When my colleague is my enemy 내 동료가 나의 적일 때

[Condel]

한국에서 40년이상 살아온 영국인 이며 전직 더타임즈, 워싱턴타임즈 한국담당 기자인 마이클 브린의 칼럽입니다,

이 글은 한국 사회의 경쟁이 외부 경쟁보다 내부 경쟁으로 쉽게 이동하는 구조를 비판합니다.

교육에서 시작된 순위 중심 문화를 바탕으로, 사람들은 동료를 협력자이면서 동시에 경쟁자로 인식하게 됩니다.

한국기업과 문화가 세계시장에서 성과를 내려면 외부 경쟁력뿐 아니라 내부신뢰와 협업구조를 강화해야 합니다.

When my colleague is my enemy

내 동료가 나의 적일 때

By Michael Breen 마이클 브린

Michael Breen (mike.breen@insightcomms.com) is the author of "The New Koreans.” The views expressed here are his own.

마이클 브린(mike.breen@insightcomms.com)은 『새로운 한국인들』의 저자입니다. 이 글에 표현된 견해는 그의 개인적인 생각입니다.

Published Apr 9, 2026 2:30 pm KST

Korea Times

Here is a question for anyone who has a job: Who is your competitor?

직업을 가진 모든 분들께 질문 하나 드리겠습니다. 당신의 경쟁자는 누구입니까?

In our capitalist system, it’s the people selling rival products or services. For the hairdresser, it’s the other shop down the street. For the auto worker, it’s the foreign auto sales rooms. For the performer, it’s the other show. For the official, it’s the other person or agency competing for votes or budget.

자본주의 체제에서 경쟁 상대는 제품이나 서비스를 판매하는 사람들입니다. 미용사에게는 길 건너편의 다른 미용실이, 자동차 정비공에게는 외제차 판매점이, 공연자에게는 다른 공연이, 공무원에게는 표나 예산을 놓고 경쟁하는 다른 사람이나 기관이 경쟁 상대입니다.

Rivalry of this sort is good. It fits the basic fact of life that living, let alone thriving, requires us to grow beyond who we were yesterday. In this sense we compete with ourselves. Meeting challenges, we grow and improve. We can see how, both personally and institutionally, over time we fester and decline when challenges are non-existent or avoided.

이러한 경쟁은 좋은 것입니다. 살아가고 번영하기 위해서는 어제의 우리보다 더 성장해야 한다는 삶의 기본적인 진리에 부합하기 때문입니다. 이러한 의미에서 우리는 우리 자신과 경쟁합니다. 도전에 직면하면서 우리는 성장하고 발전합니다. 개인적으로나 제도적으로나, 도전이 없거나 회피될 때 시간이 흐르면서 우리는 어떻게 쇠퇴하고 퇴보하는지 알 수 있습니다.

This is not to say that everyone approaches life grimly with clenched fists. In meeting challenges and in competing, we cooperate with other people.

그렇다고 모든 사람이 주먹을 꽉 쥐고 비관적으로 삶에 접근한다는 말은 아닙니다. 도전에 맞서고 경쟁할 때 우리는 다른 사람들과 협력합니다.

But in Korea, we face a complication in that in many settings, people are disposed to compete with the very people they are also required to cooperate with.

하지만 한국에서는 많은 상황에서 사람들이 협력해야 하는 바로 그 사람들과 경쟁하려는 경향이 있다는 복잡한 문제가 있습니다.

I was reminded of this recently when an industry expert told me something about K-pop performers that struck me as counterintuitive. For many idols, other groups do not feel like the main rivals. Their harshest competition lies within their own group.

최근 한 업계 전문가가 K팝 가수들에 대해 해준 이야기가 제게는 다소 역설적으로 다가왔습니다. 많은 아이돌에게 다른 그룹은 주된 라이벌이 아닙니다. 그들의 가장 치열한 경쟁은 바로 자신의 그룹 안에 있습니다.

The expert was not talking about the recruitment process. In the K-pop world, as we know, groups are not created by their members like traditional rock acts. They are formed by entertainment companies who bear the costs and treat them like employees. At this stage, some trainees get cut from the program for one reason or another.

그 전문가는 오디션 과정을 이야기하는 것이 아니었습니다. 우리가 알다시피 K팝 그룹은 전통적인 록 밴드처럼 멤버들이 직접 만드는 것이 아닙니다. 기획사가 비용을 부담하고 멤버들을 직원처럼 대우하며 그룹을 구성합니다. 이 단계에서 여러 가지 이유로 연습생들이 탈락하기도 합니다.

You would think that post-debut, the survivors would be best friends. Of course, they may well be. The industry is too diverse to generalize. Still, the idea of rivalry resonates. Within a group, members compete for lines, screen time, popularity rankings, endorsement deals, and ultimately long-term career survival.

그러면 데뷔 후에는 살아남은 멤버들이 절친한 친구가 될 거라고 생각하기 쉽습니다. 물론 그럴 수도 있습니다. 연예계는 너무나 다양해서 일반화하기 어렵습니다. 하지만 경쟁이라는 개념은 공감을 불러일으킵니다. 한 그룹 안에서도 멤버들은 파트, 출연 시간, 인기 순위, 광고 계약, 그리고 궁극적으로는 장기적인 경력 유지를 위해 경쟁합니다.

In other words, while external competition is there, the most immediate and tangible rival is the person beside you.

다시 말해, 외부 경쟁도 존재하지만, 가장 직접적이고 실질적인 경쟁자는 바로 옆에 있는 사람입니다.

Once you notice this pattern, it becomes difficult to unsee – not just in entertainment, but across Korean society.

이러한 패턴을 일단 알아차리고 나면, 연예계뿐 아니라 한국 사회 전반에 걸쳐 이를 외면하기는 어렵습니다.

I encountered something similar years ago in journalism. Reporters here typically operate within tightly organized press clubs attached to the government ministry, agency or major conglomerate. Reporters will spend most of their time physically based there, alongside journalists from rival outlets covering the same beat.

저는 몇 년 전 언론계에서 비슷한 경험을 했습니다. 한국 기자들은 대개 정부 부처, 기관 또는 대기업에 소속된, 조직적으로 잘 짜여진 기자 클럽에서 활동합니다. 기자들은 대부분의 시간을 그곳에서 보내며, 같은 분야를 취재하는 다른 언론사 기자들과 함께 시간을 보냅니다.

Formally, they are competitors. But in practice, they often function more like colleagues. I had a dinner appointment once with a reporter when there was a big story related to the ministry she covered. She thought we might have to postpone, but she turned up smiling: The reporters had all agreed not to write anything until the next day.

공식적으로는 경쟁자이지만, 실제로는 동료처럼 지내는 경우가 많습니다. 한번은 제가 담당하는 정부 부처와 관련된 중요한 기사가 있을 때 한 기자와 저녁 식사 약속이 있었습니다. 그녀는 약속을 미뤄야 할지도 모른다고 생각했지만, 웃으면서 나타났습니다. 기자들이 모두 다음 날까지는 아무것도 쓰지 않기로 합의했다는 것입니다.

She explained that her real competitors were not those journalists sitting beside her from other newspapers, but colleagues back at their own newsroom — the ones after the same promotions, recognition and editorial influence.

그녀는 자신의 진정한 경쟁자는 옆자리에 앉은 다른 신문사 기자들이 아니라, 같은 뉴스룸 동료들, 즉 승진과 인정, 편집권 확보를 노리는 사람들이라고 설명했다.

This was truly puzzling. Why would competition be directed inward rather than outward?

이는 정말 의아한 일이었다. 왜 경쟁이 외부가 아닌 내부로 향하는 것일까?

The answer, I suspect, lies deeper than corporate culture or industry structure. It begins much earlier — in the classroom.

내 생각에 그 답은 기업 문화나 산업 구조보다 더 깊은 곳에 있다. 그것은 훨씬 더 이른 시기, 바로 교실에서 시작된다.

Korea’s education system has long been defined by intense competition and rankings. From an early age, students are sorted, scored and compared, often with extraordinary precision. Class rankings, exam results and university admissions create a clear, numerical hierarchy. Success is not merely about meeting a standard or being better than you were yesterday. It is about outperforming those around you.

한국의 교육 시스템은 오랫동안 치열한 경쟁과 순위로 특징지어져 왔다. 어린 시절부터 학생들은 분류되고, 점수를 매겨지고, 비교되는데, 그 정확도는 놀라울 정도다. 학급 석차, 시험 성적, 대학 입학은 명확한 수치적 위계를 만들어낸다. 성공은 단순히 기준을 충족하거나 어제보다 나아지는 것이 아니다. 주변 사람들을 능가하는 것이다.

As you can imagine, when there’s only one gold medal to give out, most people are losers.

짐작하시겠지만, 금메달은 단 하나뿐이라면 대부분의 사람들은 패자일 뿐이다.

By the time students enter the workforce, this mindset is deeply ingrained. The habit of measuring oneself against peers does not disappear. It simply transfers to a new setting.

학생들이 사회에 진출할 때쯤이면 이러한 사고방식은 깊이 뿌리내려 있다. 동료와 자신을 비교하는 습관은 사라지지 않고, 단지 새로운 환경으로 옮겨갈 뿐이다.

You see it in the media habit of ranking companies. The chairmen of Samsung, Hyundai, SK and LG always get to sit next to the president. Why? They are the most highly ranked companies and thus the most worthy. Everyone refers to Kim & Chang as Korea’s “leading” law firm. What makes it so? Apparently, it’s because it has more lawyers than any other. This ranking is code for “best.” But why the need to rank them in the first place?

언론에서 기업 순위를 매기는 관행을 보면 알 수 있습니다. 삼성, 현대, SK, LG의 회장들은 항상 사장 옆에 앉습니다. 왜 그럴까요? 그들이 가장 높은 순위에 오른 기업이고, 따라서 가장 가치 있는 기업이기 때문입니다. 모두가 김앤장을 한국의 "최고" 로펌이라고 부릅니다. 무엇이 그렇게 만드는 걸까요? 다른 어떤 로펌보다 변호사 수가 많기 때문인 것 같습니다. 이 순위는 사실상 "최고"를 의미합니다. 하지만 애초에 왜 순위를 매겨야 할까요?

For employers, internal rivalry has advantages. It can drive high performance, discipline and attention to detail. It can foster resilience and a relentless work ethic. These qualities that have undoubtedly contributed to Korea’s rapid economic and political development and cultural rise.

기업 입장에서 내부 경쟁은 장점이 있습니다. 높은 성과, 규율, 그리고 세심한 주의력을 이끌어낼 수 있습니다. 또한 회복력과 끈질긴 직업윤리를 길러줄 수 있습니다. 이러한 자질들은 한국의 급속한 경제·정치 발전과 문화적 부흥에 분명히 기여해 왔습니다.

But it comes with costs. When competition becomes internalized, collaboration can become more fragile. It is no quirk of history that the two Koreas claim to be dedicated to reunification and yet have not managed a single, credible step in that direction in 80 years.

하지만 단점도 있습니다. 경쟁이 내부화되면 협력은 더욱 취약해질 수 있습니다. 남북한이 통일을 위해 헌신한다고 주장하면서도 80년 동안 단 한 걸음도 내딛지 못한 것은 역사적 우연이 아닙니다.

Trust is hard to sustain in such a culture. Energy gets absorbed in what should be peripheral. Organizations may find themselves less focused on outperforming external rivals than on managing internal rivalries.

이러한 문화 속에서 신뢰를 유지하기란 어렵습니다. 에너지는 주변적인 것에 소모됩니다. 조직은 외부 경쟁사를 능가하는 것보다 내부 경쟁을 관리하는 데 더 집중하는 경향이 있습니다.

In a globalized economy, where Korean companies, media and cultural products compete on an international stage, this distinction matters. The question is not whether competition exists in Korea. It clearly does, and at an intense level. The question is who we feel we are really competing with.

한국 기업, 미디어, 문화 상품이 국제 무대에서 경쟁하는 세계화된 경제에서 이러한 차이는 중요합니다. 한국에 경쟁이 존재하는지 여부가 문제가 아닙니다. 분명히 존재하며, 매우 치열합니다. 문제는 우리가 진정으로 누구와 경쟁하고 있다고 느끼는가입니다.

It should not be the person sitting right next to us.

바로 옆에 앉아 있는 사람과 경쟁해서는 안 됩니다.

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