|
교내연수
열정적인 조직을 만드는 지침서 1
기존의 우리가 알고 있는 경영학에서는 보상과 처벌로 근로 동기를 부여할 수 있다고 말한다. 하지만 경영학의 연구대상은 인간이고, 인간의 감정이어야 한다. 오늘날 자본주의 기업에서 진정한 노동의 동기는 외적 보상이 아니라 내적 보상에서 촉발된다. 내적 동기의 근원에는 거대한 감정이 있다. (얼무리 32호)
열정은 돈 주고 살 수 없다 열정으로 움직이는 팀, 그게 도대체 뭘까? 공동의 목표로 연결되어 서로 협력하여 일하는 사람들의 무리 그리고 자신들이 좋아하고 중요하다고 여겨지는 일에 시간과 에너지를 쏟지 않고서는 못 배기는 사람들. 우와! 이런 팀에서 누가 일하고 싶지 않을까? '그렇게 하지 않고서는 못 배기게'하는 힘은 어디에서 나오는 걸까? 수많은 경영자들이 그 답을 찾기 위해 고심하고 있지만 좀처럼 쉬운 문제가 아니다.
① 열정은 만들어 낼 수 없다. ② 열정은 누군가에게 요구할 수 없다. ③ 열정은 돈을 주고도 살 수 없다. ④ 열정은 거짓으로 있는 척할 수 없다.
열정은 잡으려고 하면 오히려 더 달아난다. 저절로 생겨나야만 한다. 열정으로 움직이는 팀을 만들고 싶다면 팀원 한사람 한 사람의 내면을 들여다봐야 한다. 열정은 내면에 존재하기 때문이다. 열정은 만들어 낼 수도 요구할 수도 돈 주고 살수도 거짓으로 꾸며 낼 수도 없는 것이다. 열정은 자기 가슴 속에서 스스로 끄집어내야 한다. 팀원 각자가 자기 안에서 그 힘을 꺼낼 수 있어야 한다. 열정으로 움직이는 팀을 만드는 유일한 방법은 당신의 팀원들이 소중한 열정을 마음껏 펼칠 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 팀원 각자에게 충분한 신뢰, 믿음, 동지 의식, 소속감, 공동의 목표, 분명한 자신감이 존재할 때 열정적인 팀이 가능해진다.
당신은 어떤 스타일의 리더인가 다음의 질문들을 자기 자신에게 던져 본다면 현실을 좀 더 명확하게 바라보는데 도움이 될 것이다. 비록 "예/아니오"로 대답하게 되어 있는 단순한 질문들이지만 깊이 생각해 보고 솔직하게 답변해야 한다. 당신이 어느 문항에 대하여 40% 정도는 "예"에 해당한다 하더라도 나머지 60%가 "아니오"에 해당한다면 "아니오"로 답해야 한다. (편견 없는 진실을 알고 싶다면, 당신의 자아 찾기와 아무런 이해관계가 없는 사람에게 당신을 대신하여 답을 선택해 달라고 부탁해 보라)
① 당신은 자신이 직업적 성장을 위해 행했던 일들을 다른 직원들도 할 수 있도록 돕고 있는가? ② 다른 사람들이 일을 더 잘할 수 있도록 훈련시키기 위해 자신의 소중한 시간을 놓는가? ③ 프로젝트에서 잘했다는 칭찬을 들으면 그 공을 모두에게 돌리는가? ④ 누군가의 자존심을 세워주는 일을 진심으로 즐기는가? ⑤ 문제가 생겼을 경우 누가 잘못했는지를 따지기보다 해결책을 찾는 일을 우선시하는가? ⑥ 누군가 문제가 생겨서 당신을 찾아왔을 경우, 말을 하기보다는 듣는 편인가? ⑦ 새로운 지식이나 정보를 주위 사람들과 공유하는가? ⑧ 당신은 팀원들이 자기 일을 더 잘할 수 있도록 돕기 위한 방법을 늘 찾는 편인가? 일신우일신(日新又日新) : 매일 새롭게 하는 것 ⑨ 일이 잘못되었을 경우에도 일이 잘되었을 때와 똑같이 가능한 한 빨리 책임을 지는가? ⑩ 당신이 다른 사람을 위해 무언가를 도와줄 때는 아무런 대가를 바라지 않고 그렇게 하는 것인가?
"예"가 많을수록 동반주의자일 가능성이 높다. 다른 사람들을 중요하게 여기는 이런 태도들이 열정으로 움직이는 팀을 만들 확률을 높힌다.
당신의 리더십 스타일은?
◑ 개인의 리더십 스타일은 열정으로 움직이는 팀을 만드는 능력을 좌우하는 가장 큰 요소다. 그러므로 리더들은 자신이 출세주의자인지, 동반주의자인지 자기 인식을 잘 해야 한다. ◑ 실제로는 출세주의자인데 본인 스스로는 동반주의자라고 생각하는 사람이 많다. 안타까운 것은 이런 사람들이 팀에 문제를 일으킨다. ◑ 열정으로 움직이는 팀은 저절로 만들어지지 않는다. 팀을 이끄는 사람이 학생의 자세로 끊임없이 배우고 훈련해야 가능하다. ◑ 직장인들이 회사를 떠나는 이유는 적은 연봉 때문이 아니다. 자신의 열정에 불을 붙여줄 팀장이 없어서다.
관리자는 시스템을 정비해야 한다 관리자의 의무 중 가장 첫째는 평직원들을 준비시키고 훈련시키는 것이다. 그들이 맡은 일을 제대로 해내기 위해 필요한 지식과 기술을 확실히 갖출 수 있게끔 해야 하는 것이다. 그런데 많은 관리자들은 훈련을 어떻게 시켜야 하는지에 대해 한 번도 배운 적이 없기 때문에, 자꾸만 이 책임을 회피하려고 든다. 참으로 안타까운 현실인 동시에 커다란 실수가 아닐 수 없다. "군대에서 소대장이 훈련을 받지 않으면 소대원 전쟁에서 전멸하게 된다"는 진리를 잊어서는 안 된다. 이 문제를 풀어내기 위해서는 관리자들이 교육전문가처럼 사고하는 법을 배워야만 한다. 최적의 효율성을 유지하기 위해서는 작업 시스템을 정비해야 한다. 아무리 잘 훈련되고 역량을 갖추고 열정으로 움직이는 직원들이라 해도 작업 시스템에 장애물이나 문제가 생긴다면 효율성에 분명 영향을 받기 때문이다. 직원들과 공정을 책임지는 것이 관리자의 핵심적인 역할이라는 것은 어찌보면 매우 단순한 사실이다. 하지만 불행히도 많은 조직들은 이런 기본적인 부문에 대한 교육을 소홀히 하고 있다. 자신의 역할이 무엇인지조차 모른 채 방치되고 있는 관리자들이 태반이다. 하지만 그런 상태로는 조직의 효율성을 높일 수 있는 가능성이 희박하고, 오히려 점점 떨어지기만 할 뿐이다. 평직원들이 자신의 작업물을 점검하고 잘못된 부분을 조정하는 것과 마찬가지로, 관리자들도 원하는 수준의 효율성이 이루어지고 있는지를 점검하고 살펴보아야 한다. 만일 효율성이 최적의 상태에 이르지 못했다면 현재의 상태를 분석한 후다음 중 하나를 수정하는 것이 관리자의 책임이다. 두 가지를 모두 수정할 수도 있다. ＊ 직원들을 교육하고 배치하는 방식을 수정하는 것 (적재적소의 원칙) ＊ 팀의 시스템을 조정하는 방식을 바꾸는 것 ( 일하는 방법은 경제환경에 따라 달라야 한다)
관리자에게 필요한 다섯 가지 조건 알고 있는 것과 할 수 있는 것은 반드시 일치하지 않는다. 말하기는 쉬우나 행하기는 어려운 것으로서, 기능과 지식은 실행함으로써만 습득되는 것이다.
① 직무에 관한 지식 : 작업에 대한 지식과 원활히 진행시키는 관리, 조정 능력 ② 직책에 관한 지식 : 직무상 부여된 책임과 차질 없이 완수할 수 있는 능력 ③ 가르치는 기능 ( JI : Job Instruction ) : 관리자는 평소에 하고 있는 일의 과학적 방법을 원리 원칙대로 실시하여 효과를 올릴 수 있도록 하여야 한다. 일시적인 방편으로 적당하게 즉흥적으로 전통적인 자기 본위로 실시한다면 교육의 효과는 좀처럼 오르지 않을 것은 명약관화한 일일뿐 아니라 생산성을 저하시키게 되는 원인이 된다. 따라서 합리적인 지도와 의도적으로 인재를 육성할 수 있는 능력 ④ 개선하는 기능 ( JM : Job Method ) : 시대가 격변하고 있는 창조사회에서는 오늘의 최선이 반드시 내일의 최선일 수는 없다. 개선은 언제나 어디에서나 누구에게나 영원한 과제이다. 일하는 방법의 개선은 관리자의 직무이며 생명이다. ⑤ 사람을 다루는 기능 ( JR : Job Relation ) : 관리자는 상사, 동료 및 부하들과의 인간관계를 원활하게 하여 직장에서 문제가 발생하는 것을 미리 예방하고 또 발생했을 때에는 이를 신속, 원활하게 해결하는 기법을 몸에 익히는 것이 필요하다.
인간관계 관리기법 1) 감독자는 부하를 통해서 성과를 올린다. 〔대인관계 개선을 위한 기본수칙〕 일을 잘하고 있는지 어떤지를 본인에게 말해준다. - 어떻게 해야 잘하는 것인지 기준을 정해준다. 더욱 잘할 수 있도록 지도해준다. 잘할 때에는 칭찬해준다. - 평소보다 훌륭한 성과나 행동에 유의한다. 때를 놓치지 않고 칭찬해 준다. 본인에게 영향을 미치는 변경을 사전에 알려준다. - 가능하면 이유도 말해준다. - 변경사실을 납득시킨다. 본인의 능력을 최대로 길러준다. - 숨겨진 재능을 발굴해 준다. - 성장의 길을 가로막지 않는다. - 부하는 인격을 가진 개인으로서 대해줘야 한다.
2) 목적을 정한다. - 목적이 달성되었는가 제1단계 - 사실을 파악한다. 지금까지의 사실을 조사한다. 어떤 규칙과 관습이 있는지 알아본다. 관계있는 사람으로부터 알아본다. 진정한 생각이나 감정을 파악한다. 〔일체 모든 것을 파악하자〕 제2단계 - 잘 검토하여 결정한다. 사실을 정리한다. 사실 상호간의 관계를 검토한다. 취할 수 있는 모든 조치를 나열해 본다. 관례나 방침, 규정에 어긋나지 않나 살펴본다. 목적, 본인, 직장내 사람들 및 생산에 어떤 영향을 미치는가 살펴본다. 〔속단하지 말자〕 제3단계 - 조치를 취한다. 자기 혼자 할 것인가? 다른 어떤 사람의 협조를 필요로 하는가? 상사에게 보고해야 하는가? 조치의 시기에 유의한다. 〔책임을 전가하지 말자〕 제4단계 - 결과를 확인한다. 언제 확인해야 하는가? 몇 번 확인해야 하는가? 생산량, 태도 및 상호관계가 좋아졌는가? 〔그 조치가 생산에 기여했는가 확인하자〕
- 출처 : SERIZine > Today's 벤치마킹DB Best Practice - 얼무리 32호 2011.02.14 구용길 보고서 : 열정적인 조직을 만드는 지침서.pdf(3487 KB) |
출처: hodongking 원문보기 글쓴이: 호동
