21세기 지식경영....읽어보시면...많은감동이..

아래의 사이트에서 지식경영에 대한 많은자료들을 읽고 그중의 하나를.. <a href="http://home.uto.co.kr/skyman/" target=nlink>http://home.uto.co.kr/skyman/</a> 21세기 지식경영(2001/12/24 from Anonymous Host) 지식경영 메모 지식경영 성숙화된 시장에서 점유율을 다투기 위해 경쟁자는 늘어만 가는 경영환 경의 변화 속에서 기업은 새로운 탈출구를 찾아야 한다. 그 방법의 하나 가 `지식경영'이다. 하지만 지식경영은 단순히 컴퓨터에 갖가지 정보를 쌓아두는 것이 아 니다. 연구개발 및 재무에서 조직문화에까지 광범위하게 적용되는 것이다. 노나카 이쿠지로 북육첨단과학기술대학원 대학 지식과학연구과 학과장 겸 히토츠바시대 이노베이션연구센터 교수가 주장하는 지식경영 이론에 의하면 기업이 지식을 창조해 가는 프로세스에는 네 가지 로 이루어진 다. 첫째는 암묵지(Implicit Knowledge)로부터 암묵지를 얻는 공동화과정 이 있다. 둘째는 암묵지로부터 형식지(Explicit Knowledge)를 얻는 표출 화 과정이다. 세째는 형식지로부터 형식지를 얻는 연결화과정 그리고 네 째, 형식지로부터 또다른 암묵지를 얻는 내면화 과정이다. 연구개발(R&D) 의약품 부문 초우량기업중의 하나인 메르크(Merck & Co.). 메르크는 특히 신제품 개발분야에 중점적으로 지식경영을 활용하고 있는 대표적인 회사로 꼽힌다. 이 회사는 첨단 치료 의약품 개발과 관련, 내부 및 외부의 고부가가치 지식들을 연구원들이 공유할 수 있도록 함으로써 첨단 치료의약품 개발 속도를 가속화할 수 있었다. 메르크의 연구정보시스템은 신제품 개발능력의 핵심. 이 시스템 안에는 특정주제별로 주요연구 결과와 최신정보, 주요 과학자 들의 연구내용과 주제별 전문가의 이름이 수록되어 있다. 특히 연구원들 에게 각자가 담당해야하는 외부 연구기관을 선정, 외부 연구결과를 전담 직원이 요약, 게시 하도록 되어 있다. 휴렛팩커드(HP)의 사례를 살펴보자. 모범적으로 지식경영시스템을 활용하고 있는 HP 역시 중요한 타깃으로 R&D분야를 삼고 있다. HP의 지식경영시스템은 크게 4가지의 하위시스템으로 구성되어 있다. 그 중 HP 연구소 전문가들의 지식을 모아놓은 이른바 전문지식 디렉토리 코넥스(Connex). 제품개발에 필요한 정보 원천들을 일목요연하게 정리해 놓은 지식링크 (Knowledge Links). 이 두가지가 HP가 R&D지원을 위해 운영하는 대표적 인 하위 지식경영 시스템이다. 전세계 400여 사무소, 11만명의 직원들로 구성된 HP는 철저히 분권화 된 조직으로 구성되어 있다. 하지만 중앙 집중화된 지식경영시스템을 통 해 관련 정보와 지식의 발굴을 위해 제각기 중복적으로 소비했던 시간과 노력을 줄이고 있는 것이다. 자동차 회사중 R&D부문의 모범적인 지식경영을 구축중인 회사가 미국 의 크라이슬러(Chrysler)이다. 크라이슬러는 사내 다양한 부서에 제각기 보유하고 있던 엔지니어링 지식과 노하우 중 최고의 것들을 엔지니어들 이 공유하도록 했다. 이를 통해 중복작업에 소요되던 시간과 노력을 줄일 수 있었으며 상당 부분의 엔지니어링 지식의 재사용을 통해 신차종 개발 기간을 단축시킬 수 있었다. 대형차 중형차 소형차 등의 사업부로 구성된 크라이슬러는 각 사업부 별 엔지니어링 지식의 공유가 절실했다. 예를 들어 튼튼한 자동차 문을 만드는 일은 각 사업부의 자동차 문을 담당하는 엔지니어들이 공통적인 문제였던 것이다. 이를 위해 크리이슬러는 플랫폼 팀으로 조직을 개편하였고 CCEBOK (C hrysler Corps Engineering Book of Knowledge)라는 프로그램을 통해 엔 지니어링 지식의 공유를 시도했다. CCEBOK는 5단계로 구성되어 있다. 첫 번째는 EBOK에 담을 내용을 결정하는 단계. 두 번째 단계는 입력되는 지식의 내용과 공급자를 정의하는 것이다. 세 번째는 지식의 소유권(ownership)을 설정하는 단계. 네 번째는 결과물과 고객을 정의하는 단계이고 다섯 번째 단계는 지식을 응용하는 것이다. 크라이슬러는 또한 원활한 지식공유를 위해 로터스 노우트(Lotus Not es)와 그레이프바인(grapeVINE)을 기반으로 하는 시스템 인프라도 동시 에 구축되어 성공적으로 활용하고 있다. 50여개의 계열사와 5,000여명의 연구인력을 보유하고 있는 다우케미컬 (Dow Chemical). 이 회사는 특히 지적자본 개념을 도입, 연구개발과 관 련된 특허권등을 효과적으로 관리한 대표적인 사례로 꼽힌다. 연구개발 관련 883건의 특허를 보유하고 있는 다우는 94년 특허권 수 입으로 2,500만달러의 수입을 거뒀다. 하지만 특허유지관리비용으로 3,000만달러를 지출, 오히려 500만달러의 손실을 입게 됐다. 이에 다우는 곧바로 기획부서, 지적자본 전담팀을 구성, 기술요소(Te chnology Factor)분석법이라는 계량적인 평가모델을 개발하고 특허나 기 술 등의 지적자본의 가치에 대한 경제성 평가를 실시했다. 그 결과 14%에 달하는 상업적 가치가 없는 특허를 매각했다. 이로써 약 4,000만불 상당의 비용절감 성과를 거뒀다. 다우의 사례는 기 업들이 수익성 증대를 위해 추구하고 있는 비활용 자산의 매각정책에 연 구개발 대상 기술 혹은 개발중인 기술, 기 보유중인 특허 등의 지적자산 을 포함시킨 후 계량적인 모델을 사용하여 그 가치를 평가하였다는 점에 서 많은 시사점을 얻을 수 있다. 이와관련 경영평론가 탐 피터스는 "가치를 창조하는 비결은 순간적 네 트워크를 통해 재빠르게 지식을 획득하고 활용하는 것이다. 이를 위해서 는 전혀 새로운 방법이 필요한데 이는 조직을 해체, 재조직하는 리엔지 니어링을 넘어서는 것이다."라고 강조하고 있다. 이러한 지식의 획득은 기업 내부에서 올수도 있고 마케팅 활동을 통한 외부의 시장정보가 기업내 제반 경영자원과의 충돌과 흡수과 정을 통해 생성되기도 한다. 지식경영 시대에서 성공은 인간중심의 교감에 바탕을 두고 있어야 성공 한다. 따라서 고객에 대한 인적자원 통합 네트워크가 정보시스템에 의해 구 축되고 이를 통해 축적된 시장지식이 공유되고 다시 사업전략에 반영될 때 마케팅에 의한 지식경영이 의미를 갖는다고 할 수 있다. 기업의 성장은 첫째 쌍방향 커뮤니케이션을 통해 고객의 요구를 파악 하는 것이고 둘째는 조직과 개인목표의 통합으로 종업원과 기업이 합의 한 현실적 목표를 도출하는 것이다. 셋째 고객 불편사항의 발견과 지속적인 개선, 그리고 차별화된 애프터 서비스를 신속하게 실시하는 것이고, 넷째는 보상제도를 통한 창안제도 활성화로 지식의 능동적 활용과 가치창출을 유도하는 일이다. 마지막으로 다섯 번째는 관련기업 범주를 확대한 광범위한 관계와 파 트너쉽을 강화하는 것이다. 도요타가 자랑하는 JIT(Just In Time)도 시 스템의 정비와 공급자 및 수요자와의 파트너십이 얼마나 강한 신뢰관계 를 구축하고 있는가가 성공의 관건이었다. 파트너십은 상호이해에서 오 는 것으로 가치관과 지식을 공유할 때 가능한 것이다. 미국의 화학전문회사 버크먼은 세계 각지에 흩어져 있는 기술자들이 고객의 문제를 가능한한 신속하게 해결할 수 있도록 24시간 운영되는 기 술포럼이란 정보네트워크시스템을 구축했다. 미래에 가장 힘있는 조직은 지식을 잘 이전해 주는 조직이라고 믿고 있기 때문이다. 인적자원 개발 생산본부 임지식과장은 출근하자마자 설레는 마음으로 사내 인트라넷 에 접속했다. 며칠전 그는 사내 프로젝트 공모를 통해 동남아 시장 장악 을 목표로한 신제품 개발팀에 합류했다. 요즘 그의 최대 관심사는 동남아 시장과 관련한 자료와 사례를 모으는 일. 그는 먼저 동남아 시장 마케팅 전략에 대한 질문을 던졌다. 이에 중국 본부의 김차장과 인도네시아 본부의 박과장이 자신들의 경 험담을 요약한 대답을 이메일(E－Mail)로 보내왔다. 임과장은 이메일을 확인한 후 회사사례, 외부 벤치마킹 사례를 담아놓은 데이터베이스로 시 건을 옮겼다. 리스트를 살피던 중 `대중국 냉장고 판매 실패 사례와 교훈'이라는 내 부보고서와 미국 GE의 중국 가전제품 판매전략에 대한 자료 등이 눈에 들어온다. 다시 인물자료실로 들어갔다. 중국전문가인 탁과장의 프로필이 튀어나 온다. 임과장은 바로 탁과장에게 전화를 걸어 동남아시장을 공략할 수 있는 전기밥솥 사양에 대한 질문을 던졌다." 임과장은 과연 인트라넷을 통해 얼마나 학습했을까. 물론 임과장의 학습량을 정확히 측정하기란 쉽지 않을 것이다. 그러나 회사연수원에 들어가 동남아 마케팅에 대한 강의를 듣거나 책이나 CD－ Rom을 살피는 것과는 상당한 차이가 있다는 점만은 분명하다. 임과장은 `꼭 필요한 시기에(Just In Time), 꼭 필요한 양만큼(Just the right amount), 자신이 스스로 리더가 되어서 학습'했기 때문이다. 지식사회, 지식경제에서 우선 개인에게 체감되는 것은 임과장의 예에 서 보듯 학습형태가 바뀐다는 점이다. 그러나 기업전체로 볼 때는 인적 자원개발과 관련된 기능에서 그야말로 혁명적인 변화가 일어나는 셈이 다. 지금까지 기업은 지속적인 조직경쟁력 유지를 위해 인적자원에 대한 투자를 늘려왔다. 그러나 교육내용은 현업과 동떨어져 있다는 비난을 받 기 일쑤였고 교육효과 또한 의심받는 경우가 많았다. 또한 그나마 경기가 나빠지면 교육부문을 비용절감의 일순위에 올랐 다. 지식사회, 지식경제에서는 인적자원에 대한 패러다임이 완전히 바뀌 게 된다. 조직원의 창의성, 지식, 노하우는 가장 중요한 가치창출의 원천이 다. 인적자원개발에 대한 투자는 단순 비용이 아니라 생산자본에 대한 투자이다. 이러한 패러다임 전환에 실패하는 기업이나 경영자는 지식사 회, 지식경제에서 도태되고 결국 잊혀진 기업과 인물이 되고 말 것이 다. 지식사회에서의 인적자원개발은 어떻게 이뤄지는가. 먼저 인적자원개 발 전략 측면에서 살펴보자. 여기서 중요한 점은 조직원의 능력, 리더 십, 동기유발 정도가 과학적으로 평가되고 관리된다는 점이다. 인적자원의 능력과 태도는 브랜드 파워, 고객과의 관계, 연구개발 능 력, 조직프로세스 등과 함께 지적자본의 하나로서 체계적으로 평가되고 개발된다. 캐나다의 CIBC은행은 경력관리프로그램(CDP)에 근거한 능력 프로필을 만들어 개개인을 평가한다. 평가결과와 인적자원개발 투자 및 효과는 주 주들에게 공개되어 회사의 잠재력을 알리는 역할을 한다. CIBC직원들은 입사 직후 능력에 대한 평가를 받게 되며 일정 수준에 도달하기 위한 자기계발계획서를 작성, 실행해야 한다. 그러한 노력에 대한 보상이 따르는 것은 물론이다. 마이크로소프트도 직원들에게 요구되는 지식, 기술, 태도에 관한 명세 서(Competency Profile)를 사내 인트라넷에 올리고 개개인을 평가, 이를 능력개발 및 프로젝트팀원 선정에 활용하고 있다. 다음 단계로 방법 측면에서 살펴보자. 이제까지 강의나 워크샵 제공이 고작이었다면 지식경제에서는 외부와 내부 지식의 빠른 흐름과 새로운 지식의 창출을 유도하는 것이 주가 된다. 이를 위해 인적자원개발 기능을 최우수 실행방안(Best Practice)와 실 패사례(Worst Practice), 전문가 접촉 기회, 문제해결 도구, 지식베이 스(Knowledge Base) 등을 제공해야 한다. 텍사스인스트루먼트는 제조, 디자인, 마케팅 등 전분야에서 최고우수 사례를 축정, 이를 공유하고 있다. 예컨대 제조부문에서 기술투자제안서 작성 우수사례를 공개하고 이를 바탕으로 전문가 시스템을 개발해 업무 능력 향상에 활용한다. 휴즈(Hughes Space & Aircraft)는 우수사례 뿐 아니라 일상업무에서 배운 중요점들은 직원들이 데이터베이스에 입력하도록 하고 있다. 휴렛 팩커드의 경우에는 사내 연구부서 자료실에서 사내 전문가들의 프로필을 인트라넷에 게시한다. 머크는 사내 연구전문인력들간의 가상공간 모임(Virtual Team)을 만들 어 각자 발표한 자료를 게재하고 질문과 토론을 하게 한다. 소니는 부문 종합기술교환회를 통해 연구결과를 3일간 전시, 각 부문간 기술 및 정보 교환과 연구평가를 한다. GE나 휴렛팩커드는 대고객 문제해결 관련 노하우를 데이터베이스에 담 아둔다. 이렇게 사내 우수사례, 전문가 프로필, 문제해결도구 등을 축적 하고 공유하기 위해서는 지식베이스(Knowledge Base)가 필수적이다. 지식베이스란 업무에 실질적으로 도움이 되는 임직원들의 경험과 노하 우를 축적해 놓은 데이터베이스를 말한다. 물론 모든 업종, 모든 규모의 기업이 당장 정보시스템에 막대한 투자를 해야할 필요는 없다. 경우에 따라서는 정보시스템이 없이도 핵심적인 지식과 노하우가 어디에 있는 지, 누가 보유하고 있는지를 찾아낼 수 있기 때문이다. 요컨대 정보기술과 결합된 인적자원의 지식과 노하우는 기업에 엄청난 부가가치를 가져달 줄 것이다. "지식사회에서 기업의 가치는 지식을 전 략적으로 획득 생성 분배 적용할 수 있는 능력에 달려있다." 현대 경영 학의 대부 피터 드러커의 지적은 결코 과장이 아니다. 지식공유문화 지식사회에서 부가가치를 창출하는 중요한 수단은 다름 아닌 사람들의 머리 속에 있는 지식(암묵지)이다. 따라서 머릿속에 잠자고 있는 이러한 지식들을 계량화하고 구체화하여 보다 많은 사람들이 공유하게 하는가 여부가 경쟁력 있는 지식사회의 필수요건이라 하겠다. 그러나 계량화, 구체화에 선행해야 하는 것은 소속된 지식사회의 경쟁 력에 기여하기 위해 개인이나 조직이 보유하고 있는 지식자산 들을 머뭇 거림 없이 내놓고 공유하려고 하는 의지이다. 그렇다면 정보와 자료의 풍요로움으로 인해 이에 대한 고마움을 느끼 지 못할 정도가 된 `정보홍수의 시대'에 사는 우리들은 갑자기 눈앞에 다가온 지식경영의 시대에 부응할 수 있는 정신적 자세를 갖고 있는 가. 지식공유의 문화와 새로운 지식의 창조가 우선이라는 일본식 지식경영 과 시스템이 우선되어야 한다는 서구식 지식경영의 트렌드에 대한 논쟁 은 사실 `계란이 먼저인가, 닭이 먼저인가'식의 논쟁과 마찬가지다. 분명한 것은 거대한 정보의 지식화를 추구해가고 있는 인류는 이제 지 식경영의 핵심이라고 할 수 있는 지식을 `나누는 문화'를 구축하기 위해 넘어야 할 산들을 하나, 둘씩 정복하는 현명함을 보여야 할 시기가 왔다 는 점이다. 남보다 한발 앞서 지식경영을 실천하고 있는 기업들의 경험을 통해 바 람직한 지식공유문화는 무엇인가 살펴보자. 보유하고 있는 정보나 지식 을 무조건적으로 서랍으로부터 들어내 공개하는 것만이 지식공유문화라 고 생각하는 것은 큰 오류이다. 정보수요의 경제성을 감안한 접근이 필요하다. 양에 집착해서는 절대 안된다. 아주 작은 양의 정보라고 할지라도 조직원들의 업무에 직접적으 로 도움이 되는 지식정보를 제공하여 공유하는 것이 중요하다. 그런 측면에서 업무메뉴얼과 같은 일반업무와 관련된 정보를 컴퓨터 상에 제공하는 것은 환경친화적 행위이기는 하나 진정한 지식공유문화와 는 거리가 멀다. 한 불필요한 정보의 제공으로 진짜로 중요한 지식정보의 선택을 방해 하지 말아야 한다. 정보시스템의 발달로 정보의 축적기술이 눈부시게 발 달한 것은 사실이지만 시스템의 구축을 위해 드는 비용은 아직도 엄청난 수준이다. 따라서 `시스템을 구축하면 사람들이 따를 것이다'라는 단정으로 비용 을 들여 시스템구축을 우선적으로 하는 경우는 매우 위험하다. 특히 미 국기업들은 주로 시스템 중심으로 지식경영을 도입하려 하고 있지만 훌 륭한 프로그램을 도입한다고 할지라도 그것은 단지 시작일 뿐이다. 기업의 지식경영이 한 순간의 유행성 경영혁신 운동으로 그치지 않기 위해서는 최고경영자의 강력한 의지가 필수적이다. 이와 같은 조건들을 가장 잘 충족시키는 사례는 세계 최대의 프린터 제조업체인 미국의 휴렛 팩커드(HP)이다. 창사 초기부터 정보통신 기술분야의 선두를 달려온 까닭에 종업원 대 부분이 새로운 기술을 활용한 시스템 구축 및 활용에 적극적인 열의를 보이고 있는 HP. HP는 조직문화 자체가 매우 개방적이고 자유로우며 조직체계가 분권화 되고 권한의 이양 폭이 넓은 구조를 갖고 있다. 지식공유 및 관리로 유 명한 이 회사의 아이러니는 최근까지도 전사 차원에서의 정보공유시스템 이 없었다는 사실이다. 단지 부서별로 각각의 니즈에 맞게 독자적인 정보시스템을 보유하고 있을 뿐이었다. HP `규칙도 표준도 없다.(No rule, no standardizatio n)'라는 고유의 캐치프레이즈를 내걸고 우선적으로 사내 부서별로 지식 경영에 절대적으로 필요한 정보공유 문화의 구축에 집중했던 것이다. 지식공유문화 구축에 성공했다고 판단한 HP는 95년부터 점차적으로 전 사적 차원에서의 시스템을 개발하고 구축하는 작업을 진행하고 있다. 문화라는 토대를 바탕으로 한 이 회사의 시스템 구축과정은 매우 순조 롭다. 이미 선정된 조직별 지식관리자(knowledge manager)들간의 워크샵 을 통해 혼재되어 사용되고 있는 용어를 통일하는 작업을 우선적으로 시 행했다. 동시에 각 부서 및 조직이 유지해온 지식관리 체계의 고유 특성 을 최대한 살리는 차원에서 기술적인 문제를 해결하고 있다. 그러나 97년에 완성되어 사용단계에 들어간 전사적 차원의 시스템은 예상보다 이용도가 높지 않다. 수많은 비용이 투입되었기에 단기간 내의 효과를 기대하고 최고경영층은 시스템 사용을 강제적으로 직원들에게 요 구할 법도 하지만 이 회사는 그런 정책을 택하지 않고 있기 때문이다. 그 이유는 간단하다. 자유롭고 개방적인 기업문화에 젖은 직원들이 자 기 부서의 발전을 위해 자발적으로 지식공유에 참여, 개인의 창의적 아 이디어 양산이라는 결과를 낳았던 공유문화를 유지하고자 하는 까닭이 다. 다소 시간이 걸리더라도 스스로 확산되기를 기다리고 있는 것이다. HP의 사례는 지식경영의 근간은 바로 직원들의 자발적인 참여의지와 이 를 뒷받침하는 자유롭고 개방적인 기업문화라는 점을 증명하고 있다. 그리고 이는 인내력을 가지고 성과를 지켜볼 수 있는 경영자가 존재하 기에 가능하다는 것을 보여주고 있다.k 총자산 규모면에서 209위(포츈지 선정)에 불과한 마이크로소프트(MS) 가 싯가총액기준으로 제네랄일렉트릭(GE)에 이어 2위에 랭크 되고 있다. 불과 50명의 종업원으로 1,700만달러의 매출을 기록하고 있던 넷스케 이프의 주식은 상장 첫날, 시가 기준으로 30억달러로 평가됐다. 대차대 조표상에 나타난 정보만으로는 그 기업의 진정한 가치를 알 수 없다. 지속적으로 신제품을 시장에 내놓고, 고객들에게 좀 더 많은 가치를 창출해 주며 그리고 운영 능률을 지속적으로 향상시킬 수 있는 능력은 대차대조표에 드러나지 않는다. 유연하고 기동성 있는 조직, 활력 있는 종업원, 그룹웨어 등은 가치 있는 경쟁 자산임에도 불구하고 단지 보이지 않고 측정이 어렵다는 이유 로 평가에서 제외되고 있다. 하지만 지금 이 순간에도 혁신적인 경영자들은 기업의 경영 성과를 어 떻게 측정해야 할 것인가의 문제에 대하여 다시 생각하고 있다. 기업의 새로운 경영전략과 경쟁 현실이 새로운 측정 시스템을 요구하고 있다는 사실을 알게 된 것이다. 전통적으로 이용되어 온 재무 지표는 과거의 경영 성과를 반영한 것일 뿐 현재 또는 미래의 기업 가치를 제대로 반영해 주지 못한다. 런던 비 즈니스 스쿨의 핸디(C. Handy)교수는 "보이지 않는 무형의 자산 즉, 지 적 자본(Intellectual Capital)이 장부 가치의 3내지 4배에 달한다."고 말한다. 다트머스 대학의 퀸(Queen) 교수는 "기업 부가가치의 4분의 3은 지식 으로 부터 나온다."고 설명하고 있다. 무엇이 지적 자본인가 지적 자본은 유형 재산을 대표하는 재무자본(financial capital)에 대 응되는 것으로 기업이 보유하고 있는 무형 재산을 총칭하는 개념이다. 지적 자본은 크게 인적자본(human capital)과 구조적자본(structural capital)으로 구성된다. 인적 자본은 기업의 임직원들이 엄무수행을 위 해 가지고 있는 지식, 스킬, 능력의 결합체이다. 임직원들이 공유하고 있는 기업의 경영철학, 가치관 등 문화적인 요소 도 인적 자본에 포함된다. 한편 구조적 자본은 기업의 조직적 차원에서 생성되는 무형 자산으로 특허권, 생산 혹은 판매상의 각종 노하우, 등록 상표, 고객 정보를 담고 있는 데이터베이스, 다양한 업무 관련 매뉴얼, 조직 구조 등이 이에 해당한다. 쉽게 말해서 조직의 구성원들이 퇴근하고 난 후에도 조직에 남아 있는 각종 무형 지식 들을 일컬어 구조적 자본이라고 한다. 지적자본을 측정하라 "무엇이고 측정하게 되면 그것은 향상된다. 측정하지 않으면 가치가 생기지 않는다." 이 분야의 세계적 권위자인 하버드 경영대학원 카프란 (B.S. Kaplan) 교수의 말이다. 지적자본은 구조화, 창조, 획득의 가치화 과정을 거쳐서 품질, 부가가 치, 시장 창조 성장, 경쟁 대응 능력, 자산 활용 능력등 경영 전반에 영 향을 미치는 가치창출의 근원이다. 지적 자본을 측정하고 평가하는 이유는 세가지로 요약된다. 첫째, 경 영자들에게 기업의 가치가 어디에 있는지를 이해시키기 위해서다. 둘째 , 기업의 성공과 성장을 평가하는 중요한 잣대로 쓸 수 있기 때 문이다. 셋째, 금융이나 기채의 기준 자료로 활용할 수 있다. 이러한 유용성에도 불구하고 아직까지 많은 기업이 무형적인 자산에 가치를 부여하지 않는 이유는 무엇일까. 첫째 그렇게 할 필요성을 느끼 지 못하고 있기 때문이다. 둘째 무형의 자산을 측정할 합의된 방법이 없기 때문이다. 매년 기업 들이 자신들의 경영 상태를 주주와 기타 이해관계자들에게 보고한다. 사실 지적 자본의 가치를 나타내는데 이용될 수 있는 항목은 대차대조 표상에 두 가지가 있다. 하나는 영업권이고 다른 하나는 무형 자산이 다. 그러나 이 두 항목에 대한 처리 기준은 기업의 순자산의 44%가 무형 자산이 되던 시대 이전에 마련된 것이다. 요컨대 그러한 편견을 가지고 만들어진 대차대조표는 시대에 뒤떨어진 것이다. 모든 것이 변화하고 있다. 특히 소프트웨어 기업의 출현은 이러한 추 세를 더욱 강화시키고 있다. 기업평가기준의 혁명 회계 처리 기준으로 지적 자본을 측정하고 평가해야 한다는 규정을 두 고 있는 나라는 아무데도 없다. 미국의 금융회계표준화위원회(FASB)나 EU의 회계위원회 같은 조직에서 지적 자본의 측정을 표준화하고자 하는 의향을 공식적으로 표명하고 있지는 않다. 그러나 혁명은 그것이 공식적으로 선언되기 오래 전부터 시작되는 법 이다. 선언은 혁명이 완수됐을 때나 가능한 것이다. 이미 몇몇 선진 기 업들이 혁명의 도화선에 불을 붙였다. 현대적인 요구 조건에 부합하여 영업권이나 무형 자산을 더 이상 잡동 사니를 모아 두는 주머니로 취급하지 않는 기업들이 늘고 있다. 이러한 이유 때문에 산업에 광법위하게 이용되고 정부에서도 인정해 주고 있는 지적자본측정에 대한 표준화 작업은 금세기 말 이전에 가시화될 전망이 다. 표준화 작업의 속도는 두말 할 필요도 없이 지적 자본의 측정이 업계 에서 인정을 받는 직접적인 연관이 있을 것이다. 몇몇 소수의 기업들이 연쇄적으로 이 제도를 받아 들이고 이러한 추세에 저항하는 기업들이 어 쩔 수 없이 대세를 따르게 되어 그 확산속도는 더욱 빨라질 것으로 생각 된다. 지적 자본의 측정을 실무적으로 정착시키기 위해서는 적지 않은 장애 물을 넘어야 한다. 그중 하나는 지적 자본을 이해관계자들에게 보고하는 것에 대하여 회의적인 시각을 가지고 있는 사람들(최고 경영자, 정보기 술 또는 회계 담당자)의 시각을 바꾸는 것이다. 지적 자본의 평가 및 보고 시스템을 구축하고 그것을 처리하는 올바른 기술을 구축하는 것은 외부 컨설턴트나 새로운 프로그램의 도움을 받는 다고 하더라도 쉬운 일이 아니다.그렇다고 포기할 수는 없다. 지적 자본을 측정함으로써 얻는 이점은 너무도 명백한 것이기 때문이다. 첫째 목표 달성에 필요한 조직의 능력에 대하여 정당성을 부여한다. 조직이 전략이나 목표 달성에 실패하는 이유는 계획이 잘못되어서 그 렇게 되는 것이 아니다. 성공에 필요한 무형의 자산을 가지고 있지 못하 다는 사실을 너무 늦게 발견하기 때문이다. 지적 자본의 측정은 이러한 오류를 피할 수 있게 할 것이다. 둘째 전략적인 연구 개발을 할 수 있다. 독창적인 연구를 통하여 특허 권을 개발할 것이냐 아니면 이미 개발된 특허권에 대한 이용 노하우를 개발할 것인가의 문제는 연구개발을 계획하고 있는 사람들에게 놓여진 영원한 딜레마이다. 전자는 주로 방어적인 목적에서 이루어지고 또 유지하는데 많은 비용 이 든다. 반면에 후자는 기업에 실질적인 혜택을 준다. 지적자본에 대한 측정을 통해 회사의 기여 정도를 파악할 수 있을 뿐만 아니라 회사의 경 쟁력에 기여할 수 있는 노하우가 무엇인지를 알 수 있기 때문이다. 셋째 리엔지니어링에 필요한 배경 정보를 파악할 수 있다. 조직이 다 운사이징을 하거나 리엔지니어링을 할 경우 인적 자산에 대하여 보유해 야 할 자산인지, 잘라 내어야 할 자산인지에 대하여 결정을 하게 한다. 개별 인력에 대한 가치 정보를 근거로 조직에 가치 있는 역량이나 노 하우가 의도와는 달리 상실되는 실수를 미연에 방지할 수 있다. 넷째 교육 및 훈련 프로그램의 내실을 기할 수 있다. 지속적인 교육은 현대 조직의 슬로건이 되고 있다. 그러나 종업원의 생산성을 실제로 제고할 수 있는 훈련 프로그램을 개발하고 있는 기업을 찾아 보기란 쉽지 않다. 지적 자본의 가치를 측정함으로써 생산성 증대 를 가져 올 수 있는 훈련 프로그램을 만들 수 있다. 다섯째 기업의 가치를 제대로 평가할 수있다. 재무적 지표와 함께 보완적으로 지적 자본을 측정함으로써 기업의 가 치를 보다 정확하게 측정할 수 있다. 현대 지식사회에 있어서 무형 자산 즉 지적 자본이 가치를 이해하는 것이 기업 성공의 열쇠가 된다. 지적자본에 대한 이해를 통해 빠르게 움직이고 있는 경쟁적인 환경에 서 기업의 강점이 어디에 있는가를 손쉽게 파악할 수 있고 거기에 접근 할 수 있다. 반대로 기업의 약점이 어디에 있는가를 파악하여 문제가 발생하기 이 전에 문제해결 방법을 찾을 수 있다. 요컨대 지적자본에 대한 측정과 평 가를 통해서 우리는 보다 환경 변화에 민첩하게 대응하고 경쟁력이 지속 되는 성공적인 기업으로 만들 수 있는 것이다. <지식경영으로 승부한다> = 요게시 말호트라- 피츠버그 대학 캐츠경영대학원 교수 세계 경영학의 대부 피터 드러커 교수가 94년 그의 저서 `포스트 자 본주의사회'에서 예언했던 지식사회가 본격적으로 도래하고 있다. 경제 협력개발기구(OECD)도 97년 선진국들의 경제가 산업중심에서 `지식중 심경제(Knowledgd based Economy)'로 급격하게 전환되고 있다는 내 용의 보고서를 발표해 주목을 끈 바 있다.이같은 추세에 맞춰 선진국에 서는 특히 기업경영 측면에서 새로운 패러다임에 적응하는 방법을 적 극적으로 모색하고 있다.그 대안으로 선진국 경영학자들은 지식경영 (Knowledge Management. 약칭 KM)을 제시하고 있다.지식경영은 새 정부출범에 따른 과감한 구조조정의 필요성과 지식중심경제시대의 도 래라는 급격한 내외 경영환경 변화에 직면한 한국 기업들에게도 많은 것을 시사하고 있다.지식경영 관련 세계최대 인터넷 사이트 `@브린트' 의 설립자이자 미국피츠버그 대학 캐츠 경영대학원의 요게시 말호트라 (Yogesh Malhotra)교수와 사이버 대담을 통해 지식경영의 실체와 시행 방법등에 대해 알아본다. -지식경영이란 어떻게 정의될 수 있는가. * 지식경영이란 예측할 수 없을 정도로 급격하게 변하는 경영환경 속 에서 기업의 생존과 경쟁력을 갖추게 하는 경영을 말한다. 보다 쉽게 말하자면 정보기술에 의한 데이터 및 정보의 가공능력과 인간의 창조 적이고 혁신적인 능력을 통합해 가치창조의 극대화를 추구하는 기 업의 조직적인 프로세스라고 할 수 있다.특히 기존의 경영기법과는 달 리 인간의 창조적 능력이야말로 지식사회에 있어서 경쟁력의 핵심인 지식을 창조하기 위한 원천이라고 보는 경영기법이라고 할 수 있다. -그렇다면 최근까지 유행되었던 경영혁신 방법인 비지니스 리엔지니 어링과 지식경영은 어떻게 다른가. * 리엔지니어링은 효율성을 극대화하기 위해 기업의 조직적인 프로세 스를 단번(one-shut)에 급격하게 변화시키는 것이다. 이에 비해 지식경 영은 장래의 기회와 위협요소에 대응하기 위해 기업활동의 프로세스를 끊임없이 지속적으로 새롭게 해나가는 것이다. -보다 구체적으로 설명해달라. * 리엔지니어링은 기업의 조직적인 프로세스를 기계화의 한단계에서 보다 효율적인 기계화 단계로 이전시키는 것이라고 할 수 있다. 이에 비해 지식경영은 기업조직 전체를 지속적으로 기능하는 창조력을 가진 생명체와 같은 형태로 변화시키는 것이다. 달리 설명한다면 리엔지니어 링의 기본개념은 비지니스를 하는 방법을 "근본적으로 다시 생각하는 것"이다.그러나 `근본적으로 다시 생각하는 것'은 일반적으로 한 기업 이 채택하고 있는 경영전략이 장기간의 경영환경을 제대로 체크할 수 없는 경우필요한 것이다. 이에 비해 지식경영은 끊임없이 계속되는 학 습과 비학습 과정 즉, 배워야 할 것을 배우고 배우지 말아야 할 것은 배우지 않는과정을 가능하게 한다. 그것을 통해 기업은 외부의 변화에 적응하는 능력을 길러낼 수 있다.약하자면 비지니스 프로세스의 단계를 과도하게 뛰어넘는 것을 요구하는 리엔지니어링은 `전기쇼크'와 같은 것이다. 그러나 지식경영은 인간의 창의성을 바탕으로 한 기업의 변화 를 가장 중요한 요소(the nameof the game)로 여기고 있다. -지식경영이 새로운 경영모델로 대두된 배경은 무엇인가. * 그것은 지금까지의 비지니스 활동과 새로운 시대의 비지니스 활동의 차이에서 비롯됐다. -어떤 차이인가. * 지금까지 기업들은 외적 환경이 예측 가능했기 때문에 그러한 예측` 을 바탕으로 효율성에 근거한 자원의 최적활용에 초점을 맞춰기업활동 을해왔다. 이같은 상황에서 기업들은 예측을 바탕으로 미리 정해진 비 지니스 활동목적의 달성과 목표 수행을 위해 종업원들의 행동을 컨트 럴하는 것을 강조해왔다.그러나 새로운 시대의 비지니스 환경은 불확실 성이 아주 높고 미래예측이 불가능하다는 특징을 띠고 있다. 이같은 상황에서 정보와 통제시스템의 활용 그리고 미리 정해진 기업활동의 목적과 목표를 달성 및 수행하는 것만으로는 기업의 장기적인 경쟁력 을 획득할 수 없다.이 시대는 급격하게 변하는 기업의 외부환경이 야기 시키는 문제점을새롭게 이해하는 능력을 요구하고 있기 때문이다. 따 라서 기업활동의초점은 `문제에 대한 적절한 해답을 찾는 것' 뿐만 아 니라 `문제가 무엇인지를 적절하게 찾아내는 것'에 맞춰져야 한다.새로 운 시대는 `적절한 것을 하는 것(doing the right thing)'이 아니라 `일 을 적절하게 하는 것(doing things right)'이 강조되고 있다는 점에서 지금까지와는 차이가 난다. -그렇다면 왜 기업들은 지식경영을 해야만 하는가. * 지식경영은 기업이 자신의 모든 활동을 지식과 관련있다고 생각하는 기업활동의 프레임워크이다. 따라서 지식경영의 관점에서 보면 기업의 모든 활동은 기업의 생존과 발전을 위한 `지식의 창조 확산 갱신 적용 의과정'이다.그것은 지금까지 기업들이 정보가치를 중시하는 프로세스 (정보가치 체인)보다 지식가치의 생산을 중시하는 프로세스(지식가치 체인) 로전환되고 있기 때문이다. `정보가치 체인'에서는 기술적인 시 스템을 기업활동을 가이드하는 핵심요소로 간주하고 종업원들은 정보 데이터베이스를 통해 획득된 `최선의 실행방안(Best practices)'를 수 동적으로 해내는부수적인 요소로 간주해왔다.이에 비해 `지식가치 체인 '은 종업원을 기술적인 시스템으로 획득된정보를 끊임없이 평가하는 기업의 핵심요소로 중시하고 있다. 지식경영은 지금까지 통용됐던 비지 니스 활동들이 앞으로는 불가능하기 때문에기업들에게 필요하다. -그렇다면 지식경영을 하는 데 있어서 기업이 가장 중요하게 생각해야 할 요소는 무엇인가. * 가장 중요한 것은 정보테크놀러지에 의한 데이터와 정보 가공능력 을조직원들의 창조적이고 혁신적인 능력과 어떻게 통합시켜 시너지 효 과를달성할 것인가에 초점을 맞추는 일이다. 정보시스템은 기업활동의 표준화를 통해 최적화하고 효율성을 높일 수 있다는 것은 사실이다.그 러나 표준화된 기업활동이 외부환경이 급격하게 변화할 경우에도 통용 될 것인가는 의문의 소지가 많다. 그러기 위해서는 기업활동을 끊임없 이 표준화하는 것이 필요하지만 현실적으로 불가능하다.하지만 외부환 경과 끊임없이 접촉하고 있는 인간은 외부에서 발생하고 있는 변화와 복잡한 외부현상을 풍부하게 이해할 수 있는 감지능력을 가지고 있다. 이러한 감지능력은 이미 표준화된 기업활동과 급격하게 변하고 있는 기업의 외부현실을 통합시켜 시너지 효과를 일으켜 부가가치를 창출하 는 데 도움이 되기 때문에 중요하다. -지식사회에 대비해 기업들이 지식경영을 도입할 경우 근로자들에게필 요한 것은 무엇인가. * 지식경영의 성패는 근로자들을 어떻게 `지식근로자'로 육성하고 그 들이 얼마나 효과적으로 기능하느냐에 달려있다고 할 수 있다. 지식경 영의 목적은 앞에서 언급했듯이 정보테크놀러지를 통한 데이터와 정보 의가공능력과 기업 조직원들의 창조적이고 혁신적인 능력의 효과적인 통합을 통해 가치를 창조해내는 데 있다.따라서 지식근로자들은 자신이 하고 있는 분야와 관련된 새로운 테크놀러지를 충분히 이해하고 활용 할 수 있어야 한다. 그래야 표준화될 수있는 업무는 정보테크놀러지에 맡겨버리고 자신의 시간과 노력을 창조력과 혁신능력이 필요한 부가가 치가 높은 활동에 집중할 수 있기 때문이다.보다 중요한 것은 현재 `최 고의 실행방법'으로 여겨지고 있는 것이 기업 외부환경의 급격한 변화 에 대응할 수 있는가를 판단할 수 있는 능력을 가져야만 하는 것이다. 근로자들을 지식근로자로 육성시키기 위해서는 학습이 필요하다.물론 창의적이고 문제의식을 중심으로 한 학습은 `명령과 통제'라는기업의 전통적인 경영 패러다임에서는 어려울 지도 모른다. 앞서 언급했던 것 처럼 정보 및 컨트롤 시스템과 미리 정해진 경영목적 및 목표, 최선의 업무수행방법을 맹목적으로 따르는 것만으로는 기업의 경쟁력을 확보 할 수 없기 때문이다. -지식경영은 근로자에게 무엇을 요구하는가. * 근로자는 자신이 속하고 있는 조직의 활동에 대해 전반적으로 이해 를 해야 하며 자신의 업무가 그것과 어떻게 부합되는가를 알고 있어야 한다. 기업이 요구하는 근로자의 역할이 변하고 있다는 것이 시사하는 바를 이해해야만 최선의 업무 수행방법을 기업의 외적 현실과 일치시 키는 데 기여할 수 있기 때문이다. -근로자들을 지식근로자로 만들기 위해 기업에게 필요한 것은 무엇인 가. * 학습과 의사결정에 자율권을 주여야 한다. 이와함께 보다 많은 책임 과 권한도 부여해야만 한다. 그래야만 근로자 자신도 자기통제와 자율 학습을 통해 지식경영에 필요한 능력을 갖춘 지식근로자가 될 수 있기 때문이다. = 요게시 말호트라 교수 약력 *피츠버그 대학 경영학 박사 *피츠버그 대학 캐츠 경영대학원 교수*버 추얼 널리지 크리에이팅 엔터프라이즈 창립자 *버추얼 지식경영 가상 도서관과 싱크탱크 설립 *13년 간 포천 500대 기업 컨설팅 *97년 미국 경영학회 최고논문상 수상.S. 미국 다우 케미컬사 대부분의 지식경영 성공사례는 일련의 지식경영 프로세스 중에서 지식창출, 축적과 공유, 활용 측면에 초점을 맞추고 있다. 그런데 미국의 다국적 기업 다우 케미칼(Dow Chemical: 이하 다우)은 지식경영의 또 다른 측면인 지식의 가치 평가에 주목한다.다우는 화학제 품은 물론 플라스틱 농기구 에너지 환경 관련 제품 등을 생산하고 있는 글로벌기업으로 연매출이 200억달러에 달한다. 전 세계 157개국에 40,000여명의 직원을 거느리고 있다. 다우는 94년 주주 및 사내외 고객의 이익 극대화를 위해 가치경영(Value Based Management)을 경영목표로 결정했다. 이에 따라 가치창출의 원천인 현금자산과 고정자산 뿐만 아니라 지적 자산의 효율적인 운용이 절실히 필요함을 깨닫고 지적자산 관리에 초점 을 맞추기 시작했다. 1단계 작업으로 가치창출 정도를 기준으로 특허, 기술, 노하우 등에 대한 평가작업을 시작했다. 다우는 회사가 보유중인 지적자산들은 아래 의 3가지 단계를 거친다고 규정했다. 그리고 이들의 가치 극대화를 위해 서는 1,2단계부터 향후 기대되는 가치에 대한 면밀한 측정이 필요함을 깨닫게 됐다. 이들이 이러한 지적자산 관리에 중점을 두게 된 데에는 분명한 이유가 있다. 다우는 총매출의 6.3%인 13억불을 R&D에 투자하고 있고 5,000명의 연구개발 인력과 883건의 특허를 보유하고 있는 기술중심의 회사이다. 그런데 문제는 특허의 가치에서 비롯됐다. 94년의 경우 883건의 특허 로 부터 발생된 수입이 2,500만달러인데 비해, 특허의 갱신 및 유지관리 비용이 3,000만달러에 달했다. 특허보유로 인해 오히려 500만달러의 손 실을 입게되는 어처구니 없는 상황을 맞이 하게 된 것이다. 바로 이점이 다우로 하여금 지적자산에 대한 체계적인 관리를 시도하 게 만들었던 것이다. 체계적인 지적자산 관리를 위해 우선 지적자산 관 리를 전담으로 하는 상설팀을 구성했다. 지적자산 관리팀은 특허 M&A 라이센싱 R&D 생산 벤처 마케팅 재무 부 서의 담당자들을 포함했으며 그 주요 업무는 아래와 같다. ▷지적자산 평가와 관리 ▷연구개발분야와 최고경영자사이의 상충되는 이해관계 조 절 ▷연구개발이 장기경영전략과 일치하는 방향으로 진행되도록 조율 다우의 지적자산 관리의 핵심은 지적자산의 평가이다. 이는 궁극적으로 특허 또는 기술이 다우의 경영활동에 미치는 기여도 를 산출하는 것이다. 이를 위해 다우는 기술요소 평가법(Technology Factor Eval‎uation)이라는 지적자산 경제성 평가모델을 개발하여 지적자 산의 가치를 정성적으로 측정했다. 기술요소 평가법의 대상이 되는 지적자산은 이미 보유중이거나 보유 예정인 특허와 추후 도입하거나 개발 예정인 신기술 등이 주요 목표였 다. 최종적인 평가결과는 구체적인 금액으로 계산된다. 제1단계 : 지적자산의 효용공헌도와 경쟁우위 공헌도를 측정한다. 지적자산의 가치는 효용공헌도(Utility Attributes)와 경쟁우위 공헌도 (Competitive Advantage Attributes)의 2가지 측면에서 분석될 수 있 다. 다우는 보다 구체적인 평가를 위해 각각 5~6개의 세부 평가항목을 두 고 있다. 세부 평가항목들은 그 중요도에 따라 항목별로 가중치가 부여 되어 있는데 저가치(0~30%), 중가치(30~50%), 고가치(50~75%)의 3등급으 로 평가결과를 산출한다. 또한 평가 결과에 대해서는 팀전원의 합의가 이루어 지도록 서로간의 협의를 거치면서 각 항목별로 평가를 하게 된다. 2단계: 효용공헌도와 경쟁우위 공헌도의 평가결과를 산술평균하여 기술요소 지수를 계산한다.(지수는 %로 산출한다) 3단계: 새로운 특허 출원 혹은 신기술 개발 및 도입으로 인해 발생 되는 미래의 현급흐름 증가분을 현재가치(NPV)로 환산한다. 4단계: 기술요소지수와 3단계에서 계산된 기술도입으로 인해 예상 되는 미래수익 증가분의 현재가치를 곱해 최종적인 지적자산 가치를 산출한다. 예를 들면 A라는 기술의 경우 효용 공헌도와 경쟁우위 공헌도를 산술평균한 기술요소 지수값 0.51에 기술도입으 로 인해 예상되는 미래 수익 증가분의 현재가치인 450만달러를 곱한 230만달러가 이 기술의 최 종적인 가치가 되는 것이다. 다우는 이러한 지적자산 평가를 통해 2만5,000여건의 특허와 기술을 재평가했다. 이중 수익성이 낮은 14%의 특허를 매각함으로써 약 4,000만 달러에 달하는 비용절감 성과를 거뒀다. 최근 국내 많은 기업들이 체질개선과 경쟁력 확보를 위해 구조조정을 추진하고 있다. 그러나 구조조정의 대상이 사업분야와 조직 및 인력 등 유형의 자산에 국한되고 있다는 점은 문제가 아닐 수 없다. 21세기는 어느 경영자원 보다 지적자산이 기업경영에 중요한 역할을 하게 될 것이고 이를 위한 비용도 상당히 증가될 것이기 때문이다. 그런 점에서 저수익성 지적자산의 매각을 통해 가치를 창출한 다우의 사례는 주목할만 하다. 미국 GM사 "GM의 경쟁우위의 핵심은 지식이다. 이 지식은 환경 변화속도를 앞서는 스피드가 있어야 한다." 제네럴 모터스(GM)의 R&D 센터 부사장 켄 베이커(Ken R. Baker)는 97 년 10월 미시간대학에서 열린 기술교육 및 훈련 리더십 회의에서 이렇게 강조했다. 그는 또 "GM이 학습프로세스를 통한 빠른 지식경영의 전개로 글로벌 제품을 개발하는 것도 이러한 관점에서 이해할 수 있을 것"이라고 덧붙 였다. GM이 도입한 지식경영의 특징은 학습과정을 통하여 창출된 지식이 체계화된 지식활용 네트워크를 통하여 전략적 의사결정과정에 충분히 반 영되고 있다는데 있다. GM은 조직내 부문간 네트워크의 활성화를 통한 각각의 데이타와 정보 를 습득, 팀간 학습과정을 거쳐 지식을 창출하고 이에 근거해 기업의 의 사결정을 내리는 순환과정을 중시한다. 여기서 주목할 것은 GM이 핵심으로 생각하는 지식이 매우 시장 중심적 인 경영활동과 고객지향 마인드에 기초하고 있다는 점이다. 경쟁력 있는 지식을 창조하기 위해서는 사업전략과 소비자를 효과적으 로 연결하는 ‘공동 우물터(business context)’가 있어야 한다. 그렇지 않으면 정보는 기업이 소비자들이 원하는 제품과 서비스를 창출해내는 데 결정적인 생산요소가 되는 지식이 될 수 없으며 결국은 쓰레기에 불 과하다. 학습을 통한 지식경영의 심화 향후 10년내 GM 직원의 50%는 퇴직연령에 도달한다. 때문에 기존 노동력의 유지를 위해서 지식의 전달과 공유를 위한 인적 자산의 지식화가 필수적이다. GM이 83년에 기술교육프로그램을 개설, 기 술의 체계적 학습과 지식의 이전을 추진하고 있는 것도 이 때문이다. 지식기반 의사결정시스템 GM이 글로벌 경영을 효과적으로 추진할 수 있는 또다른 원인은 지식활 용 네트워크(knowledge－use network)와 DDP(Dialogue Decision Proces s)가 있기 때문이다. 잭 스미스 회장이 GM의 지식개발을 위해 94년 6월 설립한 전략결정센 터(Strategic Decision Center)는 시장 및 사업 관련 지식, 경영정보시 스템(MIS), 핵심사업의 글로벌 전략들간의 통합화에 목적이 있었다. 이를 위해 도입된 것이 지식활용 네트워크이다. GM의 지식활용 네트워크는 정보습득, 학습, 지식화의 전과정을 긴밀하게 연결, 기존 조직내 사업부 또는 개인이 각각 보유하고 있는 각종 지식 중에서 공유가치가 있는 지식들을 통합하여 조직의 지식으로 확대, 재생 산하는 역할을 한다. 한편 데이타에서 정보로, 정보에서 지식으로의 발전적 이전은 학습 프 로세스를 통하여 가능하다. 학습 도구로는 언어, 전체적 구조를 파악하 는 시스템적 사고 등이 있으나 가장 중요한 것은 조직원 상호간의 대화 (Dialogue)이다. 다이알로그는 논쟁에서 승리하는데 목적이 있는 것이 아니라 각자의 의견을 듣고 공유 가치가 있는 지식을 끌어내는 데 의의가 있다. 특히 다이알로그는 조직원들에게 집합적인 학습의 기회를 부여하며 고객과 기 업, 사회의 가치를 일치시키는 기회를 제공한다. 이러한 기능을 갖고 있 는 것이 GM의 DDP이다. DDP는 의사결정자와 다기능의사결정팀(Cross－Functional Decision T eam: 각 부문의 기능을 상호 공유, 보완하는 조직체) 으로 구성된다. 이들은 상호 지식의 공유와 토론을 통해 지식을 창출함으로써 회사의 전 략적 의사결정에 공동으로 기여한다. ＤＤP는 지식 네트워크를 통해 창출된 지식을 기반으로 조직내의 경영 자원을 통합하여 새로운 의사결정을 이끌어내는 역할을 한다. 또한 조직 내의 기능적 통합화를 위한 실질적인 도구이며 의사결정 주체자와 실행 을 담당할 부문간의 구조적인 협의기능을 담당한다. 지식경영은 지식의 창출과 공유, 의사결정에의 반영, 지식공헌도에 따 른 인센티브의 제공, 지식의 피드백 등 전과정에 걸쳐 진행되어야 한 다. 물론 GM의 지식경영이 이 전과정을 만족시키고 있는 것은 아니다. 하지만 의사결정 과정에 시장지향적 지식이 충분히 반영되고 있다는 점은 특정인에 의한 `독단'이 문제시되고 있는 오늘의 한국 대기업들에 게 시사하는 바가 크다. 일본 샤프사 지식경영을 하기 위해서 기업은 어떤 조직을 갖춰야 할까. 지식경영 시스템의 도입과 관련해서 크게 두가지 관점이 있다. 하나는 인프라, 즉 인트라넷과 같은 ‘지식베이스(Knowledge Base)’에 무게를 두고 있는 것이고 다른 하나는 조직구성 형태, 즉 조직구조를 강 조하고 흐름이다. 지식베이스를 강조하는 쪽은 지식의 활용과 공유에, 조직구조의 경우 에는 지식의 창조에 초점을 둔다. 물론 어느 쪽이 먼저인지 혹은 어느 쪽이 더 중요한지 딱 잘라서 말할 수는 없다. `새로운 돈버는 무기'인 지식을 창조하기 위한 새로운 기업 조직구조로 꼽히는 하이퍼텍스트(Hy pertext)형 조직구조에 대해 일본의 샤프를 중심으로 살펴보자. 관료제와 팀제의 통합 조직적 지식창조 이론의 대가 노나카 이쿠지로 일본 히도쓰바시대 교수 는 이렇게 말한다. "효율적이고 연속적인 지식창조를 가능하게 하기 위 해서는 `하이퍼텍스트형' 조직을 구축해야 한다." 20세기 이후 기업 조 직구조를 둘러싼 논의는 관료제형 조직(Bureaucracy)과 태스크포스 (Taskforce)형 조직,예컨대 팀제의 대결로 압축된다. 그런데 노나카 교수는 "둘 중 어느 하나도 지식창조를 위해 적당하지 않다."고 잘라말한다. 지식창조를 위한 새로운 조직형태는 그 두가지를 조합한 통합모델인 하이퍼텍스트형 구조라는 이유에서다. 하이퍼텍스트 는 현재 컴퓨터에 많이 사용되고 있는 소프트웨어 `윈도95'와 같이 한 화면에 여러가지 창들이 나타나 있는 형태를 생각하면 이해하기 쉽다. 노나가 교수가 말하는 하이퍼텍스트형 조직은 상호연결되어 있는 세 개의 층, 즉 사업단위(비즈니스시스템), 프로젝트팀, 지식베이스로 이뤄 져 있다. 이중 가운데 부분이 사업단위이다. 여기서는 통상적인 업무가 진행된다. 통상적 업무의 효율성을 높이기 위해서는 관료제적 구조가 적 당하다. 여기서는 명령과 실행의 관계 즉 피라미드형 위계질서가 기본이 다. 가장 위쪽에는 프로젝트팀이 있다. 여기에서는 몇 개의 프로젝트팀이 제품개발 등의 새로운 지식을 창조하는 일을 하게 된다. 팀 구성원은 다양한 사업단위에서 차출되어 하나의 프로젝트가 끝날 때까지 팀에 전 속된다. 제일 밑부분에는 지식베이스가 자리잡고 있다. 여기에는 프로젝 트팀에서 창출된 지식이 재분류되고 재구성된다. 지식베이스는 양쪽에서 창출된 전혀 다른 성격의 지식이 축적되고 교 환되는 장소 `저장소 겸 교환소'의 역할을 수행한다. 관료제와 태스크 포스형 조직구조를 역동적으로 통합한 하이퍼텍스트형 조직은 양자의 강 점을 이용할 수 있다. 즉 관료제의 효율성과 안정성이 태스크포스형의 유효성과 기동성과 결합되는 것이다. 지식조직으로의 진화 노나카 교수는 일본의 가오사를 하이퍼텍스트형 조직으로 이행되는 과정 에 있는 회사로 소개한다. 노나카 교수는 가오가 그 이유를 다음과 같이 설명한다. "가오 역시 3단계의 층을 갖고 있다. 하지만 프로젝트 팀 멤 버는 기존 사업단위의 장과 프로젝트팀장 모두에게 보고해야 하는의무가 있다. 그러나 하이퍼텍스트형 조직의 특성은 전혀 다른 세 개의 층이 동일한 조직 내에 공존하고 있는 것이다. 이렇게 볼 때 가오는 매트릭스형 조 직구조에서 완전히 벗어나지 못했다고 하겠다." 매트릭스형 조직은 종 래의 계층적 조직을 유지하되 두가지 이상의 다른 형태의 임무를 수행할 수 있도록 하는 일종의 변형된 관료제를 의미한다. 노나카 교수는 보다 완벽한 하이퍼텍스트형 조직을 갖춘 기업으로 일 본의 샤프(Sharp)를 꼽고 있다. 샤프의 금배지제도 샤프의 직원은 사업단위나 프로젝트팀 한쪽에만 소속된다. 바로 이 점이 가오의 경우와 차별화되는 대목이다. 한편 하이퍼텍스트형 구조의 하부 로서 지식베이스를 가지고 있는 점은 가오와 마찬가지다. 1912년 창립 이해 샤프는 늘 새로운 제품 생산을 목표로 해왔다. "모방을 하지 말라 다른 사람이 모방할 수 있는 것을 만들어라."는 사훈처럼 샤프는 늘 새 로운 것을 시장에 내놓기 위해 노력해 왔다. 이러한 목표 달성을 위해 샤프가 선택한 것이 하이퍼텍스트형 조직구 조이다. 샤프의 연구개발(R&D)는 전통적인 계층조직 구조로 운영되고 있지만 전략적 신제품 개발의 경우에는 기존 조직구조로부터 독립된 태스크포스 조직, `긴급프로젝트팀'이 활용된다. 긴급프로젝트팀 멤버는 기존 조직구조로부터 완전히 이탈된다. 긴급프로젝트에만 몰입할 수 있게 하기 위해서다. 또 샤프의 긴급프로 젝트팀 리더는 회사의 어느 부서로부터도 필요하다고 생각되는 멤버를 뽑아올 수 있다. 프로젝트 기간중에는 멤버들에게 임원과 동일한 정도 의 권한을 상징하는 `금배지'가 수여된다. 긴급프로젝트팀은 사장실 직속으로 구성된다. 이 팀의 멤버는 1~2년의 기한 동안 새로운 제품과 기술을 개발하는 사람 들인만큼 예산사용에 제한이 없다. 회사의 시설을 이용하거나 자재를 조 달할 때 최우선권이 부여됨은 물론이다. 지금까지 이 팀을 통해 수많은 히트상품이 배출됐다. 전자수첩, 투사형액정텔레비전, 광자기디스크, 인 버터제어에어콘 등이 그것이다. 이러한 제품들은 하이퍼텍스트형 조직 내부의 움직임이 어떻게 이뤄지 는가를 말해주는 사례이다. 샤프는 현재 20개 정도의 긴급프로젝트팀을 가동하고 있다. `트렌드'를 창조하라 긴급프로젝트 제도의 성공은 기존 사업단위에도 큰 변화를 가져왔다. 샤프는 얼마전 긴급프로젝트 아이디어를 회사전체로 확산시키기 위해 ` 뉴라이프 전략회의'와 `뉴잉(Newing)상품전략회의'라는 두가지 회의를 시작했다. 월 1회 개최되고 있는 뉴라이프전략회의에는 사장, 부사장, 사업본부 장과 각각의 사업부장이 출석하며 기획담당자가 신제품 개발계획을 설명 한다. 이 회의에서는 `SE(Super Excellent)상품'이 선정된다. SE가 되기 위한 조건은 매우 까다롭다. *전혀 새로운 트렌드를 창출 할 것 *전혀 새로운 기술을 사용할 것 *전혀 새로운 재료를 사용할 것 *전혀 새로운 제조법을 이용할 것 이라는 4가지 조건을 만족시켜야 하 기 때문이다. 뉴잉상품전략회의도 매월 1회 열린다. 이 회의에는 사장, 부사장, 사 업본부장과 기획에 관련된 사업부장과 기획담당자들 약 20명이 출석하고 있다. `뉴잉'이라는 단어는 샤프가 만들어낸 신조어로 `시장에 새로운 트렌드를 창출하기 위한 노력'이라는 의미를 가지고 있다. 제품개발계획은 SE상품 혹은 뉴잉상품으로 인정되면 해당사업부를 통 해 곧바로 실행된다. 개발팀에 부여되고 있는 권한은 긴급프로젝트팀의 그것과 거의 동일하다. 이 팀들이 긴급프로젝트팀과 다른 점은 기존 사업단위에 소속되어 있 으면서 업무를 추진한다는 점이다. 왜 하이퍼텍스트인가 지식경영 전문가들이 하이퍼텍스트형 조직구조를 지식창조형 조직구조 로 설명하고 있는 이유는 무엇일까. 노나카 교수는 이렇게 설명한다. "지식은 전통적인 계층조직인 사업단위와 전형적인 태스크포스 조직인 프로젝트 팀의 두 개의 층 사이에서 역동적으로 창조되며 변환되는 것이 다. 이 두 개의 층에서 창출된 지식은 이어 제3의 층인 지식베이스에 재분 류되어 새로운 상황해결도구(Context)로 결합된다.요컨대 하이퍼텍스트 형 조직구조에 의해 조직은 지식을 효율적이고 효과적으로 창조하고 축 적 및 활용할 수 있다." ▲ 개인의 지식 전략 ※ 지식사회에서는 창조, 혁신, 그리고 지속적인 발전을 위한 전략 이 필요하다. 즉 혁신을 위해서는 일을 다르게 해야 한다. 자신의 생각 을 다시 점검해야 한다. 다른 것에 집중하라. 남들과 자기가 다른점이 무엇인가? 매일하는 일에 변화와 혁신을 이르켜야 한다. 1단계: 효과 - 할 일을 한다. . 순서를 세운다. . 집중한다. . 중요한 것을 먼저 한다. . 더 효과적으로 한다. 2단계: 효율 - 할 일을 제대로 한다. . 절차를 세워서 한다. . 기준을 이해한다. . 흐트러진 것을 정리한다. . 더 효율적으로 한다. 3단계: 개선 - 제대로 하는 일을 더 잘한다. . 지금 하고 있는 일에 대해 생각한다. . 개선할 수 있는 방법을 생각한다. . 남의 제안에 귀를 기울인다. . 남을 돕고, 이끌고, 가르친다. 4단계: 삭제 - 불필요한 일들을 하지 않는다. . 중요하지 않은 일은 그만둔다. . 단순화한다. . 왜 하고 질문한다. . 집중을 계속한다. 5단계: 모방 - 다른 사람들의 좋은 점을 따라 한다. . 주의를 기울여 관찰한다. . 가장 좋은 사례에 대해 읽는다. . 행동하기 전에 생각한다. . 모방한다. 6단계: 차별화 - 아무도 하지 않는 일을 한다. . 생각에 대해 사고한다. . 왜 안돼? 라는 질문을 한다. . 새로운 테크놀로지를 받아 들인다. . 비슷한 것이 아니라 다른 것에 초점을 맞춘다. 7단계: 불가능에의 도전 - 불가능한 일을 한다. . 전제(前提)에 대해 의문을 갖는다. . 조금 미쳐 버린다. . 규칙을 깬다. . 만일 ....라면 어떨까? 다양한 가정을 대입해 본다. 지식경영 방안 ㅇ 상황 및 목표 : 지금은 의식변화의 시대이다. 변화를 수용하여 부서의 업무 능력과 지식을 향상 한다. ㅇ 문제인식 : : 핵심은 당신이 아는것(지식)이 무엇이며, 알고 있는 지식 을 이용하여 무엇을 하고 있는가? 또한 그것이 어떤 이익 을 가져올 수 있는가 이다? 여기서 지식이 문제가 되는 것은 지식이 곳 조직의 업무 능력과 가치를 창출해 주며 회사 발전의 원천이 되기때문이다. ㅇ 향상방법 1. 메카니즘의 구축. 2. 비전으로 동기 부여. 3. 원대한 목표 제시. 4. 지식경영의 실체 홍보 및 교육. 5. 충성심의 재규정. 9. 자기개발 기회 제공. 10. 일관성있게 지속적인 실천. 11. 각자 스스로에 대한 연구. ㅇ 실천과제 1. CHORUS 에 수록된 내용에서 개선사항을 분석할 것. 2. 업무 규정을 재정비 및 검토 할것. 3. 업무 절차서를 작성 할 것. 4. 모든 제도를 정비 할 것. 5. 세부 업무 지침서와 기술 지침서를 작성 할 것 6. 참고 자료을 총 정리 할 것. 7. 개인의 지식을 정리 하도록 할 것 8. 개인 자료정리의 양식을 배포할 것. 9. 업무의 흐름도를 작성하고, 매 절차에 세부사항 작성 할것 (활용) 10. 모든 사항을 컴퓨터에 입력하고 쉽게 찾아 볼수 있게 할것 (활용) 11. 자료의 분류/분석/가공의 전담팀을 구성 할 것.(조직) 12. 연수원을 최대로 활용하고, 교육내용을 공개 할 것.(교육) 13. CHORUS 활용 경연회대를 실시 할 것.(홍보,교육) 14. 개인 지식 정리를 심사하여 보상 할 것.(보상) 15. 실무위원에게 보상제도를 적용 할 것.(보상) 16. 위기의식을 주어 전 사원을 동참 시킬 것.(홍보,교육) 17. 개인의 논리적.이지적 능력을 확대 할 것 18. 상호유대를 강화 할 것. 19. 회사원의 건강. 체력 증진 방안을 실천 할 것. 20. 개인의 자기성찰을 유도 할 것. - 불합리한 관습 타파 - 업무성과 평가 - 콤퓨터 활용의 생활화 - 사생활의 안정 도모 - 신뢰있는 대화 증진 - 독서.운동등 취미활동 2. 필요한 능력을 구체화 한다 3. 업무의 성과를 평가한다. 4. 온라인시스템이용능력을 제고한다. 5. 특정업무능력을 제고한다. 6. 조직.구성원 상호관계 제고 7. 가정생활의 안정과 화목제고 8. 개인 지식을 세계와 연계(인터넷 이용)한 능력확대 * 조직.개인의 지속적인 경쟁력이란 무엇인가? 1. 구성원들이 무엇을 알고 있는가와 알고 있는(지식)것을 이용해 무엇을 하고 있는가이다 이를 위해 구성원들은 그 지식이 새로운 것이며, 앞으 로 중요한 일을 할 것이라는 점을 확신해야 한다. 2. 초점은 회사가 무엇을 알아야 할 것인가와 알고 있는것 을 업무와 어떻게 연계해야 하는가 이다 3. 기술은 비전을 제시하고 지식은 우리가 가고자 하는 희망을 달성하게 한다. 4. 지식문화를 활성화 한다. 5. 지식은 개인에서 출발한다. 지식은 경험.발견적 방법. 정열.신경결합에 근거한 개인의 통찰.판단.혁신이다. 6. 지식이란 회사가 지닐 수 있는 유일하고도 가장 중요한 자원이다. 7. 지식이야 말로 회사에 궁극적 가치를 창출해 준다. 8. 지식은 기업의 힘과 가치가 생겨나는 원천이다. 9. 핵심은 당신이 아는 것은 무엇이며. 그것은 어떤이익을 가져올 수 있는가 이다. 10. 조직내에서 누가 무엇을 알고 있는가 파악하는 것이 중요하다. 11. 지식을 교환하는데 가장 중요한 것은 신뢰가 있 는 만남이며 대화이다. - 변화의 1단계: 효과 할 일을 잘 한다 . 우리 팀은 누구이며 그들의 임무는 무엇이며 어떤 기술이 필요하며 사무실에서 쓰는 장비는 무엇이며 전화는, 통신설비는, 관련 부서의 사람들은 누구이며 그들의 영향력은, 또 무엇을 하는 사람들인가? ㅇ 1단계 변화는 새로운 습관을 시작하는 것이다. 새 직장에 처음 출근하면 직원이 또는 전임자가 사무실이 어떻게 돌아가며 또무엇을 해야 하는지 알려 줄것이다. 또사무실 규칙 작자의 역할, 핵심업무, 등을 종이에 적어 익숙해질 때 까지 지니고 다녀야 할 것이다. 변화는 변화이다. 변화는 아이디어와 함께 시작한다. 새 직장에서 해야 할 일을 배울때, 그 이들은 우선 이이디어의 형태로 머리 속에 등장한다. ㅇ 1단계 도구 #1: 아이디어를 기록 하라! 잡지. 책. 신문등에 아이디어 먼저 스크랩 수집 * 아이디어를 적어놓을 때 마다 아이디어의 중요성이 마음 속에 서 강화되면서 점차 생각하는 사람으로 변한다.낡은 습관을 새 습관으로 바꾸려면 최소 21일 동안 날마다 실천해야 한다. ㅇ 1단계 도구 #2: 파란 카드 명함처럼 호주머니에 들어갈 정도의 작은 종이 카드로 아이디어 를 수집하는데 이카드 이용 ㅇ 1단계 도구 #3: 아이디어 일지 이이디어 일지란 통찰, 자기 성찰, 깊은 사고를촉진하기 위한 도구 * 목표를 회사의 가장 핵심가치 중의 핵심을 찾는데 두었다. * 생각 돌아보기 좋은 성과를 거두려면 자기 직무에 충실해야 한다. 할 일을 다하려면 바르게 생각해야 한다. 자기성찰: 이성, 진실, 관습, 조화에 생각. 남다른 것과 불가능한 영역. 제일 중요한 일, 해야 할 일을 정확히 판단. 무엇이 바른 일인지 새롭게 정의 하고 마음 속에 그것을 새기면서 새로운 시각으로 행동에 옮겨야 한다. ㅇ나 대로 지식경영 - 지식경영의 활용하여 스스로 정신적으로 무장하고 기업화 하라 정신적 무장을 통하여 자기 지신을 정확하게 들여다 보면서, 확고한 소명의식을 갖도록 한다. 즉 스스로 자질과 가치를 명확하게 하고 결정적 성공요인에 초점을 맞추어야 한다. 그리고 자신의 성공가능성을 믿고 100가지 목표를 세워, 자기의 미래에 대한 비전을 만들어야 한다. 미 경영: 체제를 갖출려면 우선 자질에 깊은 성찰 필요, 자신의 장점, 스킬, 능력, 잘하는 일, 잘 아는 것 한 장의 목록으로 작성하여 인생의 목적을 정하고 삶의 구심점으로 삼는다. ㅇ 2단계로의 이전 : “무엇”으로부터 “어떻게”로 할 일이 무엇인지 분명히 깨달아, 새 과제에 익숙해지면 변화가 일어나기 시작한다. 그 변화란 자신이 이미 하고 있는 일을 어떻게 하면 잘 할 수 있는지 그 방법을 생각하는 것이다. .업무의 특징. 시간. 에너지. 비용절약. 일의 속도. 방법. 그리고 절차에 대하여 생각 ㅇ 뛰는 놈과 나는 놈의 정의 도 보는 관점에 따라 이렇게 다르다 다는 것을 보여준다. 예: '뛰는 놈 위에 나는 놈 있다'를 이렇게 해석한다! 절대주의자 : 뛰는 놈 위에는 반드시 나는 놈이 있다. 상대주의자 : 뛰는 놈이 있기 때문에 나는 놈이 있다. 신비주의자 : 뛰는 놈이 곧 나는 놈이다. 낙관주의자 : 뛰는 놈도 언젠가는 날 수 있는 때가 온다. 비관주의자 : 나는 놈도 언젠가는 뛸 수밖에 없는 때가 온다. 공 자 : 뛰는 놈은 나는 놈에게 언제나 공손해야 한다. 괴 델 : 뛰는 놈과 나는 놈 사이에 다른 놈이 없다고 해도 무모순 이다. 다 윈 : 뛰는 놈이 진화하면 나는 놈이 된다. 페르마 : 뛰는 놈이 날 수 있는 놀라운 방법을 알고 있으나 여백이 부족하다 갈릴레이 : 뛰는 놈이나 나는 놈이나 똑같이 도착한다. 아인슈타인 : 뛰는 놈보다 나는 놈의 시계가 느리게 간다. 스티븐호킹 : 뛰는 놈이 블랙홀에 빨려갈때 나는 놈은 이미 사라졌다. 프랙탈학자 : 뛰는 놈은 2.34차원 위에 있으면 나는 놈은 3.81차원에 있다. 위상수학자 : 뛰는 놈은 2차원에 속하도 나는 놈은 3차원에 속한다. 고대수학자 : 뛰는 놈의 발자국은 2로 나누어 떨어질까? 현대수학자 : 글쎄다..국제 세미나를 열어봐야 알 수 있다. 생물학자 : 뛰는 놈은 다리가 있고 나는 놈은 날개가 있다. 프로그래머 : 뛰는 놈과 나는 놈의 슈퍼 클래스는 가만이 있는 놈이다. 화학자 : 뛰는 놈보다 나는 놈의 앤트로피가 아무래도 높다. 아담스미스 : 뛰는 놈과 나는 놈이 서로 분업한 게 틀림없다. 맬서스학파 : 뛰는 놈보다 나는 놈이 기하급수적으로 빨리 간다. 마르크스파 : 뛰는 놈은 나는 놈에게 착취당한다. 칼 융 : 뛰는 놈은 주행 콤플렉스, 나는 놈은 비행콤플렉스에 사로 잡혔다. 라이트형제 : 나는 놈은 우리가 처음이다. 매카시주의 : 뛰는 놈이 붉갱이면 나는 놈은 뻘갱이다. 안동양반집 : 뛰는 놈이나 나는 놈이나 다 쌍놈이여! 소비자 : 뛰는 것보다 나는 게 비싸더라. 기업가 : 뛰는 것보다 날아갈 때 이윤이 많더라. 최불암 : 뛰는 것이 있으니 나는 것도 있구려..허허허.. 주사파 : 뛸 때도 날 때도 모든 것을 주체적으로! 약장사 : 이 약 한번 먹어봐! 뛰는 놈이 날 수 있어! 학생주임 : 복도에서 뛴 놈은 누구고, 자율학습 시간에 날라 버린 놈 은 누구야! 변화의 2단계: 효율 할일을 제대로 한다. 요약: 1단계---현상이 어떻게 돌아가고 있는지 그것을 이해하는데 초점 자신이 업무 환경에서 무엇을 해야 하는지 알았다. 2단계---일을 어떻게 하는냐에 집중해야 한다. 즉 효율성, 시간, 노력 비용 및 자원 절약에 신경을 써야 한다. 기업의 문제점( 21세기를 지향 하면서) ▲ 기업문화의 균열 현상 초래 ◎ 첫째, 정확히 모르는 비전의 제시 회사가 제시하는 목표와 목적이 정확하게 전달 되지 않아 각자의 비전이 모호 하고 IMF 로 인한 불안한 생활이 계속 되고 있다. ◎ 둘째, 솔선수범하지 않는 이념 회사의 이념이 애매하고 인쇄된 책자에 화려하게만 나타나 있다. 즉 미래창조, 인간존중, 고객만족 등 유행에 편승한 그렇듯한 이념들이다. 한사람 한사람을 소중히 여기고 성장시키며, 안락과 믿음을 주는 경영이 안되고 있다.그 이윤는 최고경영자부터 솔선수범하지 않는 다는 데있다. ◎ 셋째, 밖에서 듣는 회사정보 굵직한 대형 프로젝트등이 정작 임직원들은 이를 신문을 통해 안다. 사내 정보를 극히 소수만이 쥐고 있는 정보의 동맥경화현상에 시달리고 있다. ◎ 넷째, 감투를 즐기는 경영 임원들이 회사의 경영에 아이디어가 없다. 이러한 풍토는 기업경영에 소홀할 수밖에 없다. ◎ 다섯째, 일류의 인재가 찾지 않는 채용 정책 2류의 신입사원과 2류의 회사 이미지 기업의 전략은 자본이 아니라 사람이다. 기업의 성장과 혁신에는 직원의 긍정적인 시각과 사명감이다. 구성원들이 긍지로 상호 협조할 수 있는 조직문화를 만들어야 한다. 1류의 기업풍토를 다시 만들어야 한다. 21세기에는 세계무대에서 경쟁할 수 있는 초일류 창의력과 끼가 있는 인 재를 모아야 한다. 다양한 인재 구성으로 전략적 기업 으로 만들어 가야 한다. 사업을 계속 유지하고 성장을 원한다면 국제 경쟁에 대비하고 카멜레온과 갖이 다체롭게 변화할 수 있는 능력이 필요하다. 강철같은 의지를 유동적인 자세로 바꾸고, 비용을 최소화 할 수 있는 효율성을 우선해야 한다. ※ IMF 로 인한 환경의 변화는 무한한 기회를 가져다 준다. 새로운 도전 으로 일류가 될수 있는 절호의 기회로 삼아야 한다. 21세기 경쟁은 시간의 경쟁이다. 정보와 통신기술이 이것을 해결해주며 이제 수직적 구조는 퇴색하고, 수평적 네트워크로 모든 것이 통제되고 경영 되어야 한다. 지식층 근로자들은 현재 알고 있는 것 보다 앞으로 배울 수 있는 능력에 의해 평가 받아야 하며, 실적 보상 등의 혜택이 더욱 많이 주어져야 한다. 전문가로 기업을 채워야 한다. 최고 경영자는 새로운 전략을 가지고 기회를 탐지하며 이를 직접 실행에 옮겨야 한다. ▲ 지속적인 재교육이 필요한다. ㅇ 의사소통 기술 ㅇ 혁신과 창의 ㅇ 정보/통신 능력 ㅇ 의사결정 ㅇ 경쟁력있는 정보개발 ㅇ 비즈니스 정보 ㅇ 장기 전략 ▲ 21세기의 지식경영 전략 ㅇ 백지상태에서 출발 한다. ㅇ 지식경영을 생활화 하여 끊임없이 경영전략을 창출 한다. ㅇ 지식경영은 정확성보다 조화의 게임이다. 대화와 나눔의 전략이고 전술이다. 지식은 정보를 분석하여 가치있는 전략을 창조하는 능력 이다. ㅇ 지속적인 전략수립은 과거와 다르지 않다. 단지 그들이 서로 어울리 는 방법이 다를 뿐이다. ㅇ 지식경영의 담당자는 경영진의 사고를 이해하고 모두를 만족시켜야 한다.그리고 그들과 긴밀한 협조를 얻어야 한다. ㅇ 과거에 집착하는 경영진과 대립하여 최선의 결정을 끌어내야 한다. ▲ 이런기업이 21세기를 지배한다. 1. 인재를 모셔라. 훌륭한 인재가 기업을 강하게 만든다. 2. 새로운 기술을 가르쳐라. 지속적인 훈련과 교육으로 직원들이 더 많은 임무를 수행토록 하라. 3. 기업은 끊임없는 새로운 기술, 새로운 기회를 찻도록 하라. 4. 지속적인 전략, 전술을 창출하도록 하라. 이는 약한 회사를 강하게 하고, 강한 회사를 더욱 강하게 만든다. 5. 경험자의 지식을 존중하고 보존하라. 다운사이징이라는 미명하에 무분별한 감원정책으로 경험이 많은 직원들을 내팽겨 쳐서는 않된다. ▲ 경쟁분석 . 우리 회사의 강점과 약점은 무엇인가 . 우리 회사의 위치는 어떠한가(규모, 점유율, 명성, 과거실적) . 우리 회사의 가용자원은 무엇인가(현금, 기술, 특허, 연구개발) . 이윤은 상승 또는 하락하고 있는 회사인가 . 경쟁회사은 무엇을 잘 하고 있는가 . 우리 회사와 경쟁회사의 가용자원은 어떻게 다른가 . 기업의 목적과 전략은 무엇인가 . 장.단기 계획 및 목표는 무엇인가 * 계속적으로 회사 및 조직에서 목표를 제시해 주어야 한다. - 지식경영의 리더 --- 비전. 헌신적 노력, 관리기술 ㅇ 지도 및 개발 * 조직의 목표는 적절한 행동 및 성과.수준. 배치. 승진. 급여 등을 보장 하는데 두어야 한다. - 피드백과 평가는 종업원과 고용주 양자에게 공식 과정과 성과의 자료를 제공한다. - 지도와 개발은 궁국적으로 평가의 최우선 목표가 되어야 한다. - 불만스러운 성과를 징벌하지 않고 어떻게 개선시킬 것인가. - 관리자와 부하 직원은 서로 노력하여 개선 목표와 일정 계획에 대한 의견 일치를 보야하한다. - 이러한 미래 준비 계획은 후속 작업의 기초를 마련 한다. - 문제는 관리자들이 이러한 평가 과정을 기피한다는 것이다. - 게다가 부하 직원들은 대체로 자기 방어적이다. - 평가는 시기 적절해야 해야하고 평가자와 피평가자 모두 사전 준비가 필요하다. - 관리자는 쌍방의 의사전달이 가능하도록 개방적 분위기를 마련함과 아울러 평가 목적을 명확히 해야 한다. - 평가가 단순하면 할 수록 올바르게 수행되기 어렵다. - 평가는 업무 개선의 기초가 되기도 하지만, 고용주에게 종업원을 합법적으로 해고할 증거 자료를 제공하기도 한다. - 증거 자료가 없다면 해고에 불만을 품은 작업자가 근거 부족의 이유로 회사를 고소할 수도 있다. ㅇ 질책 방법과 순서 1. 우선 사실을 충분히 검토할 것. 자신이 문제의 원인을 제공했는지 자문 해 볼 것. 2. 문제에 관해 이야기할 필요가 있다는 주의를 줄 것. 3. 잠시 멈췄다가 불유쾌함을 표시할 것. 문제를 본 대로 정확하게 말 할 것. 고함은 역효과를 유발함. 4. 배려하는 자세를 보일 것. * 질책의 요령은 반드시 문제의 처리를 명확히 하고 난 후 다음 일에 착 수 할 것. ㅇ 상급자 관리 1. 직장에서의 성공의 첫 단계는 상사와 그가 처한 상황을 이해하는 것이다. . 공식적 및 비공식적 목표와 목적 . 심리적 압박 상태 . 강점. 약점. 취약 부분 . 선호하는 업무 스타일 2. 두 번째 단계는 자기 성찰을 하고 자기 자신과 자기 욕구를 평가하는 것이다. . 자신의 강점과 약점 . 상급자에 대한 의존 혹은 저항 성향 . 자신의 개인적 스타일 3. 세 번째 단계는 앞의 두 단계를 결합하여 관계를 설정, 유지하는 것이다. . 자신의 욕구와 스타일를 조화시킨다. . 서로간에 기대할 수 있는 관계를 설정할 것 . 상사는 급작스러운 것을 싫어하므로 사전에 중요 사항을 알릴 것 . 신뢰와 정직에 기초한 관계를 설정할 것 . 상사의 시간과 자원을 선택적으로 활용할 것. 지식경영 계획서 ▲ 목적: 기업의 지식경영 모델을 작성 제시하고자 함 ▲ 의의: 지식경영을 위한 구체적행동지침을 마련 하고자 한다. 건설업 자체의 문제점을 충분히 검토한후 특정한 우리의 토양에 맞는 모델작성에 의의가 있다. ▲ 지식경영의 필요성: 경영환경의 변화에 인해 구조조정의 필요성이 대두되 고 있으며, 21세기 세계경쟁체제에 앞서나가기 위한 경영 전략으로 지식경영을 체택한다. ▲경영환경과 내부경영상의 문제점 ㅇ 외부환경 - 시장개방, 경쟁심화 등과 국제화의 요구 증대 - 고도정보화 사회에 적합한 정보관리시스템의 중요성 증대 - 인력수급의 불균형 및 고령화, 고학력화 등에 따른 인건비 상승 - 고객 욕구의 다양성 및 고객만족전략 필요성 증대 ㅇ 기업내무 - 생산성에 대한 인식 미흡 - 변화에 대응할 수 있는 체계적인 의식개혁 미흡 - 효율적인 관리시스템 구축 미흡 - 인력개발 및 운영의 비효율성 - 수동적이고 경직된 조직풍토 - 정보관리체계 활용 및 인식 미흡 - 보수적 및 부서간 집단이기주의 - 조직 개편, 감원등과 같은 급격한 변화여건 ▲ 전제조건 기업의 존립을 위해 가장 중요한 것이 생산성 향상이다. 지식경영은 절대적으로 필요하고 실제 가능하며, 98년이 적기이다. 지식경영 방법은 획기적인 개선과 함께 점진적인 개선 방법을 병용하며, 압축적인 경영방법과 지속적인을 경영방법을 끊임없이 사용한다. ▲ 지식경영 의 정의와 전략적 필요성 ㅇ 정의 - 지식경영의 시작단계로부터 - 조직, 제도, 관습, 프로세스 개선 등을 통해 - 비용절감, 업무효율, 기술향상, 품질향상, 공기단축, 고객만족 등에 전과- 정에 대한 필요한 지식을 공유하고 기업에서 충분히 이용가능하도록 - 세부적인 주요요소들을 발전적이고 체계적인 형태로 개발 적용하는것이다. ㅇ 전략적 필요성 - 기업의 무형자산인 지식을 정립하고, 공유하고, 활용하여 기업의 가치를 제고하여 생산성을 향상해야 한다. - 생산성향상을 위해서는 비용절약, 품질개선 등이 필수적이다. - 상품인 건축물의 품질 및 안전도의 향상이 수반되어야 한다. - 진정한 의미의 공기단축과 비용절감이 중요하다. - 인력활용도 제고가 필요하다. ▲ 지식경영의 절차 : 7단계 ㅇ 1단계: 기초조사 및 참여단계 - 반드시 지식경영 체제의 변화의 필요에 대한 신념을 가진 후 실시 되어야 성과가 있다. - 추진력은 최고 경영자로부터 시발되어야 한다. - 충분한 지식경영의 전문요원에 의해 추진되어야 한다. - 전담팀이 풀 타임으로 담당 하여 지속적으로 이끌어야 한다. - 지식경영의 기대효과를 확실히 정의 하고 계산 해내야 한다. - 전사적인 교육훈련 계획을 수립해야 한다. - 관리자들이 교육훈련과 초기단계에 적극적으로 참여하도록 해야한다. ※ 1단계에서 주의할 점 . 만족할만한 준비없이 지식경영의 여정에 뛰어들지 말아야 한다. 기존의 교육훈련 과정, 특정한 이미 준비된 요인들을 믿고 해봐야 실효를 거두지 못함. . 지식경영은 전체적인 경영 혁신임을 받아 들여야 한다. . 초기진행이 Top-Down 방식으로 이루어져야 성공할 가능성이 크다. . 최고경영자가 진정한 몰입을 하지 않으면 실패한다. . 유능한 숙련된 전문가의 도움없이 자체적으로 추진하는 것은 충분한 검토를 거쳐야 할 것이다. ㅇ 2단계: 지식경영 계획 및 준비단계( 기반조성 단계 ) - 지식경영 도입을 위한 계획수립 - 교육훈련과 관습개혁을 위한 기반조성추진 - 기업의 경쟁 전략 검토과정 . 기업의 내부현황 검토 . 중장기 추진계획 및 년간 추진계획 . 조직의 총체적 생산성향상 목표와 일관성있는 보상시스템의 재편성 계획과 도입 . 지식경영 추진 전문팀 구성과 조직 - 지식경영전략 검토/분석 과정 . 지식경영전략 검토과정은 기업의 임무, 비젼, 목적 및 목표와 관련이 이 있으며, 전문팀의 활동이 지식경영전략과 깊은 관계가 있다. . 다음 질문에 대하여 검토해야 한다. .. 지식경영에서 전략을 검토했는가? .. 그 필요성을 인정했는가? .. 구체적인 작업을 했는가? .. 우리기업의 고객은 누구인가? .. 우리기업의 경영목표는 무엇인가? .. 어떤기업이 우리기업보다 나은가? .. 대상기업의 경영목표는 무엇인가? .. 대상기업은 성과를 어떻게 측정하는가? .. 대상기업은 성과는 왜 높은가? .. 우리기업은 경영목표나 성과측정지표를 다시 설정해야 하는가? ※ 2단계에서 주의할 점 . 조직차원의 향상 목표와 팀의 향상활동이 일치해야 한다. . 지식경영이나 2단계에 맞지 않는 훈련을 하는 낭비는 막아야 한다. . 교육의 절차를 지키지 않으면 실패의 가능성이 있다. 현단계에서 지식경영의 핵심은 현장에 있다. ㅇ 3단계: 제도 및 프로세스 진단단계 3단곈는 지식경영주제의 진단에 필요한 교육훈련, 업무 및 시스템의 총점검 및 작성, 프로세스의 선정 및 프로세스개요와 비젼을 설정하는 단계이다. - 업무조사 . 업무분석 및 직무면담의 기초자료 작성 . 부서의 업무수행기능 파악 및 전략적 강약점 규명 . 업무개선사항 도출 . 개인의 업무량 산출 및 업무수행 능력 분석 자료 작성 . 정원산정의 기초자료 작성 . 업무매뉴얼 작성의 기준 제공 . 비정형적으로 수행되었던 부서 / 개인업무의 정비 및 정형화 ※ 업무조사표 세부구성의 예( 부서단위 조사표 ) . 부( 과, 팀)조직 기능도: 관리단위 중심으로 분류하여 관리자별 업무내용과 인원현황 파악 . 업무분류표: 부의 전업무를 그 목적과 내용면에서 체계적으로 정리 업무내용요약하고,업무분석등 공통 분류기준자료로 확보 . 부단위에서 수행되고 있는 업무를 개개인의 업무역할과 업무범위를 한 눈에 볼 수 있게 표시 ..구성항목: 업무우선도, 담당자 및 직급, 대분류 업무시간비율, 표준기초숙련기간, 표준숙련소요기간, 담당자별 종합 표준기초숙련기간, 담당자별 종합표준숙련소요시간. . 월간 업무분포표 작성( 각 업무의 연간 계절성 파악 자료 ) . 업무개선 명세서 작성( 현업무 현황, 개선착안점, 전제조건, 기대 효과 등 ) . 부( 과, 팀 ) 단위업무에 대한 기능조정의견: 누락업무, 강화업무, 신규개발업무, 제분장 업무, 폐기업무 등 ) . 업무분석표: 부장이 수행하는 업무에 대하여 그 내용과 빈도, 업무 활동형태 조사 분석 . 업무내용 요약표: 부서이동경력, 담당업무개요, 대분류업무, 중분류 업무명, 표준기초숙련기간, 표준숙련소요기간, 업무기간비율. . 업무세부내역 분석표: 세부업무내용 및 처리절차, 업무향, 관련문서 철리방법, 타부서와의 관계 등을 조사 분석( 세부업무내용,업무 수행구분, 건당처리시간, 수신/참조문서, 업무수행방법, 산출문서, 개선착안 아이디어, 공동업무 수행자 ) . 업무개선 재안서: 수행하고 있는 업무에 대하여 현재의 문제점, 개선요망사항, 개선효과 등을 파악하기 위한 것으로 업무개선 체크리스트 및 개선원칙 적용방법을 이용하여 자유롭게 기재 . 기타 개선 요망사항: 회사전반, 의사전달, 권한/책임, 인력운영, 배치전환, 인사제도, 교육훈련, CP 운영상의 문제점 등 ) - 3단계의 중요한점과 주의할 점 . 3단계에 적절한 실무훈련을 시킬 것 . 업무조사표의 작성에 정확을 기해야 한다. . 지식경영 전담팀을 현업과 분리시키지 않으면 시간과 비용이 더들고 성과가 없을 가능성이 높다. . 지식경영 추진위원회의 점검이 형식저이면 실패할 확률이 높아진다. ㅇ 4단계: 시스템 및 프로세스 분석단계 - 교육훈련과 벤취마킹 - 업무 및 시스템의 분석과 프로젝트실시 ※ 4단계의 중요한 점과 주의할 점 . 적절한 벤치마킹을 수행하여 후발의 이익를 도모해야 한다. . 업무조사표결과 분석이 불가능한 내용은 면담조사 등의 방법을 통해 자료를 충실히 보완해야 한다. . 작업애로요인과 문화요인을 분석하서 개인안 설계의 기초자료를 제시하여야 한다. . 4단계의 교육훈련에서 조직, 시스템 관련 훈련를 빠트리면 현실적 인 결과가 나오지 않을 수 있다. . 벤치마킹이 충실히 해야 한다.벤치마킹의 특성을 도외시하면 무용이 된다. . 분석결과에 대한 지식경영 추진위원회의 검토 역시 현실적 적용가능 을 총분히 고려해야 한다. ㅇ 5단계: 재설계 및 개선안의 도출단계 - 재설계 프로세스 및 개선안의 작성 및 조정 - 교육훈련과 프로젝트의 실시 ㅇ 6단계: 실행 및 평가단계 - 내부혁신 구현팀 구성과 교육훈련 - 내선안의 실행 및 평가 ㅇ 7단계: 지속 및 유지단계 - 전체경영시스템에 반영 - 끝없는 지식경영 추진 ▲ 지식경영의 핵심 성공요인 * 지식경영의 핵심중 하나는 반드시 성공해야 한다는 것이다. 당장에 뛰어들어 당면한 문제를 해결해야하고, 지식경영체제를 끊임없이 개선 추진시켜야 한다. ㅇ 먼저 지식경영에 대해 충분히 숙지해야 한다. ㅇ 지식경영의 자격을 갖춘 유능한 전문가의 컨설턴트의 도움을 얻어야 한다. ㅇ 원하는 사업결과를 분명히 해야한다. ㅇ 최고 경영자가를 포함한 상위관리자가 선도해야 한다. ㅇ 전사원이 지식경영에 참여해야 한다. ㅇ 단기교육을 끊임없이 실시해야 한다. 사람을 지식경영의 의식으로 변화시켜야 한다. ㅇ 서둘러라! 빨리 시작하라! 한 발 늦게 출발하는 기업은 도태될 확률이 높다. ▲ 지식경영을 위한 제언 ㅇ 지식경영은 목표가 분명한 끊없는 여로이다. 지식경영의 기대는 고객의 기대를 넘어서야 한다. ㅇ 지식경영의 주체는 개인이며 모든 개인이 추종자이기 보다는 선구자이 어야 한다. ※ 지식경영의 개선 예 ㅇ 1단계에서의 예 - 업무 매뉴얼 작성 활용 - 사규 기본틀 수립 활용 - 파일 작성 활용 - 부서별 업무 지침서 작성 활용 - 교육훈련 체제 구축 실시 - 조직 제설계 - 인사관리 절략 수립 실시 - 관습 개혁 ㅇ 2단계에서의 예 - 암묵지 도입 적용 - 지식경영 경영팀 운영 - 업적 평가 제도 도입 - 승진제도 개선 - 인사고과 제도 개선 - 인사전략 수립 실시 - 교육훈련체제 계속 가동 - 경력관리제도 도입 - 능력급제도 도입 ※ 지식경영후 조직의 변화의 예 ㅇ 업무의 단위가 기능적인 분류에서 과정 중심으로 변화 ㅇ 담당업무가 과거의 단순한 기능적인 업무에서 다차원적인 폭이 넓은 업무로 변화 ㅇ 종업원의 역할이 통제 받던 것에서 자율적으로 변화 ㅇ 한정된 일을 수행하는 단순한 훈련에서 벗어나 이해와 사고를 증진 시키는 교육으로 변화 ㅇ 업적평가 및 보상이 과거, 활동중심에서 성과중심으로 바뀌게 됨 ㅇ 승진의 요건이 성과중심에서 능력중심으로 변화 ㅇ 가치관이 방어적에서 생산적으로 변화하여, 종업원들이 자신의 상사를 위해 일하는 것이 아니라 고객을 위하여 일한다는 사고를 갖게 됨. ㅇ 조직이 수직적인 계층조직에서 수평조직으로 변화 ㅇ 임원의 역할이 기능적 과업중심에서 부하가 신바람나게 일 할 수 있게 해주는 리더로 변화 ㅇ 직무등급기준 적용의 예 A : 전문성을 심화해야 하는 직무 B : 책임 부하가 많고 책임이 큰 직무 C : 업무난이도와 책임이 적은 직무 D : 단순반복적인 직무 ㅇ 지식경영 결과의 예 - 현장개설 - 성과지표 - 시간단축 - 업무량 신속처리 - 기능강화 - 원가절감 ㅇ 미국의 지식경영의 항목의 예 1. 지식경영의 동기의 예 - 재무상태의 곤란 - 경기침체 - 고객불만 2. 지식경영의 목표의 예 - 생산성 향상 - 비용절감 - 수익제고 - 품질향상 - 고객만족 - 신기술도입 - 자산운용관리 - 의사결정제도변경 - 합병한 기업의 사업기반구축 3. 지식경영의 실행주체의 예 - 외부컨설턴트를 고용한 경우와 내부경영위원회가 수행한 경우와 비슷 4. 프로젝트팀의 구성 및 운영의 예 - 대부분 팀을 구성했음 - 팀은 분야별 최고의 인력으로 구성하였으나 현장인력도 합세함 ▲ 미국건설기업의 지식경영의 예 ㅇ 기업명 : Redman Industries ㅇ 위 치 : Dallas, TX ㅇ 종업원수 : 2,500 명 ㅇ 년간 매출액 : 250MM2 ㅇ 조사설문 내용 1. 지식경영의 동기(지식경영 당시 기업의 상태) . 재정상의 곤란과 대고객 서비스 미흡 . 리더쉽과 조직구조가 진부 2. 지식경영의 주체 . 자체로 실행 3. 저항과 문제점 . 변화와 위기감 조성으로 사전에 저항을 막음 4. 지식경영의 성과 . 매우 성공적임 . 수주량 85% 향상 . 수익률 12배 향상 . 생산성 60% 상승 . 고용증대 . 1인당매출액 70% 증대 . 운영수익금 주택업 1위 5. 지식경영의 성과 측정 방법 . 시장성과로 평가 . 성장율 . 운영수익 . 현장별 구분평가 . 손익계산서 평가 6. 지식경영 주요 성공 요인 . 생존을 위한 노력 7. 기타 특기사항 . 조립식 주택을 건축하는 기업임 . 사력 55년의 보수적인 기업임. . 3년반 전에 부도직전의 재정상태였음. ▲ 교육훈련 * 지식경영의 교육훈련에는 세심하게 준비된 계획이 필요하다. - 어떤 훈련이 실행되어야 하는가? - 누구를 대상으로 하여야 하는가? - 어떤 순서로 하는가? - 어떤 결과가 기대되는가? ㅇ 교육순서는 최고경영자. 상위관리자. 중간관리자. 실무자의 순으로 교육훈련을 한다. * 지식경영의 교육훈련은 전사적으로 진행되어야 한다. 초기 단계는 최고경영자에 초점을 맞추어야 하는데 이는 최고경영자가 변화과정 의 개념과 범위를 이해하는 것이 필수적이기 때문이다. ㅇ 교육의 주제는 “변화의 필요성에 대한 자각”이 우선이고 그 다음이 지식경영의 신기법 들에 관한 것이다. ㅇ 시직경영을 통해 각 계층별로 또는 개인별로 무엇을 희생해야하고 무엇을 얻을수 있는가? 를 명확히 설명하는 내용이 교육내용에 반드시 포함되어야 호웅을 얻어낼 수 있다. 이는 교육훈련 뿐만 아니라 보상시스템의 검토, 홍보문제와도 결부된다. <미국회사의 지식경영 예> 미국이라는 나라에서 보고 듣고 느낀 것을 몇번에 나누어서 이야기 해 드리고자 합니다. 특히 요즘은 한국과 비즈니스를 시작하면서 우리나라는 과연 어떤 것들이 부족하며 어떤것들이 필요한가에 대해 많이 생각하게 됩니다. 오늘은 제일먼저 전반적인 조직구조에 대한 것에 대해 말씀드리겠습니다. '연봉제는 책임나누기' 미국의 회사는 하나의 거대한 수평적 시스템을 가지고 있는 조직입니다. 미 국에서도 80년대까지 존재하던 수많은 수직적 직급을 없애고 90년대에 들어 오면서 그러한 수평적인 시스템을 구축했습니다. 이러한 시스템을 구축하기 위해서 우선 조직을 세분화하여 같은 역할 내지 는 같은 공간에서 존재해야할 업무들을 묶어서 '부서(department)'를 만듭니 다. 제가 다니고 있는 회사를 예로 들면, 저회 회사는 유아복에서 부터 16세까 지의 아동복을 만드는 연 매출액 총 3억불의 미국 4번째의 아동복 메이커 입니다. 우선 전체 회사를 마켓별로 나누어 0-2세 여아복, 2-6세 여아복, 7-16세 여아복, 남아복 4개로 구성되며, 각 소회사마다 각각의 사장이 있습 니다. 각 사장은 자신의 회사의 연 매출액에 따라서 필요한 인원을 구성합 니다. 보통 미국의 큰 백화점에서는 총 매출액의 3-5%의 순이익을 얻기위 해 매출액의 15-18%를 인건비 예산으로 구성합니다. 다시말해 한 회사의 연간 총 매출액이 1,000만불이면, 그중 150-180만불이 연간 인건비로 소요됩 니다. 이 경우 각 사장은 주어진 예산 범위 내에서 필요한 부서를 기획합니 다. 예를 들어 디자인부, 생산부, 수출입부, 인사부, 총무부, 영업부 등으로 계획 될 수 있으며, 특히 인사부, 총무부같이 다른 자회사와 공용할 수 있는 부서는 전체 회사에 속하여 공동 기획됩니다. 그리고 나서 그 부서의 중요도에 따라 다시 예산 분배를 아래와 같이 합니다. $ 1,500,000 각 자회사 전체 인건비(1년 기준) -$100,000 공용부서(인사부, 총무부, 수출입부등등) 소요 인건비 -$400,000 디자인부서 소요 인건비 -$600,000 생산부서 소요 인건비 -$400,000 영업부서 소요 인건비 ________________ 0 이러한 예산 분배후 사장은 각 부서의 즉 디자인부, 생산부, 판매부의 부사 장을 뽑습니다. 다시 그 부사장들은 자신의 부서의 예산에 맞추어 사람수와연봉을 계획합니다. 예를 들어 600,000불의 예산을 가지게 된 생산부는 부자 재 관리자, 디자인교정, 주문관리자, 품질관리자, 서기등 필요한 역할에 따른사람의 수와 업무의 중요도에 따른 금액(연봉)을 결정합니다. $ 600,000 생산부 전체 인건비(1년 기준) -$ 200,000 생산부 부사장 연봉 -$ 100,000 생산관리자 -$ 100,000 디자인교정 -$ 70,000 품질관리자 -$ 60,000 부자재관리자 -$ 40,000 주문관리자 -$ 30,000 서기 _____________________ 0 따라서 생산부는 총 7역할이 필요하며 각 포지션마다의 예산이 결정되는 것 입니다. 이관계에서 부사장을 제외한 모든 사람들은 서로 수평적인 관계입니다. 각자의 역할이 철저히 나누어져 있으며 명확히 정의 되어 있어 서로 하는 일이 다를 뿐 상하관계는 아닌것입니다. 역할 설정과 그 중요도 결정 은 사람을 뽑기전 부사장과 사장 혹은 메니저가 회의 결정합니다. 연봉의 금액은 그 만큼의 책임을 의미하기 때문에 어느정도 경력의 사람이여야 한다는 것이 이미 설정되어 있습니다. 예를 들어 부자재 담당의 연봉 6만불은 적어도 그 분야의 6년 정도의 경력이 있다는 것을 암시합니다. 일단 부자재 포지션에 6만불을 쓰기로 결정했다면 3만불짜리(2년 경력자) 두명을 쓰던지,6만불짜리(6년 경력자) 한명을 쓰던지 그것은 각 부사장 혹은 매니저의 결정에 달린 것입니다. 아무리 마음에 드는 사람이 있어도 그 사람이 예산보다 높은 돈을 요구하면, 고용할 수가 없습니다. 또한 턱없이 낮은 연봉을 요구하는 사람은 그만큼의 역할 수행이 힘든 사람입니다. 따라서 그저 연봉제를 실시한다고 하여 주던 월급을 12배하여 계약하는 것이 연봉제는 아닙니다. 모든 것은 전체 매출액에서 출발하여 인건비 %를 결정하고 그에따라 각각의 부서를 조직해 나가며 그 자리에 맞는 사람을 찾습니다. 1년후 결산에서 매출이 떨어지면 그만큼 인건비도 줄어들게 되고 그 줄어든 예산에 맞춰 사람수를 줄이던, 6만불짜리 사람을 4만불짜리 즉 6년 경력자를 4년 경력자로 바꾸던 부사장 혹은 메니저가 결정합니다. 반대로 매출이 상승되면 상승한 %만큼 연봉을 올리던, 더 경력이 많은 사람으로 바꾸던 하는 식입니다. 따라서 우리나라의 경우 일률적으로 전체 수십명 내지는 수백명의 신입사원을 뽑아 동시교육을 시키고 그에 따른 그에 따른 역할 배분은 연봉제에 있어서는 굉장히 어려운 방법입니다. 이러한 연봉제 제도 하에서는 역할이 명확하게 나누어져 있으므로 사람을 뽑을 때에도 정확히 어떤 사람을 뽑아야 하는지 알게 됩니다. 사람을 뽑을 당시 그 포지션의 역할을 하나 부터 열까지 분명히 설명해주고 그 사람이 해낼 수 있는가에 대한 판단을 해야 합니다. 따라서 인터뷰는 전체 사장단이나 인사과등에서만 하는 것이 아 니라 그 포지션에 대해서 가장 잘 아는 사람, 즉 바로 위급이나 그 업무의 선임자, 혹은 그 사람과 같이 가장 많은 일을 하는 사람이 메니져와 함께 시행됩니다. 또한 각자의 역할들은 정해져 있는 각자의 일을 증명하고 이루 어 가기 위해 철저히 정리 백업을 해둡니다. 그 사람이 없더라도 누가 봐도 그 사람이 무슨일을 하고 있는지 이해할 수 있도록 모든 것을 관리해야 합 니다. 그럼으로써 그 후임자가 쉽게 연결하여 수행해 나갈 수 있게 됩니다. 어쨌든 연봉제가 제 역할을 하며 이루어지기 위해서는 전체적인 조직구성과 다시 수많게 쪼개어진 부서가 각 부서의 역할에 대한 독립성과 상호 작용이 철저히 이루어 져야만 가능합니다. 그럼으로써 업무의 투명성이 이루어 지 게 되며 책임관리 책임업무가 가능하게 됩니다. 연봉제후 조직의 변화의 예 - 업무의 단위가 기능적인 분류에서 과정 중심으로 변화 - 담당업무가 과거의 단순한 기능적인 업무에서 다차원적인 폭이 넓은 업무로 변화 - 종업원의 역할이 통제 받던 것에서 자율적으로 변화 - 한정된 일을 수행하는 단순한 훈련에서 벗어나 이해와 사고를 증진 시키는 교육으로 변화 - 업적평가 및 보상이 과거, 활동중심에서 성과중심으로 바뀌게 됨 - 승진의 요건이 성과중심에서 능력중심으로 변화 - 가치관이 방어적에서 생산적으로 변화하여, 종업원들이 자신의 상사를 위해 일하는 것이 아니라 고객을 위하여 일한다는 사고를 갖게 됨. - 조직이 수직적인 계층조직에서 수평조직으로 변화 - 임원의 역할이 기능적 과업중심에서 부하가 신바람나게 일 할 수 있게 해주는 리더로 변화 1. 지식경영 추진위원회 - 구성----위원장(사장) 위원 (각부문별 담당중역) 간사 (기획/지식경영담당중역) - 기능----지식경영의 지속적 지원 주요사안의 협의 조정, 운동의 성과 관리 2. 지식경영 추진사무국 - 구성----사무국장 (기획/지식경영담당 부장) 사무국 실무담당관(기획/지식경영담당 실무자) - 기능----지식경영의 추진주관 전사적 테마의 시행, 추진평가, 피드백 관리 부서 업무개선 추진현황관리 관습개혁 및 의식개혁의 지속적 추진 3. 지식경영 추진실시자 - 구성----각 부서내의 통합조정역할의 실무책임자 혹은 담당자 - 기능----공식조직의 업무협조와 지원 등 세부 실행주체 지식경영의 개선업무지원 및 경영혁신 추진 실무담당자 ※ 지식경영의 개선 예 ㅇ 1단계에서의 예 - 업무 매뉴얼 작성 활용 - 사규 기본틀 수립 활용 - 파일 작성 활용 - 부서별 업무 지침서 작성 활용 - 교육훈련 체제 구축 실시 - 조직 제설계 - 인사관리 절략 수립 실시 - 관습 개혁 ㅇ 2단계에서의 예 - 암묵지 도입 적용 - 지식경영 경영팀 운영 - 업적 평가 제도 도입 - 승진제도 개선 - 인사고과 제도 개선 - 인사전략 수립 실시 - 교육훈련체제 계속 가동 밴치마킹의 점검사항의 예 - 우리기업의 개선대상 조직, 시스템, 프로세스는 무엇인가? - 우리기업의 개선대상 조직, 시스템, 프로세스는 어떻게 작동되는가? - 우리기업의은 대선대상 조직, 시스템, 프로세스의 성과를 어떻게 측정하 는가? - 우리기업의 조직, 시스템, 프로세스는 잘 작동되는가? - 우리기업의 조직, 시스템, 프로세스는 경쟁기업 및 Best Practice 와 비교하여 어떻게 다른가? - 우리기업의 개선대상 조직, 시스템, 프로세스는 어떤 기업이 가장 잘하고 있으며, 얼마나 잘하고 있는가? - 성과차이는 본질은 무엇인가? - 성과차이는 갭은 어느정도인가? - 벤치마킹 대상기업의 조직, 시스템, 프로세스를 우수하게 만드는 특성은 무엇인가? - 우리기업의 조직, 시스템, 프로세스는 무엇이 어떻게 개선되어야 하는가? - 우리기업의 벤치마킹의 결과에 따라 성과측정지표와 목표를 어떻게 설정해야 하는가? - 벤치마킹을 한 조직, 시스템, 프로세스를 우리기업에 맞도록 하려면 어떻한 활동을 수정해야 하는가? 고객 만족 측정의 예 - 당신은 고객을 얼마나 만족시켰는가? - 고객의 필요와 기대를 어떻게 발견했는가? - 사용된 측도가 고객의 목소리를 반영하는가? 고객 만족 측정후 피드백 예 - 프로세스의 어떠한 측면이 개선될 수 있는가? - 개선을 위해 설정된 목표는 무엇인가? - 목표를 정의하는데 필요한 정보는 어떠한 것인가? - 프로세스에 영역 내에서 무엇이 측정되어야 하는가? - 프로세스의 성과를 측정할 자료수집 시스템이 있는가? - 측정결과가 고객의 목소리를 반영할 수 있는것인가? - 프로세스는 기설정된 목표를 달성하고 있는가? 5단계에서 중요한점 - 적시에 이루어지는 교육훈련이 필요하다. - 전사적인 실시이전에 부분적인 시범 시행이 선행되어야 한다. 6단계: 실행 및 평가 단계 - 상위관리자를 포함한 경영측의 지식경영 감시위원회를 구성하고 내부 지식경영 구현팀을 조직하여 지식경의 INFRASTRUCTURE 를 확대한다. - 구성원들의 동기부여를 통한 지식경영의 실현을 위해 보상체제의 재편성을 지속적으로 검토한다. - 내부 지식경영혁신구현팀에 대한 팀훈련을 실시한다: 지식경영를 구현 하는데 필요한 팀행동, 목표, 임무 등 기술 또는 기법훈련을 실시한다. - 시범 실시결과를 전사적으로 확장한다. - 내부 지식경영 프로그램이 성공적으로 진행될 것으로 고려될 때 지식경을 외부고객에게 확산한다. - 지식경영의 성과를 측정, 평가한다. - 지식경영 감시위원회 설치 운영 . 지식경영에 두드러진 성과를 보인 부서 및 갱인에 보상, 표창, 의사소통, 교육훈련등 귀감으로 함. . 감시 및 평가, 수정, 실효측정, 역할 수행. . 바람직한 행동을 유도하는 보상시스템의 재편성을 지속적으로 검토 지식경영의 평가 예 - 과거의 활동을 평가하고 다음년도의 목표와 과업이 우선순위를 결정하기 위한 단계, 모들 지식경영활동을 성과를 기준으로 관찰하는 것이 평가다. . 평가는 적어도 분기별로 한번은 해야한다. . 지식경영 감시위원회는 지식경영의 도입결과가 년간운영계획과 일치하는 지 여부를 추적해야 한다. 그 결과 변화가 기대수준보다 못미치면 운영 계획이 조정되어야 한다. 조직의 전략계획이 상향조정될수도 수정될 수도 있다. 이 수정을 비전과 임무를 달성하려는 노력과 일치되어야 한다. - 측정시스템 설정은 대단히 어려우며 신중을 기해야 한다. . 측정이 너무 광범위하게 되는 경향이 있다. . 측정이 결과보다는 활동지향적으로 이루어지는 경향이 있다. . 경영측이 과업수행을 위한 자원을 충분히 제공하지 않는 경향이 있다. . 책임을 명확히 정의하기 어렵다. . 타협으로 인해 측정시스템 자체의 목표가 완화될 수 있으므로 주의해야 한다. 6단계에서 중요한점과 주의할 점 - 상급관리자급 이상의 감시위원회(팀이나 위원회)를 구성하여 지식경영 과정을 지속적으로 감시하고 선도해야 한다. - 내부지식경영구현팀을 공식적으로 지명해야 한다. - 내부지식경영팀에 대한 교육훈련을 시의에 적절하게 실시하여야 한다. 즉 구현을 위한 훈련이 반드시 선행되어야 한다. - 내부 지식경영 구현팀의 활동목표를 공식적으로 가져야 한다. - 지식경영의 목표를 전사적으로 구현해야 한다. - 공급업체, 하도급업체, 고객 등의 외부고객을 지식경영의 과정에 포함 시켜 효과의 확대를 도모해야 한다. 주의 할 점 예 - 내부구현팀을 구체적으로 지명하지 않고 팀을 일시적으로나 비공식적으로 만들면 실패의 확률이 높다. - 구현팀에 대한 훈련을 시의에 적절하게 하지 않으면 실패의 가능성이 높아진다. - 지식경영의 결과를 전사적으로 구현하지 않으면 실패한다. - 지식경영의 실행 및 평가과정을 감시하고 관리할 적절한 수단을 갖추어야 한다. - 지식경영을 단지 기업내의 혁신으로만 만족하고 공급업체, 하도급업체 등 외부고객의 활동프로세스내로 포함시키지 못하면 완전한 효과를 볼 수 없게 된다. - 지식경영의 목표가 타협으로 인해 완화되지 않도록해야 한다. 7단계 : 유지, 지속 단계 건설기업은 1단계에서 6단계의 지식경영과정을 통하여 새로운 경영활동상태 에 도달하게 된다. 7단계에 접어들게 되면 경영의 Infrastucture 가 정상 적으로 가동되고, 기업의 구성원들이 보다 높은 수준으로 훈련되며, 내부의 지식경영팀이 프로세스개선과 조직, 시스템, 관습개선을 위한 활동을 능동적 으로 실행하게 된다. - 7단계는 건설기업의 일반적인 과업들로 구성된다. 즉 7단계의 행동들은 개별적인 현상이 순차적으로 진행되는 것이 아니라 각개의 행동이 별도로 진행되는 것이다. . 개선안에 의해 창조된 Infrastructure 를 기업의 전체 경영시스템에 구체화돠하고 흡수한다. . 지식경영을 위한 중장기 추진계획을 지속적으로 추진 또는 수정한다. . 고객만족의 증진에 목표를 두고 프로세스에 개선, 조직, 시스템개선, 관습혁신을 지속화 또는 강화한다. . 프로세스, 조직, 시스템 등의 개선주제에 대해 경영자의 참여와 지원이 끊임없이 계속된다. . 지식경영활동의 전과정에 대해 전사적으로 참여하고, 그것의 원활한 전개를 위해 학습조직을 지향한다. . 선진적인 교육훈련과 리더쉽훈련을 계속해서 연구하고 적용한다. ㅇ 지식경영의 INFRASTRUCTURE 를 이용한 자율적 경영과정 - 7단계의 과업들은 자율적으로 진행되어야 한다. 이는 지식경영 감시위원회를 통한 감시, 평가가 완전히 사라지는 것이 아니라 당초의 통제 및 감시 기능과는 다른 형태로 이루어짐을 의미한다. ㅇ 중장기 지식경영 추진 계획 - 세심한 지식경영계획을 통해 체계적인 행동을 시의적절하게 하는 것이 지식경영의 성과를 극대화하는 방법이다. 이 단계에서 행하는 계획의 중요도는 마찬가지이지만 초기 계획보다는 쉽다. - 지식경여의 완전한 설치를 위한 중장기 추진계획 사항으로는 교육훈련, 개선프로세스의 결정등이 중요하다. 2단계(유지 및 지속단계)에서는 계획으로는 상대적으로 효과가 두드러지게 나타날 개선양역과 대상을 선정하는 것이 중요해진다. 보다 중요한 것은 계획 자체가 궁극에가서는 조직의 원칙들을 끊임없이 추구하도록 노력해야 한다. - 중장기 지식경영 추진계획은 기업의 구조, 시스템, 제도, 프로세스 등을 개선할 것인가? 특정한 시상기준에 자사의 평가기준을 맞출것인가? 등의 구체적인 과업에 대한 계획을 언제 어떻게 할 것인가에 대해 고려하는 것이어야 한다. 중장기 추진계획은 미래지향적으로 환골탈퇴를 지속적 으로 해내야 한다. ㅇ 프로세스, 조직, 시스템, 관습 등의 개선과 고객만족 증대 - 건설기업의 Infrastructure, 조직, 시스템, 관습 등이 갖추어지고 교육훈련을 통한 능력개발이 정상적으로 행하여 진다는 확신이 서게 될 때 최고경영자는 핵심프로세스의 개선에 보다 심층적인 노력을 기울 여야 한다. 개선의 목표가 이전보다 나은 고객만족의 수준을 달성하는데 두어야 함은 주지하는 바와 같다. 즉 조직, 시스템, 프로세스, 관습개혁 은 기업조직내로 내부화되며 지식경의 목표는 고객만족의로 단순화되게 된다. ㅇ 지식경영의 작동에 대한 경영측의 몰입(경영자의 태도, 행동으로 표현) - 지식경을 지속적으로 추진하기 위한 내부의 추진에너지의 주체는 최고경영자이다. 최고경영자는 지식경영의 전과정에 끊임없이 참여해여야 한다. 최고경영자의 지속적 참여, 혁신에 필요한 역할 분담이 충실한 상태에서 경영층과 실무자들이 시간과 노력을 지속적으로 활용할 수 있도 록 배려하는 것도 중요한 이유가 된다. ㅇ 전사적인 참여와 학습조직 - 개선된 조직, 시스템, 프로세스등이 정산적으로 유지가능한 에너지를 성취된 후에도 교육훈련의 중요성이 잊혀져서는 안된다. 지속적인 교육훈련은 개인, 팀 그리고 기업전체를 높은 성과를 낳은 새로운 구조하에 놓이도록 한다. 특히 원활한 의사소통의 필요성이 매우 중요 해지므로 관련교육이 필수적이다. 지식경영의 교육훈련 프로그램은 기업의 장기적인 목적과도 합치되는 것이거나 목적자체이어야 한다. - 지식경영의 조직문화가 학습조직의 수준으로 성숙되면 중간관리자 뿐만 아니라 실무자들의 능력과 권한이 커지게 되며 해결할 수 있는 행동을 취할 수 있게 된다. - 선진적인 교육훈련, 리더쉽훈련 등이 중요해지며 경영자는 새로이, 지속적으로 개발되는 (리더쉽훈련등의)지식경영훈련에 임해야 한다. ㅇ 끊임없는 전사적 지식경영 실행 - 지식경영의 효과를 궁극적으로 얻어내려면 각 부서장과 현장소장들의 지속적이고 적극적인 경영참가가 절대적으로 중요하다. 뿐만아니라 실무자들도 맡은 바 역할을 충실히 수행해야 한다. ㅇ 7단계에서 중요한 점 - 최고경영자는 지식경영의 목표를 항상 염두에 두어야 한다. - 최고경영자는 지속적으로 공사를 막론하고 지원을 아끼지 말어야 한다. - 최고경영자가 건설기업의 조직, 시스템, 관습 등 전업무를 개선시킬 수 있도록 도입되어야 하며, 반드시 핵심프로세스를 개선할 수 있는 수준에 이르러야 한다. - 전체 종업원의 능력개발과 권한위임을 위한 교육훈련이 지속되어야 한다. 지식경영의 목표와 일상의 작업에 필요한 기술습득간의 균형감각을 잃지 않도록 노력해야 한다. 변화에 순응하거나 선도할 수 있는 최고의 힘이 교육훈련에서 나옴을 잊지말아야 한다. - 고객만족은 여전히 중요한 혁신의 목표이다. - 지식경영으로 경영혁신이 가능하다는 확신을 가져야 하며, 혁신이 1회에 끝날 수 없다는 속성을 이해해야 한다. - 지식경영의 전과정이 끊임없이 지속되면서 경영혁신모델 자체를 발전시켜 내야 한다. ㅇ 7단계에서 주의할 점 - 단기적인 목적만을 성취하려고 지식경영의 중요한 목표를 빠뜨리고 진행하는 것은 위험하다. 기업의 위기를 근원적으로 해결하려고 하지 않고 임시방편적인 문제해결이나 단기목표에 치중하면 실패한다. - 최고경영자의 참여와 지원이 없으면 아무리 높은 수준에 이른 기업도 지식경영의 성과가 나쁠 것이다. - 교육훈련의 수준도 끝없이 높아질 것이므로 일정한 수준에 만족해서는 안된다. - 지식경영을 한차례 도입한 후 경영혁신이 완성되었다고 생각하는 것은 대단히 위험한 일이다. ㅇ 지식경영의 도입기간의 예 - 대체로 6개월의 기간에서 12개월( 전문컨설턴트의 판다으로 ) ◎ 경영자는 지식경영의 각 단계에서 무엇에 대하여 말하여야 하며? 또 무엇에 대하여 질문하여야 하나? ㅇ 최고경영자는 무엇을 이야기 해야 하는가? - 변화에서의 관리, 통제, 리더쉽 - 상위관리자의 행동 - 생산성의 중요성 선포 - 발주자, 공급업자, 고객, 하도급업자 등과의 관계 - 성과측정 - 사업조직 변화 - 경영의 개념을 재정의, 전사적 설치, 전략계획 - 중간관리자의 위기감 제거, 중간관리자의 작업증가 또는 비용증가로 되는 경향을 제거 - 사람이나 프로세스가 아니라 비용에 대한 관심촉구, 개성, 관계, 정보의 흐름에 관심을 촉구 ㅇ 최고경영자의 질문(1단계) - 무엇이 바뀌었는가? 왜 우리가 이 일을 하고 있는가? . 국내 기업과의 경쟁 때문인가? . 고객 때문인가? . 특정한 어려운 문제가 해결되어야 하기 때문인가? . 작업프로세스를 개선하기 위해서인가? . 비용절감을 위해서 인가? . 더 관리를 잘하기 위해서인가? . 경쟁우위를 차지하기 위해서인가? . 사업을 개발하기 위해서인가? . 외국기업과의 경쟁이 격화되기 때문인가? - 우리 기업이 얼마나 빨리 변화해야 하는가? . 5년-10년 후에 건설업의 구조는 어떻게 개편될 것인가? . 5년-10년 후에 우리기업이 갖추어야 할 능력과 기술은 무엇인가? . 5년-10년 후에 적응하기 위해 우리기업은 어떻게 조직을 편성해야 할 까? - 우리 기업은 지식경영을 도입함으로써 무엇을 얻을 것인가? - 나는 지식경영에 대해 얼마나 이해하고 있는가? - 지식경영을 도입하기 위한 교육훈련에 기꺼이 참가할 것인가? - 지식경영에 대한 모든 일에서 지원과 협조를 아끼지 않을 것인가? - 지식경영에 얼마난큼 투자할 수 있는가? 무엇을 투자해야 하는지를 분명히 알고 있는가? . 자금이 얼마나 소요될 것인가? . 기업문화의 변화 . 의식과 행동의 변화 - 어떠한 권한을 누구에게 얼마만큼 위양시킬 것인가? - 계획은 어떻게 세워야할까? ㅇ 최고경영자의 질문(2단계) - 우기기업의 핵심적으로 개선되어야 하는 점들을 어떻게 찾아낼 것인가? - 혁신으로 인한 조직의 불안정현상을 어떻게 해결할 것인가? - 우리기업의 경영전략은 무엇인가? . 조직의 임무를 기술하고 있는가? . 비젼을 가지고 있는가? . 중장기 추진계획을 어떻게 추진할 것인가? . 내년도에는 어떤 프로세스, 시스템을 개선할 것인가? - 종업원의 면%가 비젼을 이해하고 있는가? . 우리기업은 목적과 목표가 뚜렷한가? . 우리기업의 고객과 그 고객들의 필요를 확실히 알고 있는가? . 우리기업의 건축물이 고객의 필요와 얼마나 어떻게 관련이 되는지 알고 있는가? . 공급업자와 하도급업자와의 관계는 어떠한지 알고있는가? . 경쟁기업의 강점과 약점을 알고 있는가? . 우리기업의 성과는 경쟁기업 또는 건설업 편균과 비교할 때 어떠한가? . 어느 기업의 무엇을 벤치마킹 할 것인가? - 우리기업의 최근의 성과는 어떠한가? . 우리기업의 핵심 프로세스는 무엇 무엇인가? . 핵심프로세스의 핵심 Output 은 무엇인가? . Output 의 측정방법은 알고 있는가? . 최근의 성과측정 자료를 알고 있는가? - 우리기업의 보상시스템이 지식경영에 도움이 되는가? 만약에 도움이 안된다면 기꺼이 바꿀 수 있는가? ㅇ 최고경영자의 질문(3,4, 5단계) - 내부 지식경영 지원/추진/구현팀을 기꺼이 풀 타임으로 조직할 것인가? - 아느 기업의 어느 부문을 벤치마킹할 것인가? - 시스템 및 프로세스의 분석에서 기업의 장애요인과 문화요인을 충분히 검토할 것인가? - 재설계 프로세스와 개선내역서의 내용을 활용하여 경영혁신이 실제로 가능할 것인가? ㅇ 최고경영자의 질문(6단계) - 지식경영 구현팀과 감시위원회를 기꺼이 조직할 것인가? 구현팀과 감시위원회가 지속적인 활동을 창조적으로 할 수 있도록 보장 할 것인? - 지식경영 과정이 바라는 목표를 향하고 추구하는 결과를 얻고자 하는 실무차원의 행동을 얼마나 잘 보장할 것인가? - 여하히 문제없이 지식경영 도입과 관련된 프로세스를 발주자, 공급 업자, 하고급업자, 고객 등에게 설명하고 확산시킬 것인가? ㅇ 최고경영자의 질문(7단계) - 지식경영을 지속적으로 실시함으로써 여하히 기업의 일상의 경영활동에 포함시킬 것인가? - 우리기업은 지속적으로 발전하고 새로운 변화에 대응하는 중장기계획을 가질 것인가? 특히 지식경영에 대한 중장기 계획을 수립할 것인가? - 지식경영의 에너지를 유지할 수 있도록 자체훈련을 혁신적으로 수행할 것인가? ㅇ 전사원의 참여 ㅇ 필요한 자원획득 ㅇ 생산성향상에 대한 인정과 보상 ㅇ 지속적 개선을 끊임없이 추구 ㅇ 고객만족을 위한 지속적 몰입 ㅇ 프로세스 개선에 주안점 - 교육훈련 제도가 될 수 있도록 필요한 전문적인 교육훈련으 지속적으로 시킬 것인가? - 열린 마음을 가지고 리더쉽 훈련 등 교육훈련을 시대에 뒤떨어지지 않도록 지속하고 있는가? - 최고경영자가 생산성 향상을 전략적 목표를 설정할 뿐만 아니라 구체적으로 추진하고 있는가? - 최고경영자의 역할에 대해 우리기업의 목표에 걸맞는 모델을 구축하고 있는가? ㅇ 경영자의 역할이 가장중요하다. - 최고경영자는 공사를 막론하고 전념해야 한다. - 가장먼저 공식적인 교육훈련을 받아야 한다. - 지식경영을 선도해야 한다. - 기업의 목표와 지식경영의 목표가 일치되도록 조정해야 한다. - 지식경영의 도입초기에 Top-Down 방식을 선택할 수 있어야 한다. - 지식경영의 Infrastructure 를 개발해야 한다. - 지식경영의 전과정, 특히 유지 및 지속단계에 끊임없이 가담해야 한다. - 자신의 역할을 분명히 알아야 하고, 그 임무를 다른 사람에게 위임하지 않아야 한다. ◎ 경영전략의 예 ㅇ 지식경영에서는 2단계와 7단계에서 경영전략이 검토되고 수정된다. 전략기능은 단순히 계획을 세우는 것 이상으로 기업의 근본적 임무와 지식경영의 구체적인 목표를 연결시키는 것이다. ㅇ 경영전략의 검토는 경영전략을 토대로 한 계획의 목표 및 결과가 기업의 목적에 직접적으로 부합된 행동이었는가와 그 결과를 측정하고 평가하여 피드백의 유효성을 진단하는 것을 포함한다. ㅇ 경영전략은 조직의 임무와 비전에 기초하고 있다. 변화의 방향과 지침은 개인과 조직을 검토하여 전사적으로 설치되어야 하며 고객만족을 목표로 측정가능하여야 한다. ◎ 경영전략을 검토하는 이점과 방법 ㅇ 경영전략과 지식경영의 연관성을 고려하지 않는다면 지식경영은 하나의 단순한 프로그램에 불과할 것이다. ㅇ 경영전략을 검토하는 실용적 이점 - 경영전략 자체가 하나의 중요한 프로세스이다. - 경영전략은 지식경영의 수직적 통합의 매체가 된다. - 경영전략은 지식경영의 에너지를 기업에서 가장 중요한 업무에 집중되도록 한다. - 경영전략은 자원의 중복사용을 막는다. - 경영전략은 연간 계획이 활용되지 않고 사장되는 것을 막는다. - 경영전략은 지식경영이 적합성을 구성원에게 납득시킨다. ㅇ 경영전략 계획에 유리한 점의 예 - 지식경영의 진정한 성공지표는 전사적인 경영혁신의 결과와 기업의 목적과의 관련정도이다. - 지식경영의 방향은 전략적 계획에 기초한다. - 지식경영 추진위원회의 목표와 경영전략의 목표와 일치된 문제를 대상 으로 과업을 수행해야 한다. - 성과측정시스템은 개인차원과 조직전체차원으로 구분되어 구축되어야 한다. - 지식경영은 고객만족을 지향해야 한다. - 경영전략 수립시 외부컨설턴트의 비판적 견해를 중요하게 간주해야 한다. - 필요한 교육훈련을 하고, 성과의 측도를 개발해내는 것이 중요하다. 그러나 정해진 단계별 과업수행을 등한시하면 실패할 가능성이 크다. - 지식경영 추진위원회의 구성인력 능력이 뛰어나다하더라고 최고경영자가 적극적으로 참여하지 않으면 실패할 가능성이 크다. - 지식경영추지위원회는 경영전략을 검토하고 내부상태를 파악한 후에 지식경영의 구체적인 접근방법을 선정해야 한다. ㅇ 팀제의 원활한 활용이 중요하다. - 지식경영의 초기 의사소통방식(Top-down)이 효율적으로 이루어질 수 있도록 팀간의 연결성이 구체적으로 보장되어야 한다. - 각 단계의 계획을 수립할 때 다음 단계의 계획과 행동지침을 포함해야 한다. 예를 들면 1단계의 계획에는 2단계의 계획과 행동지침을 포함행야 한다. ◎ 경영전략수립의 단계별 과업 ㅇ 1단계 : 핵심능력파악 ㅇ 2단계 : 비전만들기 ㅇ 3단계 : 임무만들기 ㅇ 4단계 : 리더집단 지침과 조직지침 검토 ㅇ 5단계 : 중장기 추진전략 수립 ㅇ 6단계 : 목적과 목표개발 ㅇ 7단계 : 년간 운영계획과 예산작성 ㅇ 년간 운영계획을 작성하고 계획을 실행하는 도중에 성과측정시스템을 활용하여 지속적으로 관찰해야 한다. ◎ 경영전략수립에서 유의할 점 ㅇ 현실적인 달성가능성을 도외시한 채 의지과시형의 과도한 전략목표를 설정하는 경향이 있다. ㅇ 전략계획 수립시 추진을 실제로 담당할 실무부서의 참여가 부족한 것이 통상적인 일이다. 경영전략 수립시 지식경영의 실무자의 활용을 충분히 검토해야 한다. ㅇ 지식경영 추진 및 감시위원회 - 정책을 결정해야 한다. - 자사의 프로세스와 조직, 시스템에 대한 정의를 내려야 한다. - 경영전략을 지식경영의 목표에 구체화해야 한다. - 재설계와 개선안의 구현을 감시해야 한다. - 혁신을 끊임없이 지원해야 한다. - 지식경영 추진위원회에서 시작하여 지식경영 감시위원회로 변화하며, 결국 지식경영시스템에 반영하는 역할을 수행한다. ㅇ 경영전략과 지식경영 - 지식경영에서 실행된 개선안의 성공여부는 기업의 전체목표와 관련이 있는 가에 있다. - 지식경영의 방향과 목표는 전략적 계획하에서 결정된다. 지식경영의성공은 단순히 생산성의 향상이 아니라 조직의 행동이 기업전체의 목표와 잘 연결 이 되어 있는 가에 있다. - 고객에 초점을 맞춘 전략적 조정이 이루어져야 하며 전략계획시 외부컨설 턴트의 자문에 심각하게 응해야 한다. - 개선 프로젝트를 지향할 것인가와 핵심프로세스를 지향할 것인가은 기업의 경영전략발전수준, 경영목표 등에 달려있다. ● 교육훈련의 예 ◎ 교육훈련과 지식경영 ㅇ 교육훈련은 지식경영에서 성공하기 위해 반드시 필요한 요건들 중 하나 이다. 물론 지식경영의 전과정 중에서 비용이 많이 드는 과업인 것도 사실이다. ㅇ 기초조사 및 참여단계에서부터 지식경영도입이 유용하다는 확신을 가지 도록 하는 교육이외에 전사적으로 실시될 교육훈련에 대해 계획성있는 준비를 해야 한다. ㅇ 시행착오와 중복투자의 예 - 당초부터 혁신의 필요조차도 인식하지 못하는 경우 - 필요성을 인식했지만 비효율적으로 실행된 경우 - 필요한 교육을 모두 실행했지만 순서가 잘못되었던 경우 ◎ 지식경영의 교육훈련 : 다른 교육훈련과의 차이점 ㅇ 건설기업은 조직과 구성원의 다양성이 특징인 만큼 주제 또한 다양하고 새롭다. - 지식경영개념 -변화에 대한 인식 - 프로세스개선과 업무 -제도 시스템개선 -팀훈련 등 ㅇ 새로운 어휘를 익혀야 한다. ㅇ 종래의 경영혁신 작업과의 다른 상황이 전개된다. - 팀의 화합 - 새로운 자료수집 등 ㅇ 훈련대상이 전사적이다. 즉 최고경영자가 부서장이나 실무자와 내용과 순서는 다르지만 훈련을 누구보다도 먼저 공식적으로 받아야 한다. ◎ 지식경영 훈련의 구조 예 ㅇ 지식경영훈련은 대체로 다음의 4가지 범주에 나뉜다. - 경영자 훈련 -경영혁신을 위한 인식 훈련 - 지식경영 toolkits 훈련 - 팀훈련 1. 경영자 훈련 ㅇ 주제: 지식경영도입을 위한 동기부여 과제-----경영환경의 변화와 건설기업의 문제 - 건설기업의 경영혁신의 필요성과 가능성 - 건설업 생산성의 결정요인과 이윤의 원천 - 경영혁신과 경영전략 - 최고경영자를 위한 지식경영의 이해와 참여 - 지식경영으로 누가, 어떻게, 왜 이익을 얻는가? - 고객만족의 중요성 ㅇ 주제: 지식경영의 철학 과제-----슘페터, 두루커 - 태일러, 포드 - 크로비, 데밍, 쥬런 - 하머, 다벤포드 - 한국적 경영과 건설업의 경영혁신(지식경영) ㅇ 주제: 전략적 경영계획 과제-----전략적 경영계획의 필요성 - 경영전략과 경영계획 - 지식경영과 전략적 경영계획 - 전략적 경영계획 모텔 - 전략적 경영계획과 의사소통방식의 선택 - 비젼, 임무, 경영목표 - 주요 프로세스, 시스템, 제도, 업무의 확인과 경영계획 - 경영혁신 추진방법의 선택 - 년가 경영혁신 추진(운영)계획 - 교육훈련 - 자원관리 - 정보기술 - 성과측정 - 전략적 경영계획의 특징과 유의할 점 ㅇ 주제: 경영자의 리더쉽 과제---- - 리더쉽과 동기부여 - 리더쉽의 원리 - 리더의 역할 : 변화과정의 선도 - 리더쉽과 전략적 계획 ㅇ 주제: 지식경영의 추진조직 과제---- - 각 추진조직의 역할 - 지식경영 추진/감사위원회(간사) - 외부 컨설턴트 - 내부 지식경영 사무국 : 지원팀, 추진팀, 구현팀 - 지식경영 실무 추진 책임자 - 실무부서 ㅇ 주제: 성과측정 및 감시 과제---- - 주요성과 측정지표 및 시스템 - 성과측정의 기준 - 성과측정의 대상 - 외국과 타기업의 기준(벤치마킹) - ISO 9000/14000시리즈의 기준 - 성과정보와 분석 ㅇ 주제: 지식경영 도입준비 고제--- - 고객연구 - 주요건설상품/서비스 연구 - 세부 경영목표의 개발 - 지식경영사무국과 실무 추진 책임자의 행동지침 제공 - 자원활용방안 ※ 경영자훈련읜 최고경영자, 임원, 상위관리자들이 지식경영도입이 가지는 의미를 충분히 숙지하고 조직의 필요에 부합한다는 의사결정을 내리도록 하는 것을 목적으로 한다. 훈련내용을 지식경영의 동기부여, 철학, 전력적 계획에 관한 것 뿐만 아니라 중요한 기법이나 성과측정 시스템 등을 포괄한다. 특히 다음의 질문에 대한 답변을 구하는 것이 된다. ㅇ 지식경영이 과연 무엇인가? ㅇ 우리기업의 목적을 달성하는데에 지식경영이 어떻게 활용되는가? ㅇ 지식경영을 실행하기 위해서는 무엇이 필요하고 교육훈련이 갖는 의미란 무엇인가? ㅇ 시간과 비용을 쏟아부을만 한 일인가? ㅇ 우리기업은 왜 변해야하는 것인가? ◎ 경영혁신을 위한 인식훈련의 예 ㅇ 주제: 지식경영의 배경 과제: - 지식경영의 정의 - 지식경영의 개념 - 지식경영의 역사 - 지식경영의 성공사례 연구 - 경영환경의 변화와 지식경영의 필요성 - 지식경영을 위한 기업문화 - 변화관리 - 경영혁신 철학 비교 ㅇ 주제: 지식경영의 원리 과제: - 왜 지식경영인가? - 개선(Improvement)과 혁신(Inovation) - 건설업의 경영혁신 모텔 비교(국제비교연구) - 고객만족 - 개선주제,: 구조, 시스템(제도), 관습, 프로세스 - 부가가치 경영 - 종업원 참여 - 진단/분석/설계(재설계)/개선안 도출 - 성과 측정 ㅇ 주제: 예비교육(Orientation) 과제: - 건설기업(우리기업)의 비젼 - 건설기업(우리기업)의 경영 목표 - 지식경영은 어떻게 해야 성공하는가(지식경영의 과제)? - 누가 지시경영에 참가 하는가? - 지식경영을 위한 행동강령 - 지식경영도입 의 실제 - 경영자의 지식경영참과와 리더쉽 - 고객은 무엇을 바라는가? - 어떻게 해야 고객의 기대에 무응할 것인가? - 내무고객과 외부고객 - 고객만족을 위한 성과지표 * 지식경영을 위한 인식훈련은 경영혁신을 하고자 하는 건설기업의이 지식경영을 도입하는 데에 필요한 근본적이며 일반적인 훈련이다. 그러므로 최고 경영자로부터 실무자에 이르기까지 모든 구성원이 훈련대상이 된다. 이 훈련에서는 지식경영이외는 다른 경영혁신 방법들과 지식경영의 차이점, 지식경영의 기원과 역사, 철학, 목적, 절차 등의 기초적인 지침들이 전달된다. 지식경영의 Toolkits이나 팀 훈련등에 대해서는 기초적인 것만 전달되는 것이 일반적이다. ◎ 지식경영 Toolkist 훈련 ㅇ 주제: 구조(Structure) 과제: - 바람직한 조지구조란 무엇인가?(조직의 저략적설계 및 운영) - 경영정책 및 전략 - 조직설계와 구조 - 부문간 기능, 역할 체계 ㅇ 주제: 시스템(System) 과제: - 시스템(관리)의 정의 - 시스템과 조직유효성 - 직제 및 전결규정 - 업무특성 및 역할 체계 - 정보관리 시스템(Information Technology) ㅇ 주제: 관습(Style) 과제: - 관습(운영풍토)의 정의 - 근무형태 - 부문간 갈등정도 - 조직애착심 - 직무몰입 및 만족 - 리더쉽 ㅇ 주제: 프로세스(Process) 과제: - 프로세스의 정의 - 프로세스의 구성요소 - 프로세스의 개선과 측정 - 프로세스 Mapping - 프로세스의 선택 - 문제해결방법 - 수정(재설계) - Pilot Process 의 선택 - 평가 - 구현 ㅇ 주제: 지식경영의 기본기법 과제: - 특성요인도(Fishbone diagram) - Valu chein - SWOT 분석 - SPACE(Strategic Position and Action Eval‎uation) 분석 - 경쟁력 분석 - Markov-chain 분석 - K-J 법 - Brainstorming - Mapping( Flow Charting), Integrated Flow Digram. ㅇ 주제: 지식경영의 기본기법 과제: - 업무조사표 작성 . 부서(과, 팀)단위 조사표 . 관리자용 조사표 . 실무자용 조사표 - Benchmarking - 종업원의 의식조사(설문조사) - Nominal group Technique - 자료수집절차 - Pareto diagram - Histogram(Frequency plots) - 산포도 - Spread Sheet 사용법 - 정보기술 ㅇ 주제: 측정 및 통계기법 고제: - 측정의 가치 - 통계적 사고 - 측정방법론: 선택, 계산, 분석 - Data 분석법 - 변화요인 분석 - 도표(X-bar, R charts 등) - 측도의 개발과 사용 ㅇ 주제: 고급통계기법 과제: - 표본이론 - 가설검증 - 신뢰성 - 교차분석 - 분산분석 - 상관관계 분석 - 다변량 회귀분석 - 시계열 분석 - 비모수 통계분석 - 실험계획법 - 선형계획법 - Simulation ㅇ 주제: 계획 및 관리기법 과제: - 경영분석 - 건설업 생산성 측정 - 건설업의 부가가치 산정 - 경영전략 포지셔닝 - 원가계산 제도 - Activity Based Costraints ㅇ 주제: 계획 및 관리기법 과제: - Theory of Constraints - Arrow Diagram - Relations Diagram - Matrix Diagram - Process Decision Flow Chart - Scenario Approch - Critical-issues Approach - Goal Approach - Contingency Plan ㅇ 주제: 사례연구 과제: - 사무환경개선(New Fresh) - Filing System - 제안제도 - 회의문화 - 서식표준화 - 경영전략수립 - 적정인력산정 - 조직개편 - 업무매뉴얼 - 예산관리제도 - 사규제정 - 인사고과 및 승진제도 - 업적평가 시스템 - 능력급제도 - 전환배치제도 - 교육훈련제도 - 현장관리제도 - 직장여성의 자기개발과 생애설계 - 프소세스 개선 - Business Process Reengineering - Benchmarking - Brim - Restructuring - Outsourcing ㅇ 지식경영 기법훈련(Toolkist)은 구조, 시스템, 관습, 프로세스 등의 개선주제, 지식경영의 기본기법, 고급통계기법, 계획 및 관리기법, 사례 연구 드으로 구분된다. 이 Toolkits 이 변화에 대한 대응수단이 된다. - 구조, 시스템, 관습, 프로세스는 지식경영의 주요 개선주제들로 문제를 찾고 해결하는 방법, 개선안을 작성하고 평가 및 구현하는 방법들을 포함 한다. -지식경영의 기본기법들은 지식경영의 진행과정에서 필요한 기법들로 개선 주제의 구상, 문제점 발견 등에 관련된 기본적인 분석기법들이다. 통상 통계적 기법들은 제외된다. - 측정과 통계기법들은 변화에 대한 측정의 중요성과 측도를 개발, 사용 하는 방법과 변화요인 자체에 대한 분석을 포함한다. - 고급 통계분석들은 경영혁신과 일반적인 업무개선 제안 등에 필요한 통계기법들이다. - 계획 및 관리기법들은 전략적 계획과 관리개선에 피요한 기법들을 포함한다. - 사례연구는 지식경영에 포함되는 개선과제들에 대한 선행개선결과들로 시행착오를 줄이기 위한 것이다. ◎ 팀 훈련 ㅇ 주제: 일반훈련 과제: - 지식경영의 매카니즘과 팀의 종류 - 팀의 과업과 구성 - 효율적인 팀의 특성과 팀의 이점 - 지식경영 추진/감시위원회(간사) - 지식경영추진 T/F(자원/추진/구현팀) - 각팀 과업의 정의 - 팀의 역할과 책임 - 팀리더의 역할과 행동지침 - 팀행동에 대한 세부내용 ㅇ 주제: 팀활용기법 과제: - 리더쉽 - Group dynamic skills - 의사결정 유형 - 팀 회의 방법 - 팀이 활용한 Brim Toolkits ㅇ 주제: 팀 리더쉽 과제: - 팀 회의의 준비 . 팀의 과업확인 . 팀의 구성 . 팀 회의의 과정과 행동지침 - 팀 회의 . 회의의식 . 팀 리더와 팀원의 역할 . 회의 방법 . 팀원 다루는 법 ㅇ 주제: 팀 리더쉽 과제: - 팀리더쉽 . 팀의 방향설정 . 팀과업수행의 강도 . 회의관리 - 문제해결방법 - 팀리더의 유형 - 팀의 기능과 행동 . 팀활동의 전개 . 필요한 행동과 기대되는 행동 . 팀의 기능 . 저항과 분열: 대응법 - 팀의 해산 - 팀활동의 평가 ㅇ 팀훈련은 지식경영에서 조직되는 팀의 종류로부터 팀행동에 관한 세부 내용을 개관한 일반훈련, 리더쉽, Group dynamic skill, Communication skills, 의사결정유형 등의 팀활용기법, 팀회의의 준비로부터 팀의 해산 및 활동평가에 이르는 팀 리더쉽훈련을 포함한다. ◎ 교육훈련을 원활히 진행하는데 필요한 몇가지 의사결정사항 ㅇ 지시경영을 성공리에 마치기 위해서는 교육훈련에 관해 몇가지를 의사결정을 내릴 필요가 있다. - 지식경영의 교육훈련은 어떠한 철학을 배경으로 하고 있는가? - 교육훈련을 얼마나 많이 제공할 것인가? - 누구를 누가 교육훈련을 담당할 것인가? - 언제, 어떠한 순서로 교육훈련으 할 것인가? ◎ 지식경영의 철학 ㅇ 지식경영의 기본철학은 과거 건설기업의 경영혁신 경험을 기초로 하여 정리해 낸 것이다. 즉 건설기업 경영의 다양성을 고려할 때 지식경영의 기본철학도 간단할 수 없음을 알 수 있다. ㅇ 지식경영은 특히 BPR, WIM, TQM 등의 경영혁신모텔들을 건설업에 맞도록 변형한 것이므로 교육훈련에도 그 철학에 대한 이해가 필수적이다. ㅇ 대부분 건설기업들의 지식경영교육에 는 회부컨설턴트를 고용할 것이므로 그 컨설턴트가 다음의 사항에 합당한 인물인가를 유념할 필요가 있다. “건설업 특유의 문제를 해결할 수 있는 경영혁신 철학을 가졌는가? ◎ 훈련기간: 교육훈련은 얼마나 해야 충분한 것인가? ㅇ 가장 먼저 이 문제의 해답은 건설기업이 교육훈련에 투자할 수 있는 시간과 비용에 달려 있다. 조사기업들이 지식경영운동에서 바라던 성과를 내지 못했던 가장 중요한 이유 중 하나가 적절한 교육훈련의 부재 에 있었다. ㅇ BPR 을 수행한 건설기업 중 이상적인 개선안을 만들고도 구현에 실패 하는 이유가 종원원의 능력개발 부족에 있었다. 경영자가 실무자들의 능력을 믿지 못해 권한을 위양하지 못한다는 것이었다. ㅇ 극히 일부분이었지만 대부분의 실무자들에세 기본교육을 시킬 뿐만 라니라 여러해에 걸쳐 수준이 높은 교육까지 시킨 건설기업은 혁신의 결과를 성공적으로 얻을 수 있었다. - 교육훈련은 두가지 방법으로 실시할 수 있다. - 하나는 실무자들에게 직접 교육을 시키는 것이다. - 또 하나는 핵심 인력에게만 교육을 시키고 나머지는 전파교육으로 대체 하는 것이다 - 물론 선택에 있어 중요한 요인은 비용이다. 그러나 얼마만큼 큰 효과를 얻어야 하는지, 필요한 지식을 얼마나 빠르계 갖도록 해야 하는 것인지도 고려대상이 된다. ㅇ 건설기업의 경험을 볼 때에는 직접 교육을 시키는 것이 나은 효과를 볼 수 있는 것으로 판단된다. 전파교육을 선택한 건설기업의 경우 전파교육을 담당한 사람이 너무 바쁘거나 교육시킬 능력이 부족한 경우가 많았기 때문이다. 또한 실무부서의 업무를 우선으로 하기 때문에 혁신에 필요한 때에 제대로 전달되지 않는 경우가 많았다. 예를 들면 지식경영의 인식훈련 을 빼뜨리고 문제해결기법들을 전파한 경우 교육한 내용조차 무용지물이 된 경우가 많았던 것이다. ◎ 교육훈련의 량 ㅇ 교육훈련을 얼마나 많이 해야할 것인가에 대한 선택도 중요하다. 이는 지식경영이 얼마나 빠르게 잘 정착되는가가 교육훈련의 양에 달려 있기 때문이다. - 그렇다고 해서 교육훈련이 무저건 많다고 해서 좋은 결과가 나타난 것은 아니었다. 전체실무자들을 대상으로 교육을 실시했지만 교육대상 종업원수만 많았지 주제가 적절하지 않았던 기업은 결과가 좋지 않았다. - 결과적으로 볼 때 조사기업들은 적절한 교육훈련이 지식경영의 모적과 맞도록 설계되어야 하며 전력적 계획에 이를 포함해야 한다고 주장한다. 즉, 교육주제 및 과제, 교육의 양, 전달자 및 전달매체, 교육순서, 기 간,장소 등 모든 측면에 세심한 주의를 기울여야 한다는 것이다. ◎ 누가 교육훈련을 담당할 것인가? ㅇ 교육훈련내용의 전달자로 외부 컨설턴트와 내부강사가 활용된다. - 건설기업들은 이 두 전달자를 기업의 능력, 기업문화에 맞도록 선택하여 효율적인 균형을 이루도록 해야한다. 대체로 경영혁신초기에는 모든 기업이외부컨설턴트의 교육을 받은 것으로 나타난다. 또한 지식경영의 경험이 일천한 건설기업들은 혁신의 전과정에 걸쳐 컨설턴트를 활용하였다. ㅇ 교육훈련의 전달형태는 내부강사이용, 외부 컨설턴트와 내부강사병용, 외부 컨설턴트 이용 등의 3가지이다. ㅇ 교육훈련대상 ㅇ 현장근로자들에 대한 교육훈련: 현장근로자들에 대한 교육훈련은 인식훈련에 국한된 경우가 많았다. ㅇ 교육훈련의 시의적절성:교육훈련은 너무 빨라도, 늦어도, 순서가 바뀌어도 안된다. ◎지식경영에 제시하는 바람직한 교육훈련 ㅇ 바람직한 교육훈련의 형태는 전체 조직구성원에 대한 교육훈련을 일상 적인 경영행동에 구체화하여야 한다. ㅇ 더욱이 교육이 기능이 과거와 같이 실무자들의 기능향상에 기여한다기 보다는 교육훈련 자체가 하나의 핵심프로세스로 되어 종업원의 권한위양이 가능한 능력개발을 경과할 수 있는 것이어야 한다. ㅇ 지식경영 교육훈련의 핵심 - 지식경영교육훈련에서 중요한 것은 교육의 계획과 관리이다. - 지식경영의 철학에 관한 교육이 중요하다. 이 교육은 외부 컨설턴트가 담당하는 것이 유익하다. 건설기업의 현재 문제를 해결하려면 배타적으로 어느 한 개념에만 집중해서는 안된다. - 최고경영자가 가장 먼저 교육훈련을 받아 역할을 숙지하고 변화에 순응 나아가서는 선도 한다. - 교육훈련의 기본방향은 Top-Down 이다. 중간관리자들을 변화시킬 수 있는 교육이 중요하다. 지식경영 추진 실무팀과 지식경영의 기본기법을 숙지해야 한다. - 교육훈련에는 순서가 중요하다: 인식훈련 → 기본훈련 → 팀훈련 - 교육훈련의 결과가 전파되어 전사적인 유용성을 확보하려면 지식경영의 Infrastructure 가 잘갖추어져 있어야 한다. - 교육훈련이 유효하려면 시의적절하게 이루어져야 학습효과가 있다. - 수준이 높은 훈련은 모든 실무자에게 필요하지 않다. - 개선과 주제에 대한 훈련을 빠뜨려서는 안된다. - 경영자, 지식경영 추진위원회, 실무자팀등은 교육훈련에 적극 가담 하여야 한다. 가담한다는 것은 교육을 받는 것 뿐만아니라, 교육내용을 전파하거나 강의하는 것까지도 포함한다. - 가장 중요한 것은 전체 실무자들에게 “우리가 지금 무엇을 하고 있는가 ?”에 대한 근본적인 정보를 제공하는 것이다. 지식경영의 인식 확산훈련이 무엇보다 중요하다는 것이다. - 필요한 것 이상을 훈련시키면 역효과가 날 수도 있다. - 교육훈련자체를 경영의 핵심 프로세스를 지원하는 프로세스가 되도록 관리해야 궁극적인 학습조직으로 변할 수가 있다. - 새로운 교육훈련내용을 항상 개발해야 한다. 또한 재교육을 게을리하지 말아야 한다. ●성과측정 ◎성과측정의 의의 ㅇ 기업의 최종 목표는 당연히 기업의 성장성을 높이고, 수익성을 제고 시키는데 있다. 이제까지 모든 기업은 성장과 수익의 실현이라는 2가지 목표의 달성여부를 기준으로 실적을 평가해 왔다. 다만 성장성과 수익성 이라는 기업의 최종목표를 달성하기 위하여서는 어떤 기업의 목표인 신기술 개발이나 또 다른 회사의 목표인 불량율감소의 같은 징검다리가 필요했을 뿐이다. ㅇ 그러나 리엔지니어링은 부분최적의 합계가 전체최적이라는 논리하에 매개 목표의 달성여부를 중심으로 한 이제까지의 평가시스템을 근본적으로 부정한다. 리엔지니어링은 기존의 부서 개념을 없애고 핵심 및 주변 프로세스의 창출 및 개선을 통하여 리드타임을 축소시키고 간접비를 절감하는 등의 기업내부적인 목표와 소비자를 만족시킨다는 기업 외부적인 목표를 갖고 있다. ◎ 성과측정치의 기준 ㅇ 변화를 평가하는 측정시스템을 개발할때, 다음과 같은 6가지의 근거 기준이 교려되어야 한다. - 타당성 - 비교가능성 - 포괄성 - 적시성 ◎ 측정시스템의 원칙 ㅇ 측정시스템은 성과를 측정하여 이를 업무담당자에게 피이드백하여 행동으로 옮겨질 수 있는 시스템으로 구현되어야 하며, 이러한 측정치를 통하여 피이드백시킴으로써 향후의 개선활동을 유도하기 위하여는 다음과 같은 9가지 원칙이 고려되어야 한다. -목표의 결정: 측정시스템의 구축에서 가장 먼저 선행되어야 하는 것은 목표의 설정이다. 목표의 설정에는 현재의 정확한 현황파악, 변화의 우선 순위결정, 현실적인 스케줄의 작성, 고객의 요구사항을 만족시키는 계획, 추가교육의 필요성 파악, 위기상황의 극복에 대한 대안 등이 있어야 한다. -측정위치의 선정 -측정시기의 결정 -측정요소의 경정 -피이드백 주체의 결정 -감사자의 결정 -목표설정자의 결정 -최대목표설정자의 결정:최대시스템의 목표는 경영측이 설정하지만, 최대의 목표는 용구를 가장 많이 갖고 있는 고객이 설정하여야 한다. 물 론 고객은 때때로 터무니없는 목표를 제시할 수 있지만 이를 받아들일 수 있도록 노력하여야 한다. ◎ 성과측정치 ㅇ 고객-서비스성과 측정치 - 고객-서비스 성과측정치는 만족과 불만족메트릭스 그리고 고객 유지와 탈퇴치를 포함한다.설문에 대한 응답은 5 Factor-scale 즉 매우만 족, 만족, 보통, 불만족, 매우 불만족 등으로 측정한다. 고객-서 비스성과측정치는 전형적으로 다음과 같은 영역에서의 조직성과 를 나타낸다. -제품과 서비스에 대한 전체적인 고객만족 - 만매와 서비스에 대한 고객의 평가 -고객니즈에 대한 당신 조직의 이해도에 대한 고객의 평가 -당신 조직이 원가정보을 얼마나 분명하게 전달하는냐 그리고 당신 조직이 고객의 문제점해결에 얼마나 잘 응하느냐에 대한 고객의 평가 -적기납기에 대한 고객의 평가 -당신 조직의 제품 및 서비스 명세서의 유용성에 대한 고객의 인상 -당신 조직과 얼마나 쉽게 상업을 할 수 있느냐에 관계된 고객의 느낌 -고객이 당신의 제품과 서비스를 평가한 가치 ㅇ 고객-불만족 측정치는 만족측정치와 같이 나타낼 수 있다. ㅇ 고객유지율, 재구입을 그리고 이탈율은 bottom-line 의 재무결과에 직접적 으로 영향을 줄 미래고객행위의 선두지표로써 이바지하는 측정치이다. ㅇ 결국 유지율, 재구입율 그리고 이탈율은- 고객의 활동을 반영한- 때때로고객의 미래 시장행위에 대한가장 정확한 예측을 나타낸다. 따라서 많은 기업들은 그들의 만족측정치들을 유지, 재구입, 이탈을 포함시키는 데까지확대하고 있다. ◎제품/서비스성과 측정치 ㅇ 제품과 서비스 성과치는 가장 풍부한 통계치를 제공하는데, 이에는 정확성, 책무성, 적기성, 주문 용이성, 납기, 포장, 조립 및 사용의 용이성,설명서, 청구서, 애프터 서비스 그리고 효율적인 불평관리 등의 측정치가 포함된다.◎비지니스 프로세스 성과측정치 ??? ◎지원 프로세스/서비스 성과 측정치 ??? ◎종업원의 성과측정치 ㅇ종업원성과측정치는 다음과 같은 것을 포함할 수 있는 광범위한 종업원 활동을 포함한다. -지도자프로그램에 참여하는 종업원의 비중 혹은 경력개발개획을 갖는 종업원의 비중과 같은 종업원 개발 -종업원당 교육훈련시간 혹은 통계적인 프로세스관리에서의 코스웍을 완료한 종업원의 비중과 같은 종업원 교육 -고객에게 신용으로 $1000까지 수표를 발행할 권한을 가진 고객계약종업원의비중과 같은 종업원 권한위임 -5, 10, 20, 25년 근무상을 받은 종업원의 비중과 같은 종업원표창 -고용제안을 받아들인 비중과 같은 종업원 취업 -일정기간동안 100명의 종업원당 무단결근의 비중과 같은 종업원결근 -고용비중으로써 퇴사한 종업원 혹은 년평균 근로자의 비중으로써 자발적인 퇴사와 같은 종업원퇴사 -종업원 100명당 회사 노동관행에 대한 불평 혹은 불만과 같은 종업원불평 -사고에 의해 소모된 작업일수, 100마일 운정당 교통사고수 혹은 분기별 공공의무보고 등과 같은 종업원 안전/사고 -팀에 가입한 종업원의 수, 팀수와 같은 종업원 참여 -종업원 의식조사결과와 같은 종업원 의식조사 -매년 성과평가를 받는 종업원의 비중 혹은 적시에 완료된 평가의 비중과 같은 종업원 성과평가 -조직내에서 차지된 지위의 비중과 같은 조업원 승진 -승진기획을 통하여 채워진 적임지위비중의 증가 혹은 감소와 같은 종업원 승진기획 ◎ 공급자 성과측정치 ◎기술 및 혁신관련 성과측정치 ㅇ기술관련 측정치는 생산성, 배치, 그리고 조직내의 컴퓨터와 다른 기술의 효율적인 사용을 반영한다. ㅇ 혁신관련 성과지료들은 조직학습과 지속적인 개선과 같은 주제를 반영한다. ◎원가성과측정치 ◎재무성과측정치 ●프로세스 성과측정(리엔지니어링에서의 성과측정) ◎평가모델 ※ 리엔지니어링에서의 평가시스템과 기존의 평가시스템 비교의 예 1. 평가의 목적에 있어서 기존의 평가시스템은 할당된 목표의 달성에 주안 점을 두는데 비해 리엔지니어링의 평가시스템은 고객만족정도의 향상에 주안점을 두고 있다. 2. 평가대상에 있어서 기존의 평가시스템이 부서장 및 부서 구성원들에 대하여 개별적인 목표달성드를 중점적으로 평가를 하는데 비하여 리엔지어링에서의 평가스스템은 프로세스 주인과 프로세스 팀을 대상으로 평가를 한다. 즉 리엔지니어링을 함으로써 부서의 개념이 없어지고 업무의 흐름에 따라 프로세스 중심의 체제가 된다고 할때, 각 프로세스의 주인이 정해진다. 프로세스의 주인은 프로세스의 설계, 운영, 통제에 대해 운영되는 프로세스 팀이 평가대상이다. 또한 리에지어링의 시스템에 있어서는 최고 경영진이 계량적 데이터 및 계량화된 데이터에 으해 평가를 함으로써 최고경영진에 의해 주도된 리엔지니어링을 최고경영진으로 하여금 계속 적으로 관리 및 통제를 할 수 있는 제도를 마련해 주는 장치로서의 의미가 있다고 할 수 있다. 3. 평가의 중심개념이다. 기존 평가시스템이 전략수립뒤 단위조직 및 개인의 직무를 중심으로 하는 고유기능에 역점을 두어 평가하는 개념이라면, 리엔지니어링에서는 일의 흐름, 즉 프로세스가 평가의 중심개념이라 하겠다. 4. 평가시 사용하는 기법과 사용수단, 세부 측정항목의 비교로서, 기존 평가시스템은 목표관리제도하에서 목표카드, 성과산정표로서 목표대비 실적, 진도를 평가한다. 다시 말해서 목표대로 안했는가, 했으면 얼마나 했는가, 일정계획에 맞게 했는가를 평가하는 것이다. 이에비해 리엔지니 어링에서의 평가시스템은 프로세스 평가챠트와 평가 매트릭스에 의해 내부 및 외부고객 만족도를 평가한다. 외부고객에 대해서는 경쟁자와 대비한 상대적 만족도를 평가하고, 내부고객에 대해서는 각 프로세스별로 운영의 결과가 기업 차원에서의 성과에 어떻한영향을 미치는가에 대해 지표를 선정하고 이를 평가한다. 5. 평가의 초점으로서 기존의 평가시스템이 목표달서을 위한 전략실행과 정을 중심으로 평가하는 것이라면, 리엔지니어링에서는 전적으로 프로세스 운영결과에 대한 평가에 초점을 맞추어진다. 과정평가에 있어 서는 프로세스의 성과에 가장 핵심적 영향요인으로 작용하는 이른바 “핵심성공요인”의 달성에 초점을 맞추게 된다. 그러므로 리엔지니어링 에서의 평가시스템은 결과 측정후 과정의 문제을 분석하고 이를 해결 하는 피이드백과정을 거치게 된다. 6. 평가방법이 기존의 평가시스템이 목표를 기준으로 실적이 어느 정도 되는지를 판단하여 달성도를 평가하는 절대평가 중심인 반면에, 리엔지 니어링하에서의 평가시스템은 결과를 중심으로 각 프로세스간의 상대적 평가를 위주로 절대적 평가를 가미시키는 방법이다. 결론적으로 기존 평가시스템과 리엔지니어링에서의 평가시스템의 차이점은 기능 중심의 단위조직이 프로세스 중심으로 바뀌면서 평가의 제반 항목들이변하는 것 외에도 직무중심, 라인중심의 평가제도가 프로세스 즉, 일의 흐름 중심의 평가제도로 변하는 특성을 가진다. 다시말해서 부문의 최적을 추구하는 것으로부터 고객만족도 향상을 위한 전체 최적의 제도로 변화하는 것이 중요한 변화이 초점이다. ●구체적 평가대상 ㅇ 리엔지니어링은 관습적인 지혜나 과거로부터 내려온 과정을 거부하며 과겨와는 전혀 다른 프로세스 구조를 창조하자는 의도로 단기간에 혁신적인 변화의 과정을 갖는다. 그러므로 리엔지니어링 이후의 평가는 새로이 설계된 프로세스의 운영결과에 집중될 수 밖에 없다. ㅇ 그리고 리엔지니어링 이후의 평가시스템을 구축하는데 있어서 고력할 요소가 있다. - 인적요소로서 종업원(구성원), 중간관리자, 경영자, 업무단위가 프로세스에 관여하여, 이들이 평가의 주체이다. - 또한 비인적요소로 조직구조, 업무준비(교육), 업무(복잡한 직무 또는 다차원업무), 가치간(고객지향성 등)이 프로세스에 관여한다. 이러한 비인적요소는 인적요소에 영향을 미침으로써 결과에 영향을 준다. 그리고 프로세스 운영에 있어서 핵심역할을 하는 기술정보가 프로세스 혁신을 주도한다. - 이러한 인적, 비인적 요소는 새로이 구축된 프로세스의 결과를 창출하고 성과측정이나 보상의 기준이 결과로 모아지게 한다. 결국 리엔지니어링 에서는 보다 구체적으로 과연 어떤 사항을 평가해야 할 것인가를 고려 해 볼때, 평가의 대상이 되는 부분은 프로세스의 운영결과라는 최종적 지표를 중심으로 9가지 분야으 운영결과가 나타날 수 있다. ◎ 인적요소 1. 종업원의 역할 변화이다. - 종전의 기능부서 단위 편재에 있어서 종업원의 역할은 통제를 받아 주어진 업무를 수행하는 것이다. - 그러나 리엔지니어링에서는 그들에게 많은 권한이 주어진다. 다시 말해서 한사람에게 복합족인 업무가 한꺼번에 부여되는 경우가 생긴다. 따라서 종업원 개개인에게는 상당한 부분의 의사결정권이 부여된다. - 그러므로 종업원의 생산성(사이틀 타임, 처리건수 등)은 중요한 세부 평가표가 된다. 2. 중간관리자의 역할 변화이다. - 리엔니어링을 함으로써 중간관리자는 감독자로부터 조언자로 그 역할 변화가 생긴다. 즉 프로세스를 책임지면서, 종업원들 스스로 부가가치 있는 프로세스를 수행하도록 도와주는 역할을 하게 된다. - 또한 그들은 프로세스의 주인으로서, 프로세스의 운영 및 결과에 대한 책임과 프로세스 개선에 대한 의무가 동시에 주어진다. 3. 경영자로서, 그는 리엔지니어링의 성과에 있어서 가장 중요한 사람이다. - 이엔지니어링을 함으로써 경영자는 과거는 실적을 챙기는 사람의 역할 로부터 실질적인 프로세스의 리더로서 종업원의 가지와 신념에 영향을 주고 강화시키는 역할을 하게 된다. - 또한 사내 각 프로세스간의 시너지를 달성할 책임과 프로세스의 조정 역할을 담당하여야 한다. - 따라서 리더에 대한 평가부분은 기업내의 모든 프로세스에 대한 결과, 즉 기업의 경영성과에 있다고 할 수 있다. 그러나 리더에 대한 평가는 스스로가 평가의 주체이고 기업 전체의 흥망을 결정짓는 의사결정을 하여야 한다는 점에서 유형적인 것보다는 무형적인 선에서 이루어지며 자기평가의 개념하에 존재한다고 하겠다. - 또한 개관적 평가요소에 따라 스스로가 평가를 받음으로써 기업내부의 각 프로세스 주인들에 대한 동기부여 성격의 영향력이 지대하다고 할 수 있다. 4. 프로세스팀이다. - 리엔지니어링은 과거의 기능부서의 개념을 완전히 백지화시키고 이를 개념으로 프로세스팀을 만들게 된다. 따라서 구성원들은 모두 팀에 속하고 팀은 함께 성공하거나 실패한다. 단 여기서 말하는 프로세스팀은 특정 프로세스에 대해 리엔니어링을 하는 것 뿐만 아니라 운영을 담당 하는 사람을 의미한다. - 그러므로 프로세스 팀에 대한 평가는 프로세스가 설정한 목표에 팀단위로 얼마만큼 달성하는가에 초점을 맞추어지게 된다. ◎ 비인적요소: 비인적요소는 결과보다는 주로 과정측정에 해당하는 요소라 할 수 있다.