도를 높이는 것
그리고, 나도 알지 못하고 있던 내 자신에 대해 새롭게 발견하는 것
나아가 끊임없기 경험하고, 도전하고, 변화하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.
교육, 경험, 실패를 통해 기존 사고의 틀을 깨고, 우물안의 개구리 임을 인정하는 순간
새로운 세상과 더 많은 아이디어들과 함께 할 수 있는 것 같습니다.
전형적인 입시교육을 받고 대학 입학과 상경했던 고리타분/답답하고 징크스 많던 학생이
학창시절 Mobile Cyworld를 기획하고, 경쟁사(?)의 www.dreamersclub.com 을 기획/런칭하고,
지금은 아이디어가 많다는 평을 들으며, 여러 분께 이러한 메일을 보내고 있다는 것이 하나의 사례가 될 수도 있을 것 같습니다.
(SKT에서 Mobile Cyworld 기획여부에 대해 인정하지 않을수도 있겠지만,
당시 카메라 폰으로 사진찍어서 무선 인터넷을 통해 싸이에 업로드 하는 기능을 기획/제안 했었고,
관련해서 고객 니즈와 시장성에 대해 부정적이었던 SKT 직원들과 논쟁을 벌였던 것은 엄연한 사실입니다.)
그리고, 뇌를 자극해서 더욱 창조적이기 위해서라도 운동해야 할 것 같습니다.
(현재 저는 과체중 때문에 운동이 필요한 상황이고, 이 부분이 제가 가장 사적인 실패를 반복하고 있는 부분입니다-_-)
두번째 기사는 "삼성전자 기술력은 양날의 칼"이라는 IT 마케팅 거장 레지스 매키너 인터뷰 기사입니다.
이러한 지적은 상당히 의미있는 내용이라고 생각합니다.
제가 약 2년 전에 이런 저런 생각을 하다가 순간 머리카락이 쏟으며 소름끼침을 느꼈던 적이 있었는데,
그것은 우리가 생각하는 업의 개념이 바뀌고 있고, 그것은 지금 기반하고 있는 비즈 모델의 변화를 의미하고,
심지어 가장 위협적인 잠재적 경쟁자는 우리가 정의하는 인더스트리 영역의 밖에 존재할 수 있다는 생각 때문이었습니다.
무엇보다 더 이상 제조업의 경쟁자는 Only 제조업이 아니라, 예상치 못했던 서비스 업체일 수 있고,
네트워크와 컨텐츠의 중요성이 강조되면서 그러한 위협은 더욱 구체적이고 현실화되겠구나 하는 것이었습니다.
무엇보다 제조업은 스피드와 고객 정보의 가용성 측면에서 서비스 업체를 당해 낼 수 없다는 것이 크게 다가왔습니다.
저는 개인적으로 가장 위협적인 서비스 업체는 이동 통신사, ISP, 검색엔진/포털 (Ex. 구글, 네이버)라고 생각했습니다.
복합 IT 업체는 부문간 소통에 어려움이 있다고 지적한 부분에 대해
저는 사업 영역이 크고 제품이 다양한 만큼 부문간 소통이 이루어지지 않으면
그 만큼 내부적인 모순이 존재하고 충돌할 수 있다는 것으로 해석할 수 있을 것 같습니다.
이러한 잠재적인 문제점은 복합 IT 업체에서 기대할 수 있는 Convergence 역량 및 Synergy에 가장 큰 장애물이라고 봅니다.
첨부로 HBS 4월호에 실린 트와일라 타프의 "Creativity Step by Step" 전문을 송부합니다.
활기찬 오후 되시기 바랍니다.
P.S. 구글에서 사투리 번역 서비스를 출시했습니다. 놀랍습니다. @.@ 아래 첨부했으니 참고하시길....
후배가 식목일을 맞아 의미있는 행사 정보를 줘서 맨 아래 붙였습니다. 관심있으신 분은 참가하시면 좋겠습니다. ^^
Dong-wook Kim
E-Mail : dreamanager@gmail.com
Mobile : 010-3259-0401
Blog : http://blog.naver.com/ysuexman
- ▲ Getty Images 멀티비츠세계적인 안무가 트와일라 타프가 2003년 토니상을 받기 위해 미국 뉴 욕 행사장에 참석, 인형을 끌어 안고 환하게 웃고 있다.
아이디어가 솟지 않아 고민하십니까? '왜 난 천재가 아닐까'라며 낙담하고 계십니까? 창조성이 강조되는 시대, 누구나 한 번쯤 이런 고민을 해 봤을 것입니다. 그렇다면 우리가 천재라고 부르는 사람들은 노력 없이 타고난 재능만으로 그토록 뛰어난 창의력을 발휘한 것일까요? 그러나 세계적인 안무가 트와일라 타프(Twyla Tharp)는 이렇게 말합니다. "누구나 창조적이 될 수 있다. 가장 훌륭한 창조성은 습관과 성실함의 결과로 나오는 것이다. 천부적 재능이 없다는 것은 핑계일 뿐이다."
'창조 경영'이 화두가 된 요즘 경영자들은 어떻게 하면 독창적인 아이디어를 얻을 수 있을까 끊임없이 고민한다. 그들은 힌트를 찾기 위해 예술과 인문학을 공부하기도 한다.
모차르트, 베토벤, 레오나르도 다빈치…. 우리가 천재라고 부르는 예술가들의 창조성의 원천은 무엇일까?
예술가적 소질, 혹은 창조성은 타고 나는 것이라는 생각은 요즘도 뿌리 깊다. 이런 생각은 혁신하고 변화하지 않는데 대한 핑계거리가 되기도 한다.
그러나 아이러니컬하게도 창조성이 선천적인 것이라는 관념을 가장 거부하는 사람이야말로 창조적인 천재들 본인이다. 세계적인 안무가이자 현대무용가인 트와일라 타프(Twyla Tharp·67) 역시 '노력 없는 창조성'에 동의하지 않는 사람 중 하나다. 그는 '창조적 습관(2003)'이란 저서에서 '창조성의 핵심 포인트는 바로 노력을 습관화하는 것'이라고 말한다.
하버드비즈니스리뷰는 맨해튼에 있는 그의 집에서 창조성을 기르고, 변화를 이끌기 위해 무엇을 해야 하는지에 대해 얘기를 나눴다.
―'창조적 습관'이라는 저서에서 창조성은 실용적이고, 기계적인 노력이라고 하셨는데요.
'습관'이라고 하면 지루하게도 들리는 것 같아요. 책에서 제가 하고 싶었던 말은 창조성을 즐기자는 것이었죠. 모든 사람이 다 그렇게 할 수 있어요.
저는 모든 사람이 창조적이 될 수 있다고 생각해요. 다만 평소에 일상적으로 준비를 해야죠. 그것 말고는 방법이 없어요. 예술은 실용적이지 않고, 비즈니스는 창조적일 수 없다는 생각은 아주 잘못된 것이에요. 가장 좋은 예술가는 아주 실용적이어야 돼요. 제가 아는 가장 창조적인 미술가들은 가능한 모든 것을 재료로 사용하죠. 제가 일을 할 때도 그래요. 모든 게 다 소재예요. 하지만 평소에 준비가 돼 있지 않으면, 즉 '습관(habit)' 말이죠, 그 소재를 볼 수도 없고, 그 소재를 활용할 노하우도 생기지 않을 것입니다.
물론 사람들은 태어날 때 특별한 재능을 타고 나는 것도 사실이에요. 하지만 저는 유전을 핑계로 대는 것을 싫어합니다.
사람들은 '나는 천부적 재능이 없어 할 수 없다'고 합니다. 하지만 자기 자신을 넘어 보세요! 가장 훌륭한 창조성은 습관과 성실함의 결과로 나오는 거예요."
―창조적인 사람이 되고 싶으면 모방을 하라고 하셨는데요, 그렇게 되면 독창성이 결여될 우려가 있지 않을까요?
"그렇지 않습니다. 제가 하고 싶은 말은 다른 사람들이 한 큰 일 때문에 너무 주눅들지 말라는 것입니다.
브람스가 전형적인 예입니다. 브람스는 뛰어난 음악가였지만 베토벤을 너무나도 존경한 나머지 40대 중반이 되도록 교향곡 1번을 내놓지 못했죠. 얼마나 많은 시간 낭비였나요. 겁을 먹었기 때문이죠. 브람스는 '내 1번 교향곡은 베토벤 교향곡 9번보다 나을 리 없어'라고 생각한 겁니다.
실제 그럴지도 모르죠. 그래도 일단 해보고 계속 밀고 나가는 게 어떨까요? 개인적으로 저는 독창성에 대해서는 전혀 걱정하지 않아요. 제가 한 것을 전에 다른 사람이 하지 않았을까요? 아마도 그렇겠죠. 하지만 나는 그것에 대해 걱정하지 않아요. 나는 그걸 이용할 것이고, 계속 밀고 나갈 거예요.
물론 진정한 배움은 베끼는 게 아닙니다. 모방은 다른 사람의 '해법'을 받아들이는 것이지만, 배움은 다른 사람의 '문제'를 받아들이는 겁니다. 같은 문제를 놓고 일하는 것은 배움에 방해가 되지도 않고, 독창성 결핍을 가져오지도 않습니다."
―당신은 변화를 즐기는 것 같습니다. 이를테면 한 작품을 내놓으면 다음에는 전혀 성격이 다른 작품에 도전하셨죠.
"제 독특한 전략의 하나인데, 늘 움직이고 틀에 박히지 않으려는 것이죠. 저는 성공한 것이든 아니든 예전에 했던 경험을 반복하는 데 관심이 없습니다.
지금 저는 3개의 다른 작품을 동시에 하고 있습니다만, 이것도 저 자신을 위해 마련한 새로운 시도입니다. 변화는 제 작품을 움직입니다. 이는 습관만큼이나 창조적인 과정에서 중요합니다.
저에게는 변화를 불러일으키는 많은 습관이 있습니다. 예를 들어 제가 사전에서 단어를 찾을 때 저는 그 단어 바로 앞에 있는 단어와 다음에 있는 단어도 함께 읽습니다. 다음 번 좋은 아이디어가 어디서 올 것인지 결코 모르기 때문입니다. 근본적인 변화는 노력과 진정한 모험의 결과입니다. 저절로 일어나는 게 아닙니다."
- ▲ Getty Images 멀티비츠 트와일라 타프가 1991년 동료 남성 무용수와 함께 연습을 하는 모습. 그는 "작품을 하면서 늘 새로운 것을 시도한다"며 "변화는 나의 창조성을 이끌어내는 동력"이라고 말한다.
―최근 많은 경영 서적들은 높은 경지에 이르기 위해서는 실패가 필요하다고 외칩니다. 동의하십니까?
"동의합니다. 모든 진정한 변화는 실패를 내포하고 있습니다. 이때 실패란 많은 사람들이 이해하는 그 실패가 아닙니다.
당신이 그저 아는 것만 하고, 또 그것을 아주 잘 한다면 당신은 실패하지 않을 것입니다. 그러나 당신은 정체되고 당신의 일은 점점 재미를 잃어가고, 결국 실패로 이어집니다.
진정한 실패는 훈장과도 같은 것입니다. 뭔가 새롭고 다른 일을 시도했다는 점에서요.
가장 바람직한 실패는 공개되지 않은 사적(私的·in private)인 실패입니다. 이를테면 제가 사무실에서 만들어보는 안무의 실패와 성공의 비율은 6대 1 정도가 될 겁니다. 즉 저는 최종적으로 쓸 작품보다 6배나 많은 작품을 만들어 봅니다. 제 자신의 성공을 위해서는 그 사용되지 않은 습작들이 필요한 것이죠.
물론 때로는 공개적으로(in public) 실패하기도 하죠. 그럴 때면 고통스럽습니다. 하지만 이런 실패 역시 쓸모 없는 것은 아닙니다. 실패는 당신으로 하여금 자제하게 하고, 새로운 것을 만들어낼 수 있게 합니다."
―지난 몇 년 동안 적지 않은 무용수를 해고하셨습니다. 이런 문제를 어떻게 다루십니까?
"그 문제는 제게 큰 고통을 안겨줍니다. 제 무용수들은 열정적이고 열심히 합니다만, 저는 이렇게 얘기합니다. '자, 보라고. 왜 네가 그만둬야 되는지.'
제가 회사를 경영했었던 한때 무용수 4명을 뽑기 위해 900명을 인터뷰한 적이 있습니다. 저는 아주 완벽해지고 싶은 욕망이 있습니다. 저는 매우 까다롭고, 완벽해질 때까지 결코 타협하지 않습니다.
만일 당신의 일이 어려움에 빠져있다고 합시다. 이때 당신은 기꺼이 모든 것을 뒤집으려고 해야 됩니다. 당신은 선택의 여지가 없습니다.
사람은 죽기 마련입니다. 저의 도전은 당대의 무용이라고 할 수 있는 것을 만들고 바꾸는 데 제가 얼마나 기여할 수 있는지를 보는 것이었습니다. 그게 제 소임이라면 저는 그것을 성취하기 위해 제가 할 수 있는 모든 것을 할 것입니다."
―멘토링에 대해 얘기를 해 보겠습니다. 당신은 뉴욕 시티 발레단 예술 감독이었던 고(故) 조지 밸런친(Balanchine)을 3번밖에 안 만났습니다. 그러면서도 당신은 20년 동안 그를 '보이지 않는 멘토'라고 하셨죠.
"예. 저는 오래 전부터 그를 존경합니다. 그의 춤은 논리를 아주 잘 파악하고 있기 때문이죠. 하지만 그는 공개 강좌를 하지 않았기 때문에 강의를 통해 배울 수는 없었습니다.
그래도 저는 그로부터 가능한 한 많은 것을 배우려고 했어요. 그는 제 마음 속에 있는 스튜디오 한 쪽에 늘 서 있습니다. 철저함에 대한 그의 고집은 제 기준이 됐어요. 멘토가 저를 선택하는 것보다 제 스스로 멘토를 고른 셈이죠. 어떤 사람이 제게 어떻게 멘토를 찾느냐고 물으면, 저는 그들에게 얘기하죠. '반즈앤노블(Barnes & Noble·미국의 대형 서점)'에 가서 책꽂이에서 책 한 권을 꺼내세요. 작가를 고르고, 사상가를 찾아보세요. 당신에게 무엇이든 가르쳐줄 수 있는 사람을 선택하세요. 복잡할 거 없잖아요. 당신은 누군가가 당신의 손을 잡아주기를 바라나요? 무엇인가를 배우고 싶은가요? 무언가를 배우고 싶다면, 그렇게 하세요. 됐죠?' 이렇게요."
―스티브 잡스가 당신을 찾아 온다면 어떤 충고를 하시겠습니까?
"엎드려서 팔굽혀 펴기를 30번 하라고 하겠습니다. 모든 사업가들에게 제가 가장 먼저 하고 싶은 말이죠. 움직이세요. 몸을 움직이면 당신의 뇌도 더 잘 움직이게 됩니다. 움직임은 우리가 인식하지 못하는 방식으로 뇌를 자극합니다.
저는 또 기업인들에게 여행을 덜 다니라고 말하고 싶습니다. 저는 그들이 그렇게 여행을 많이 다니면서 어떻게 건강을 유지하기 바라는지 모르겠어요. 한때 영화 '아마데우스' 안무를 하던 해 전 세계를 5번 돌았죠. 그때 얻은 교훈이 바로 여행 다니지 말자는 것이었습니다. 일상을 유지하고, 잠을 자고, 운동할 시간을 갖는다는 게 거의 불가능하죠.
스티브 잡스에게 말할 겁니다. '함께 춤춰요.' 이렇게요."
* 이 기사는 하버드비즈니스리뷰 4월호 기사를 바탕으로 만들어졌습니다.
트와일라 타프 (Twyla Tharp)
1941년 미국 인디애나주에서 태어난 세계적인 안무가이자 현대 무용가다. 2003년 빌리 조엘의 음악에 맞춰 안무한 '무빙 아웃'으로 토니상을 받았고, 에미상과 맥아더 펠로우십도 수상했다. 1965년 무용계에 첫발을 내딛은 이후 조프리 발레단, 뉴욕시티 발레단, 파리 오페라 발레단, 런던 로열 발레단, 아메리칸 발레 시어터 등 세계 유수 발레단의 안무를 맡았다. 직접 무용단을 만들어 작품을 내놓기도 했다. 그가 지금까지 안무해 무대에 올린 횟수만 130번이 넘으며, 이는 모두 고전이 됐다. 바흐·모차르트·베토벤에서 프랭크 시나트라, 브루스 스프링스틴까지 시공(時空)을 넘나들며 다양한 음악을 작품에 녹여냈다는 평가를 받고 있다. 영화 '헤어(Hair)', '아마데우스', '백야'의 안무도 맡았다.
입력 : 2008.03.28 16:04 / 수정 : 2008.03.28 16:19
IT 마케팅 거장 레지스 매키너 인터뷰
"삼성전자 기술력은 양날의 칼"
삼성전자가 28일 주주총회에서 올 매출 10% 성장과 2007년 수준의 순이익 달성을 목표로 제시했다. 소니의 LCD 합작선 전환, 특검 수사 등 안팎의 악재에 시달리고 있지만 성장의 고삐를 늦추지 않겠다는 의지를 표명한 셈이다. 하지만 미국 실리콘밸리에서 마케팅 대부로 불리는 레지스 매키너(66·사진)는 중앙SUNDAY와 전화 인터뷰에서
"삼성은 역시 공격적이지만 외형 확대보다는 어떤 회사가 될지를 고민하는 게 훨씬 중요한 때"라고 지적했다.
그는 '실리콘밸리 보이즈'로 불리는 미국의 첨단기술 전문가들에게 1960년대부터 시장을 읽고 장사하는 법을 가르쳐온 사람이다. 번뜩이는 아이디어로 충만하지만 기술밖에 모르는 이들이 성공한 기업을 일굴 수 있도록 코치를 해왔다. 인텔과 애플· 마이크로소프트(MS)의 마케팅 전략이 매키너의 머리에서 나왔다.
그는
"삼성 경영진은 위기의 순간을 맞아 근원적인 문제를 고민해야 한다"고 강조했다. '우리가 어디로 가야 하는가'라고 자문하고 답을 내놓아야 할 때라는 것이다.
매키너는 "IBM과 애플·HP·델·소니도 위기를 겪었고, 해답을 찾기 위해 부심했다.
IBM과 애플은 길을 찾는 데 성공했지만 소니는 여전히 헤매고 있다"고 말했다.
IBM은 93년 80억 달러 순손실을 기록하면서 최대 위기를 맞았다. 컴퓨터와 별다른 인연이 없는 루이 커스트너가 최고경영자(CEO)로 선임됐다. 그는 컴퓨터 자체보다는 IBM이 세계 컴퓨터 산업을 이끌어 오면서 축적한 지식과 정보를 바탕으로 IT 서비스업이라는 길을 찾아내 변화에 성공했다. 애플도 MS에 밀려 90년대 초·중반 고전했다. 하지만 사내 권력 다툼으로 쫓겨났던 스티브 잡스가 90년대 말 복귀해 애플이 나아갈 길을 전면 수정했다. 컴퓨터 제조회사에서
'디지털 소비재 업체'로 변신한 것이다.
반면 소니는 최첨단 디지털 소비재를 개발해 내놓았으나 애플의 아이팟이나 아이폰처럼 시장이 열광하는 제품을 내놓지 못하고 있는 실정이다.
그 이유는 무엇일까.
"자기 회사 내에서 개발된 기술만을 중시하는 문화에 젖어 있기 때문"이라는 게 매키너의 진단이다. "소니는 회사 내 뛰어난 기술력을 보유하고 있는데, 이 점이 오히려 족쇄로 작용한다. 자사 기술력에 자만한 나머지 외부 아이디어나 기술을 무시하고 회사 내 각 부문에서 개발된 좋은 기술을 제대로 융합하지도 못하고 있다"고 그는 지적했다. 이 빈틈을 공략해 소니의 시장인 '디지털 소비재 시장'을 재빨리 잠식하고 있는 게 애플이라는 설명이다.
매키너는 "삼성도 소니처럼 복합 IT 업체의 성격을 띠면서 세계 최정상급 기술을 보유하고 있다"며
"이런 회사는 부문 간 소통에 어려움이 따르기 마련인 만큼 구성원 간 아이디어를 융합하는 채널을 활성화해야 한다"고 충고했다. 기술보다는 시장이 더 중요하다는 지적도 했다. "
시장이 어떤 제품이나 서비스를 원하는지 정확하게 알아내면 필요한 기술 등은 세계 곳곳에서 조달할 수 있다. 이를 위해서는 '우리가 직접 뭐든 해야 한다'는 사고방식을 버려야 한다"고 했다.
매키너는 '세계 최초'와 인연이 많은 사람이다. 세계 첫 마이크로프로세서(인텔)와 개인용 컴퓨터(애플), 유전자 조작 식품(제넨테크)의 마케팅 전략을 세웠다. 아메리카온라인(AOL)과 애플·인텔·MS 등이 막 출범할 때 마케팅 전략을 수립해줬다.
40년 넘게 첨단 산업의 첨단을 지켜온 그가 불변의 진리로 느끼는 게 있다.
리더십이 흔들리면 어떤 혁신도 힘들다는 고전적인 원칙이다. 그는
"IT 업종은 끊임없이 시장 상황이 변하고 경쟁도 날로 치열해지기 때문에 경영진의 리더십이 흔들리면 회사가 더 큰 위기를 겪는다"고 강조했다. "따라서 리더는 경영 외적인 충격이나 문제를 최소화하면서 모든 역량을 아이디어 개발과 시장 개척에 집중해야 한다"고 했다.
현재 그가 자문을 하고 있는 MS가 야후 인수를 시도하고 있는 데 대한 그의 견해를 물었다. 그는 "최근 MS 경영진과 마케팅 회의를 끝냈지만, 내용은 기밀이기 때문에 말할 수 없다"고 했다. 하지만 "MS의 야후 인수 시도는 유저(사용자)들에게 감동을 주지 못하고 있는 것 같다"고 말했다. "MS와 야후의 결합이 포털 서비스를 질적으로 업그레이드하는 게 아니기 때문이다. 사용자들은 합쳐봐야 별다를 게 없다고 판단하는 것으로 보인다"고 설명했다. 그는 "이런 상황에서는 어떤 현란한 마케팅 기법을 동원해도 M&A 이후에 좋은 성과를 내기 힘들다"고 덧붙였다.
개요
'Google 사투리 번역'이란 무엇인가요?
Google 사투리 번역은 사람이 직접 번역하는 대신 고도의 기계번역 기술을 활용해 제공되는 서비스입니다. Google Korea의 R&D 센터는 여러 사투리 조합에 대한 통계 번역 시스템을 자체 개발했으며 현재 Google 번역을 통해 서비스 되고 있습니다. 예를 들어 번역하고자 하는 문장을 전라도 사투리로 넣으면, 해당 문장을 다양한 사투리로 번역하여 문서를 검색하고, 검색된 문서들은 다시 전라도 사투리로 변환되어 사용자에게 제공됩니다. Google 사투리 번역을 이용하면 다른 지역의 사투리를 모르더라도 불편 없이 모든 문서를 검색할 수 있습니다.
사투리 번역을 활용하고 있는 Google의 다른 서비스는 어떤 것들이 있나요?
Google 번역에서 사투리 직접 번역이 가능합니다. 글상자 안에 문장을 입력한 후 원하시는 사투리 조합을 택하고 "번역하기" 버튼을 누르시면 우측에 해당 사투리로의 번역 결과가 나타납니다.
예시1: Google 사투리 번역 기술은 경상도 사투리에서 많이 나타나는 압축된 단어나 문장도 인지하여 번역해줍니다.
예시2: 전라도 사투리에서 많이 나타나는 단어의 모호성을 문맥에 맞춰 해석한 후 번역하여 보여줍니다.
Google 토크에서도 사투리 번역 기능을 사용할 수 있습니다. Google 토크 계정 생성시 이용자가 구사하는 사투리의 지역 정보를 입력하면 됩니다. 제주도 사투리를 사용하는 친구와 채팅할 때에는 제주도 사투리를 자동 검출해서 이용자의 사투리로 자동 번역해주기 때문에 의사소통이 훨씬 원활해집니다.
Gmail에서도 사투리 번역 기능을 사용할 수 있습니다. 사투리로 작성된 메일을 받은 경우 "사투리 번역" 버튼을 누르면 메일의 내용이 자동으로 이용자의 지역 사투리로 변환됩니다. Google은 보다 나은 사투리 번역을 제공하기 위해 계속 노력하고 있습니다. 그러나 아무리 정교한 소프트웨어라도 원어민의 유창함을 따라갈 수는 없습니다. 사투리 번역 기능이 아직 완벽하지 않아 가끔 이해하기 어려운 경우가 발생할 수 있는데, 이 때는 해당 문장을 선택하면 원문을 보실 수 있습니다.