기술 부채의 악순환을 깨고 비즈니스를 현대화하세요

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기술 부채의 악순환을 깨고 비즈니스를 현대화하세요

2023년 4월 25일| 기사

에 의해 아머 베이그, 스벤 블룸버그, 아룬 군두라오 및바젤 카이얄리

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데이터 기반 통찰력을 개발하여 비즈니스 현대화를 방해하는 기술 부채를 청산하기 위한 전략을 구축하십시오.

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대규모 B2B 기업은 고통스러운 난관에 직면했습니다. 경영진은 20억 달러의 마진 확대 기회를 가져올 수 있는 수십 가지 현대화 이니셔티브를 고려하고 있었습니다. 그러나 그들 중 70%는 예상보다 훨씬 높은 4억 달러라는 엄청난 비용이 드는 기술에 의존했습니다. 그렇게 높은 가격표를 붙인 이유는 무엇입니까? 장기적으로 좋은 디자인보다 속도를 선호하는 빠른 해결 방법과 일회성 솔루션을 수년간 구축한 후 기술 스택이 엄청나게 복잡해졌습니다.

이러한 현실로 인해 회사는 투자를 약 3억 달러로 줄이고 잠재적 마진 확대의 25%에서 벗어나게 되었습니다. 하지만 이러한 기술 이니셔티브를 축소하면 해결되지 않은 문제가 계속해서 향후 프로젝트를 훼손하고 훼손할 것이기 때문에 복합적인 영향을 미쳤습니다. 2년 반 후 계속되는 기술적 문제로 인해 팀이 계획된 작업의 절반만 완료할 수 있었을 때 이는 고통스러울 정도로 분명해졌습니다.

이 예는 오늘날 기업 전반에 걸쳐 매우 일반적입니다. 우리 연구에 따르면 비즈니스 혁신으로 인한 영향의 71%가 기술에 달려 있습니다(그림 1). 많은 기업이 경쟁력을 유지하려면 현대화해야 한다는 점을 고려할 때 이는 특히 우려되는 사항입니다.

전시 1

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많은 기업이 전략적 목표를 달성하는 데 있어 기술의 중요성을 이해하고 있지만, 기술 현대화 노력의 조용한 킬러인 기술 부채가 종종 방해가 됩니다. 기술 부채는 기본적으로 회사가 기존 기술 문제를 해결하기 위해 개발할 때 지불하는 "세금"이며, 우리 연구에 따르면 IT 대차대조표의 약 40%를 차지합니다. 기업은 프로젝트 비용 외에 기술 부채를 해결하기 위해 추가로 10~20%를 지불합니다 .1우리가 조사한 CIO 중 약 30%는 표면적으로 신제품에 전념하는 기술 예산의 20% 이상이 기술 부채와 관련된 문제를 해결하는 데 사용된다고 믿고 있습니다.

따라서 기술 부채를 갚는 것의 이점은 판도를 바꿀 수 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다: 엔지니어가 가치 창출 제품 및 서비스 작업에 최대 50% 더 많은 시간을 투자할 수 있도록 합니다. 복잡성을 관리하는 데 필요한 시간을 단축하여 비용을 절감합니다. 가동 시간과 탄력성을 향상시킵니다. 기술 부채를 줄이는 것이 기술 발전을 이루는 열쇠입니다 . 기술이 지속적인 성장과 생산성을 위한 엔진이 되는 회사입니다.

그렇다면 조직은 어떻게 기술 부채를 청산할 수 있을까요? 이는 통찰력에서 시작됩니다. 기술 부채의 어떤 측면이 가치와 가장 밀접하게 연관되어 있는지를 아는 것은 기술 부채를 해결하기 위한 보다 전략적인 접근 방식을 제공합니다.

자세히 살펴보기: 기술 부채의 악순환

기술 부채는 다양한 관행의 결과입니다. 여기에는 필연적으로 영구적이 되는 임시 수정, 오래된 솔루션을 업데이트하지 않음, 장기적인 이점보다 빠른 기술 제공을 선호하거나 비즈니스 우선순위를 충족하기 위한 일회성 솔루션 구현이 포함될 수 있습니다. 이러한 결정 중 다수는 당시에 의미가 있고 필요합니다. 그러나 복잡성이 증가하고 향후 프로젝트가 더욱 어려워집니다. 이러한 악순환은 기회 상실과 자원 낭비의 형태로 비즈니스에 막대한 비용을 초래합니다(그림 2).

전시 2

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이러한 기술 부채 계층은 모든 비즈니스 혁신 노력에 큰 걸림돌이 됩니다. 이는 점점 더 무거워지는 닻을 당기면서 달리려고 하는 것과 같습니다. 우리 연구에 따르면 CIO들은 기술 부채가 전체 기술 자산 가치(감가상각 전)의 20~40%에 달한다고 추정합니다 .2기술 부채 심각도 측면에서 하위 20%에 속하는 기업은 상위 20%에 속하는 기업보다 IT 현대화가 불완전하거나 취소될 가능성이 40% 더 높습니다.

이런 악순환에서 벗어나는 것은 쉽지 않습니다. 어디서, 어떻게 시작해야 하는지 아는 것은 심각한 도전입니다. 잘못된 순서의 접근 방식은 기술 부채 프로필에 큰 변화를 주지 않으면서 쉽게 시간과 비용을 소비하게 할 수 있습니다. 집안의 비즈니스 측면은 업무에 압도되어 문제를 IT에 위임하고 싶어할 수 있지만 조직이 경쟁하고 가치를 구축할 수 있는 솔루션을 찾기 위해 양측이 협력해야 합니다.

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악순환을 끊을 수 있는 우위 확보

비즈니스를 현대화하려면 기업이 통찰력, 구조적 헌신, 실행이라는 세 가지 영역에서 우위를 구축해야 합니다.

1. 인사이트 엣지: 재정적 가치와 연계된 세분화된 투명성

모든 심각한 기술 현대화 노력은 현재의 기술 부채를 정확하고 자세하게 설명하고, 자산, 데이터 및 비즈니스 가치와의 연결을 문서화하는 것부터 시작됩니다. 이를 통해 비즈니스에서 의미 있는 지원을 구축하고, 현실적인 예산을 설정하고, 정확한 할당을 하고, 가장 큰 영향을 미칠 이니셔티브의 우선순위를 지정할 수 있습니다.

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기술 부채 측정

이런 종류의 대차대조표를 개발하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 이는 개발자가 기술 부채로 인해 발생하는 문제를 처리하는 데 손실된 시간 비용과 기술 부채 자체를 해결하는 데 드는 비용을 계산하는 것부터 시작됩니다. 애플리케이션이나 데이터베이스와 같은 자산 수준에서 기술 부채를 분석하여 각 부분이 가치와 어떻게 연결되는지 확인하는 것이 중요합니다(사이드바 "기술 부채 측정" 참조). 또한 인프라, 코드, 문서 등 거의 12가지 유형의 기술 부채를 분석해야 합니다. 각 유형마다 다른 유형의 수정이 필요하기 때문입니다.

이 수준의 세부 분석의 목표는 모든 CFO 또는 CEO가 인식하고 기술 부채 상환 시 상충관계를 단순화하고 전략을 구축하는 데 사용할 수 있는 기술 부채 대차대조표를 개발하는 것입니다(그림 3).

전시 3

우리는 장애가 있는 개인에게도 웹사이트에 대한 동등한 접근권을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주세요.

이러한 종류의 분석을 수행한 경험을 통해 우리는 다음과 같은 기본 진실이 회사 전반에 걸쳐 적용되는 것으로 나타났습니다.

• 기술 부채는 균등하게 분산되지 않습니다. 기업의 기술 부채의 대부분을 담당하는 자산은 항상 10~15개입니다. 기업이 노력을 집중해야 할 곳은 바로 여기에 있습니다.
• 기술 부채의 심각도는 다양합니다. 애플리케이션 간의 기술 부채 금액은 최대 2~3배까지 달라질 수 있습니다.
• 일부 기술 부채는 그대로 두는 것이 가장 좋습니다. 어떤 경우에는 특정 자산의 기술 부채를 해결하는 데 드는 비용이 그만한 가치가 없습니다.

한 기술 회사는 50개 이상의 주요 레거시 애플리케이션에 상당한 양의 기술 부채가 있다고 의심했습니다. 대신 기술 부채 대차대조표에 따르면 단 20가지 자산 유형이 대부분의 기술 부채를 주도했으며 단 4가지 부채 유형만이 부채 영향 비율의 50~60%를 주도한 것으로 나타났습니다. 이 분석을 통해 3~5년 동안 추적 가능한 실제 이익이 2억~3억 달러에 달하는 것으로 확인되었으며, 이는 CEO와 최고 팀이 부채 해결의 진정한 가치를 이해하는 데 도움이 되었습니다.

2. 약속의 우위: 강력한 거버넌스와 할당 비계가 마련되어 있는지 확인합니다.

기업이 비즈니스 전략을 정의하고 실행하는 데 수십 년간 도움을 준 경험을 통해 우리는 전략이 인력과 예산 모두의 자원 할당으로 전환되지 않으면 효과적이지 않다는 사실을 알게 되었습니다. 그러한 할당을 효과적으로 수행하려면 의사 결정자가 누구인지, 그들이 사용하는 기준을 포함하여 의사 결정을 구조화하기 위한 거버넌스 발판이 필요합니다. 기술 현대화는 다년간의 프로그램이므로 이러한 구조적 노력은 필수적입니다.

여기에서 성공하려면 자금 조달, 책임, 개발에 대한 기술 부채 상환 가격 책정이라는 세 가지 고려 사항이 중요합니다.

장기적으로 자금을 조달하고 보호하세요.

기술 부채 구제를 위한 자본 할당 프레임워크는 CEO, CFO 및 CIO가 공동으로 내려야 하는 전략적 결정입니다. 이는 자금을 할당하는 것 이상의 의미를 갖습니다. 단순히 기술 부채를 해결하기 위해 IT 예산의 15~20%를 삭감하는 것만으로는 충분하지 않습니다.

가장 성공적인 조직은 모든 ​​자산 예산 책정 및 개발 프로세스에서 기술 부채를 명시적으로 설명합니다. 실제로 이는 기술 부채를 해결하기 위해 할당된 각 달러가 탄력성 향상, 고객 만족도 향상, 증분 수익 창출 등 특정 KPI 및 비즈니스 결과에 대한 명확한 약속과 함께 제공되어야 함을 의미합니다. 비즈니스의 기술 부채(통찰력 우위)를 정량화하면서 생성된 분석은 해당 약속의 기초를 제공합니다.

기술 현대화 프로그램은 최고 경영진의 임기보다 오래 지속되는 경우가 많기 때문에 이사회는 중요한 역할을 합니다. 그들은 기술 부채를 상환하고 진행 상황을 추적하기 위해 지정된 자본을 설정하고 보호하는 데 도움을 주어야 합니다. 예를 들어, 한 은행 그룹의 이사회는 소수의 기술 자문가의 지원을 받아 기술 부채 전환 프로그램에 정기적으로 참여하기 위해 기술 소위원회를 설치하기로 결정했습니다. 핵심 안건 중 하나는 핵심 자원의 역량 검토와 기술 부채 제거에 할당한 시간이었습니다.

철저한 거버넌스 확립

거버넌스는 모두가 중요하다고 동의하는 주제 중 하나이지만 이를 효과적으로 실행하는 것은 여전히 ​​어려운 일입니다. 우리 경험에 따르면 이 문제는 감독팀의 권한과 대표성이 부족하기 때문에 발생합니다. IT와 비즈니스 리더들로 구성된 운영 위원회를 구성하는 것은 좋은 시작이지만, 그들은 변화를 시행하고 피할 수 없는 영역 다툼과 경쟁 우선순위를 돌파할 수 있을 만큼 고위직에 있어야 합니다. 이러한 이유로 CFO 또는 재무 리더를 팀의 일부로 포함하는 것이 중요하며 이상적으로는 해당 사람이 핵심 기술 문제를 충분히 이해하고 있어야 합니다.

예를 들어 대규모 금융 서비스 그룹은 핵심 시스템 업그레이드를 진행할 때 그룹 COO와 그룹 CFO를 위원장으로 하는 중앙 위원회를 구성했습니다. 이들의 참여는 교착 상태를 해소하고 비즈니스 리더가 기술 부채 목표를 준수하도록 하는 데 도움이 되었습니다. 이 설정은 모든 사용자 정의 작업의 94%를 제거하고 두 자릿수 수백만 달러의 비용 절감 효과를 거두는 데 중요한 역할을 했습니다. 더 중요한 것은 기술 부채가 줄어들고 공통 코드 기반을 고수함으로써 회사가 다른 기능을 출시할 때 출시 시간을 단축하는 데 도움이 되었다는 것입니다. 이 교훈은 다른 민간 및 공공 부문에도 광범위하게 적용 가능합니다.

운영 위원회의 또 다른 주요 역할은 개발 팀이 활동 보고보다는 결과 제공에 집중할 수 있도록 일련의 목표와 핵심 결과(OKR)를 설정(및 시행)하는 것입니다. 기술 부채에 대한 진행 상황을 추적하기 위한 최고의 OKR은 팀 생산성(새로운 기능 개발과 기술 부채 문제 처리에 소요되는 시간), 시장 출시 속도(출시된 새로운 기능의 속도 및 속도), 신뢰성 및 제거와 같은 문제를 해결합니다. 재작업의. 진행 상황을 추적하고 성과를 평가하는 분기별 비즈니스 검토(QBR) 시스템도 실행 과정을 추적하는 데 중요합니다.

(거의) 모든 개발에 기술 부채 가격을 책정합니다.

아무리 광범위하고 사려 깊은 거버넌스 구조와 계획이라도 현실에 직면하면 위축될 수 있습니다. 내부 가격 책정이 도움이 될 수 있습니다.

예를 들어, 우리가 볼 수 있는 일반적인 문제는 IT가 API를 포함하거나 기술 부채를 청산하는 등 모범 사례가 포함된 프로젝트에 비용이 들더라도 비즈니스 측면에서는 여전히 더 빠르고 저렴하며 안전한 일회성 프로젝트를 믿을 수 있다는 것입니다. 솔루션이 전체 기업의 기술 부채를 증가시키더라도 더 나은 선택입니다.

클라우드 기반 회사는 필요한 코드 검토 횟수 또는 허용되는 오래된 구성 요소 수 등을 설명하는 기술 부채 "예산"을 개발 팀에 제공하여 이 문제를 해결합니다. 또한 모든 이니셔티브의 기술 부채를 기업의 손익에 반영하여 실제 개발 비용을 나타내므로 기업은 요구 사항과 요청을 면밀히 검토해야 합니다. 한 회사는 모든 기술 부채 예외에 대해 CEO의 승인을 받아야 한다는 정책을 도입하기도 했습니다. 이 메커니즘을 통해 팀은 단기 요구 사항에 대한 강력한 사례를 개발하고 나중에 기술 부채를 갚을 계획을 제시해야 했습니다.

이러한 관행을 확립할 때 가치에 계속 초점을 맞추는 것이 중요합니다. 일부 기술 부채는 갚을 가치가 없기 때문에 일반적으로 기술 부채를 10% 미만으로 줄이는 것은 의미가 없습니다. 때로는 기회를 포착하기 위해 빠르게 움직일 수 있도록 추가 기술 부채를 져야 할 수도 있습니다.

비결은 재무 관리에서와 마찬가지로 과도한 레버리지를 방지하는 것입니다. 기업은 기술 부채 및 개선 사항을 지속적으로 모니터링하고 과도한 레버리지 위험이 있는 경우 경보를 울리는 시스템을 마련해야 합니다. 이는 애플리케이션을 클라우드로 마이그레이션할 때 특히 그렇습니다 . 클라우드는 모든 기술 현대화 프로그램의 핵심 구성 요소여야 하지만 온프레미스에 존재하는 기술 부채 문제는 클라우드에서 마법처럼 사라지지 않습니다. 실제로 이는 비용을 악화시키고 기업이 클라우드 가치의 큰 원천인 클라우드 제공업체가 제공하는 다양한 서비스를 활용하지 못하게 할 수 있습니다.

기술 부채: 기술 자산 회수

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3. 실행 우위: 진행 상황을 조사하고 지속적으로 재할당

실행 실패는 우리가 보는 바와 같이 기술 현대화가 실패하는 가장 큰 이유입니다. 이러한 고장의 원인은 여러 가지가 있지만 가장 중요한 것은 기업이 현재 상황을 추적하고 공격적으로 개입할 수 있는 메커니즘을 갖추고 있지 않다는 것입니다.

매 분기마다 진행 상황을 주도하세요.

추진력을 유지하는 메커니즘이 없으면 장기 계획은 무너질 것입니다. QBR은 프로세스에 대한 투명성과 의사결정 장소를 제공함으로써 이러한 추진력을 유지하는 가장 효과적인 방법입니다. 그러나 기업에서 자주 실행하는 것처럼 QBR은 올바른 의사 결정을 내리기에는 품질 데이터가 부족한 수동적 검토 프로세스입니다. 성과가 좋은 기업에서는 운영 위원회의 고위 리더들이 QBR 동안 훨씬 더 법의학적이고 개입적인 자세를 취합니다. 그들은 OKR에 대해 팀 성과를 조사하여 좋은 진전(모범 사례를 복제할 수 있도록) 또는 나쁜 진전(기본 문제 식별)의 근본 원인을 파악합니다. 이런 식으로, QBR은 위원회에 "현장 현실"에 대한 명확한 시각을 제공하므로 목표를 조정할 수 있고 심각한 문제가 되기 전에 문제를 해결하기 위한 조기 경고 시스템이 될 수 있습니다. 가장 중요한 것은 위원회가 이 정보를 바탕으로 성과가 높은 계획을 지원하고 성과가 낮은 계획에 대한 노출을 줄이거나 취소하기 위해 자원을 재할당하는 조치를 취한다는 것입니다. 이러한 실천을 통해 QBR은 지속적으로 가치를 전달하는 엔진이 됩니다.

운영위원회를 지원하려면 기업은 성과를 지속적으로 모니터링하는 도구 및 성과 관리 시스템에 투자해야 합니다. 이러한 도구를 통해 경영진은 보다 실시간으로 진행 상황을 신속하게 확인할 수 있으며 팀이 목표를 달성할 가능성이 얼마나 되는지 확인할 수 있는 예측 인텔리전스를 제공할 수도 있습니다. 기업은 초기에 이미 유용한 도구와 데이터를 많이 보유하고 있는 경우가 많습니다. 예를 들어, 코드 품질 도구는 문서화되지 않은 코드가 무엇인지, 사용하지 않는 코드가 있는지 여부를 자동으로 알려줍니다.

제품 팀이 기술 부채에 대해 책임을 지도록 하세요.

이러한 기술 현대화 노력의 핵심 단위는 솔루션을 개발하고 기술 부채를 줄이는 작업을 수행하는 제품 팀입니다 . 최고의 팀은 자율적이고 가치에 중점을 두고 적절한 역량으로 지원됩니다.

현대 제품 팀의 핵심 원칙은 애플리케이션 구축과 실행 및 관리를 담당한다는 것입니다. 이는 기술 부채 문제가 다른 사람의 문제가 아닌 제품 팀의 문제로 남아 있음을 의미합니다. 많은 스타트업이 이 접근 방식을 따르며, 특히 애플리케이션을 정리하고 기술 부채를 없애기 위해 분기마다 2번의 스프린트 주기(약 4주)를 투자합니다. 이러한 방식으로 제품 팀은 속도에 맞춰 지속적으로 개발하고 가치를 제공할 수 있도록 보장합니다.

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현재 기술 상황이 아무리 어려워도 기술 부채를 즉시 해결하지 않으면 상황은 더욱 악화될 것입니다. 이 문제를 해결하려면 기업이 기술 부채의 규모와 부채 상환의 가치를 이해하고 그렇게 하기 위해 노력해야 합니다. 기술이 성장의 원동력이 되기 위해서는 기업이 기술 부채의 악순환에서 벗어나 현대화해야 합니다.

저자 소개

Aamer Baig 는 McKinsey 시카고 사무소의 수석 파트너이고 Sven Blumberg 는 뒤셀도르프 사무소의 수석 파트너이며 Arun Gundurao 는 뉴욕 사무소의 파트너이며 Basel Kayyali 는 뉴저지 사무소의 수석 파트너입니다.

저자는 이 기사에 기여한 Jens Lansing과 Rob Patenge에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다.