디자인의 사업 가치 2018 년 10 월 25 일| 보고서

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디자인의 사업 가치

2018 년 10 월 25 일| 보고서

최고의 디자인 성과가 업계의 거의 두 배에 달하는 수익과 주주 수익을 어떻게 증가 시키는가?

우리는 모두 예를 알고 있습니다 나쁜 제품 및 서비스 디자인. USB 플러그 (세 번째 시도에서는 항상 운이 좋음). 많은 공항에서 연결 비행을하기 위해 서두르는 경험. 데스 스타의 배기 포트 스타 워즈.

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디자인의 사업 가치

우리는 또한 스위스 군용 칼, 겸손한 Google 홈페이지 또는 디즈니 랜드 방문객 경험과 같은 상징적 인 디자인을 알고 있습니다. 이 모든 것들은 강력한 디자인이 물리적, 서비스 및 디지털 설정에서 파괴적이고 지속적인 상업적 성공의 핵심이 될 수있는 방법을 지속적으로 상기시켜줍니다.

훌륭한 제품과 서비스를 설계함으로써 얻을 수있는 명백한 상업적 이점에도 불구하고,이 목표를 지속적으로 실현하는 것은 악명 높고 — 점점 어려워지고 있습니다. 아마존과 같은 소비자의 기대가 급격히 증가함에 따라 이제는 최고의 디자인 만이 군중에서 두드러집니다. 글로벌 정보 및 리뷰에 즉시 액세스; 하드웨어, 소프트웨어 및 서비스 간의 경계가 흐려집니다. 회사는 그 어느 때보 다 강력한 디자인 기능이 필요합니다.

그렇다면 회사는 어떻게 뛰어난 디자인을 제공하고 출시 후 출시합니까? 디자인 가치는 무엇입니까? 이 질문에 대답하려면, 우리는 리더가 비즈니스 가치를 잠금 해제하기 위해 할 수있는 디자인 조치를 연구하기 위해 어디에서나 수행 된 가장 광범위하고 엄격한 연구 (작성 당시)라고 생각하는 것을 수행했습니다. 우리의 의도는 Design Management Institute의 연구와 같은 이전 연구와 지수를 구축하고 강화하는 것이 었습니다.

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여러 국가 및 산업에서 5 년 동안 상장 된 300 개의 회사의 설계 관행을 추적했습니다. 고위 비즈니스 및 디자인 리더가 인터뷰 또는 설문 조사를 받았습니다. 우리 팀은 2 백만 개가 넘는 재무 데이터를 수집하고 10 만 개가 넘는 디자인 작업을 기록했습니다.1고급 회귀 분석은 개선 된 재무 성과와 가장 큰 상관 관계를 보여주는 12 가지 조치를 발견하고 이러한 조치를 4 가지 주제로 묶었습니다.

아래에 설명 된 좋은 디자인의 4 가지 테마는 McKinsey Design Index (MDI)의 기초를 형성합니다, 설계 상 얼마나 강력한 지, 그리고 처음으로 — 각 회사의 재무 성과와 연결되는 방식으로 회사를 평가합니다 (표 1).

전시회 1

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우리의 연구는 몇 가지 놀라운 결과를 낳았습니다:

1. 우리는 높은 MDI 점수와 우수한 비즈니스 성과 사이에 강한 상관 관계를 발견했습니다. 최고 사 분위수의 MDI 득점자들은 5 년 동안 업계에 비해 매출과 주주 (TRS)에 대한 총 수익이 크게 증가했습니다. — 32 % 포인트 높은 매출 성장과 56 전체 기간 동안 더 높은 TRS 성장을 지적합니다.
2. 우리가 살펴본 세 가지 산업 모두에서 결과가 유지되었습니다: 의료 기술, 소비재 및 소매 금융. 이는 회사가 실제 제품, 디지털 제품, 서비스 또는 이들의 조합에 중점을 두는지 여부에 관계없이 좋은 디자인이 중요하다는 것을 시사합니다.
3. 4, 3, 2 사 분위의 TRS와 수익 차이는 미미했습니다. 다시 말해, 시장은 군중으로부터 진정으로 눈에 띄는 회사들에게 불균형 적으로 보상했습니다 (표 2).

전시회 2

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어려운 상

요컨대, 제품 및 서비스 기반 부문 모두에서 디자인 중심의 성장 잠재력이 엄청납니다 (표 3). 좋은 소식은 오늘날 사용자 중심의 분석 정보 디자인을 추구 할 수있는 기회가 그 어느 때보 다 많다는 것입니다. 고객은 실시간으로 회사 (및 서로)에게 의견을 피드백 할 수 있으며, 회사가 듣고 싶은지 여부에 관계없이 고객 스스로 디자인을 측정 할 수 있습니다.

전시회 3

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린 스타트 업은 프로토 타이핑과 반복 학습을 통해 더 나은 결정을 내리는 방법을 보여주었습니다. 광범위한 사용자 데이터 저장소와 인공 지능 (AI)의 발전으로 강력한 새로운 통찰력이 생겨 새로운 기술의 문이 열렸습니다, 계산 설계 및 가치 분석과 같은. 소셜 미디어 및 스마트 장치와 같은 여러 채널을 통해 실제 고객에게 빠르게 액세스 할 수 있습니다. 이러한 모든 개발은 디자인 리더가 오랫동안 갈망했던 방식으로 사용자를 비즈니스 결정의 중심에 두어야합니다.

그러나 우리의 연구에서 보여주는 것은 많은 회사들이 따라 잡기가 느리다는 것입니다. 설문에 응한 회사 중 40 % 이상이 개발 중에 최종 사용자와 대화하고 있지 않습니다. 단지 50 % 이상이 디자인 팀의 결과에 대한 목표를 평가하거나 설정할 객관적인 방법이 없다고 인정했습니다. 디자인을 비즈니스 건강과 연결하는 명확한 방법이 없기 때문에 고위 리더는 종종 부족한 리소스를 디자인 기능으로 전환하기를 꺼려합니다. 연구에서 확인 된 강력하고 일관된 설계 환경의 많은 주요 동인이 회사 수준의 의사 결정과 투자를 요구하기 때문에 문제가됩니다. 많은 디자이너들이 4 가지 MDI 테마 중 일부 또는 전부를 잘 알고 있지만 (표 4a), 이들은 일반적으로 디자이너만으로는 해결할 수 없으며 종종 설립하기 위해 수년간의 리더십 헌신이 필요합니다.

전시회 4a

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디자인 — 및 주요 재무 수행자 —의 상위 사 분위 기업은 4 개 영역 모두에서 우수했습니다. 또한 리더는 MDI 테마를 암시 적으로 이해하는 것으로 보입니다. 고위 경영진이 조직의 이름을 ’ 단일 설계 약점으로 지정하도록 요청 받았을 때 응답의 98 %가 MDI의 4 가지 주제에 매핑되었습니다 (표 4b).

전시회 4b

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MDI 포장 풀기

이 기사의 나머지 부분에서는 재무 성과 개선과 가장 관련이있는 4 가지 설계 조치 클러스터에 대해 설명합니다: 수익 및 비용과 동일한 엄격 성으로 설계 성능을 측정하고 추진합니다. 물리적, 디지털 및 서비스 디자인 사이의 내벽을 무너 뜨리는 것; 사용자 중심 디자인을 모든 사람의 책임으로 만드는 것; 최종 사용자와의 지속적인 청취, 테스트 및 반복을 통한 위험 제거 개발.

느낌 이상 : 분석적 리더십

분석적 리더십

재정적으로 가장 잘 수행 한 지수의 회사는 디자인이 최고 관리 문제라는 것을 이해하고 수익과 비용을 추적하는 데 사용한 것과 동일한 엄격 성으로 디자인 성능을 평가했습니다. 그러나 다른 많은 비즈니스에서 디자인 리더는 이등 시민으로 취급된다고 말합니다.

디자인 문제는 중간 관리에서 계속 유지되며 C- 스위트에는 거의 발생하지 않습니다. 그렇게 할 때 고위 경영진은 구체적인 증거가 아니라 직감에 대한 결정을 내립니다.

디자이너들 자신은 과거에 부분적으로 비난을 받아왔다. 디자인 메트릭을 항상 수용하거나 디자인이 비즈니스 목표를 달성하는 방법과 어떻게 관련되는지 경영진에게 적극적으로 보여주지는 않았다. 그러나 우리의 설문 조사에서 분명하게 알 수 있듯이 최고의 재무 수익을 가진 회사는 대담한 디자인을 통해 디자인과 비즈니스 리더십을 결합했습니다, 디자인 중심의 비전은 최고의 팀의 심의에 명확하게 포함되어 있습니다.

조직이 고객을 위해 설계하도록 명시 적으로 약속하는 강력한 비전은 최고 팀에게 지속적으로 상기시켜줍니다. 예를 들어, T-Mobile의 CEO는 “ 닥치고 듣습니다. ” IKEA는 “을 사용하여 많은 사람들에게 더 나은 일상 생활을 만듭니다. ” Pixar의 공동 설립자 인 Ed Catmull은 독자들에게 맥킨지 분기 인터뷰, “ wow ” 영화 관람객에게 지속적으로, 그의 회사는 팀이 새로운 프로젝트에서 위험을 감수하도록 권장합니다: 픽사는 과거의 상업적 성공의 공식을 반복하는 것이 때때로 상업적인 실망보다 장기 생존에 훨씬 더 큰 위협이라고 생각합니다.

물론 C- 스위트 벽에 좋은 단어를 붙이는 것만으로는 충분하지 않습니다. 설문 조사의이 영역에서 가장 잘 수행 된 회사는 모든 경영진 간의 기본 수준의 고객 이해를 유지합니다. 이 회사들은 또한 원하는 말과 달리 사용자가 필요로하는 것에 대한 리더십 수준의 호기심을 가지고 있습니다. 우리가 알고있는 최고 팀 중 하나는 제품 및 서비스의 장점을 논의하기 위해 고객을 정기 월간 회의에 초대합니다. 세계 최대 은행 중 하나의 CEO는 한 달에 은행 고객과 함께 보내고 C- 스위트 회원 모두가 같은 일을하도록 권장합니다. 경영진은 개인 노출 또는 연구원과의 지속적인 참여를 통해 비즈니스의 역할 모델로 활동하고 고객을 가장 좌절시키고 흥분시키는 것을 직접 배울 수 있습니다.

그러나 많은 회사들이 조직의 최상위에 대한 이해의 걱정스러운 차이를 인정합니다.

설문에 응한 사람들 중 5 % 미만이 리더가 객관적인 설계 결정을 내릴 수 있다고보고했습니다 (예 : 신제품 개발 또는 새로운 부문 진출). 유비쿼터스 온라인 도구와 데이터 중심 고객 피드백의 시대에 디자인이 여전히 시간이나 비용과 같은 엄격한 측정으로 측정되지 않는 것은 놀라운 일입니다. 회사는 이제 재료 등급 또는 시장 목표 시간에 대한 요구 사항을 포함하는 것처럼 설계 측정 항목 (예 : 만족도 평가 및 유용성 평가)을 제품 사양에 구축 할 수 있습니다.

이러한 정확한 통찰력의 가치는 상당합니다. — 온라인 게임 회사는 홈페이지의 유용성이 약간 증가한 후 매출이 25 % 증가했음을 발견했습니다. 또한,이 작은 조정을 넘어서는 개선이 사용자 ’ 가치 인식에 거의 영향을 미치지 않으므로 추가 보상이 거의없는 추가 노력을 피했습니다.

제품 이상 : 사용자 경험

사용자 경험입니다

최고 사 분위 기업은 전체 사용자 경험을 수용합니다. 물리적, 디지털 및 서비스 설계 간의 내부 장벽을 무너 뜨립니다. 사용자 중심의 중요성은 디자인이 변화를 가져올 수있는 위치에 대한 광범위한 관점을 요구합니다. 우리는 당신의 스마트 폰이 교통 때문에 다음 약속을 위해 일찍 떠나라고 경고 할 수있는 세상에 살고 있습니다, 집은 언제 집에있을 것인지, 따라서 더위를 켤 때를 알고 있습니다. 제품과 서비스의 경계는 통합 된 경험으로 통합되고 있습니다.

실제로 이것은 종종 마지막 제품의 “ 복사 및 붙여 넣기 ” 기술 사양으로 시작하지 않고 고객 여정 (고통 점 및 잠재적 즐거움의 원천)을 매핑하는 것을 의미합니다. 이 설계 접근 방식은 자체 환경에서 잠재적 사용자의 기본 요구를 이해하고 —보다 중요하게 —을 준수하여 직접 수집 한 견고한 고객 통찰력을 필요로합니다. 이러한 통찰력은 모든 회의에서 챔피언이되어야합니다. 그러나 조사한 회사 중 약 50 %만이 첫 번째 디자인 아이디어 나 사양을 생성하기 전에 사용자 조사를 수행했습니다.

물리적 제품, 디지털 도구 및 “ pure ” 서비스를 결합하면 회사가 이러한 범위의 경험을 포착 할 수있는 새로운 기회를 제공합니다. 예를 들어 호텔, 소셜 미디어 또는 자체 앱 (디지털 차원)을 통한 조기 참여를 촉진하여 체크인 및 체크 아웃 (서비스 요소) 사이의 시간에 초점을 맞추는 것 이상을 수행 할 수 있습니다 고객이 다시 예약하도록 장려하기위한 물리적 기념품 제공. 우리가 알고있는 하나의 큰 호텔 체인의 리셉션 팀은 출발하는 손님에게 호스트 도시의 이미지 (예 : 암스테르담의 나막신 및 튤립)로 장식 된 고무 오리를 제공합니다. 이 팀에는 손님이 오리를 집에 머물면서 숙박을 상기시키고 그룹의 다른 부동산을 방문하여 컬렉션을 만들 수 있다는 메모가 포함되어 있습니다. 이 작은 터치로 인해 시간이 지남에 따라 유지율이 3 % 향상되었습니다.

더 배우고 싶습니까 맥킨지 디자인?

디자인 중심의 회사가 자신의 생태계에 국한되어서는 안됩니다. 인터뷰 한 최고의 비즈니스는 더 광범위하게 생각합니다. 기성품 식사는 집으로가는 길에 열심히 일하는 싱글들에게 인기가 있습니다. 이 식사의 소매 업체는 Netflix와 팀을 이루어 원 클릭 식사 주문 시스템을 고안하는 것을 고려했습니다, 고객이 화면 프롬프트를 수신하면 저녁 폭식 시청에 2 시간이 걸립니다. Google Pay 및 Apple Pay와 같은 모바일 결제 서비스는 현금을 쉽게 이용할 수있는 방법을 고안하기 위해 경계를 넘어 생각하려는 의지의 결과였습니다. 지갑에 들어있는 플라스틱 조각이 하나의 솔루션이지만 주머니에 이미 가지고있는 장치를 사용하는 것이 얼마나 쉬운가요?

부서 이상 : 교차 기능 재능

스튜디오

사 분위수 회사는 사일로 기능이 아닌 사용자 중심의 모든 사람의 책임을 설계합니다. 전통적인 디자인 부서의 피곤한 풍자 만화에서 문신을 한 사람들과 많은 사람들이 레이더 아래에서 작동하여 나머지 조직에서 차단되었습니다. 캐리커처 (의 ) 직원은 동료의 배신자 또는 매버릭스로 간주되어 아이디어에 대한 접근을 보호합니다, 디자이너 (의 그랜드 비전을 실현할 수없는 )을 원하지 않는 좁은 엔지니어링 또는 마케팅 책임자에 의해 너무 자주 태워 졌다고 불평합니다.

우리는이 고정 관념이 여전히 일반적이거나 다른 기능들이 반드시 —을 비난 할 것을 제안하지는 않지만 놀랍게도 탄력적 일 수 있습니다. 예를 들어, 우리가 알고있는 한 회사는 디자인 커뮤니티에서 많은 환희를 불러 일으키는 새로운 플래그십 디자인 스튜디오를 공개했습니다. 오래지 않아 모든 디자이너들은 책상을 스튜디오 내부로 옮기고 마케팅, 엔지니어링 및 품질 팀의 도어 액세스를 비활성화했습니다. 이러한 움직임은 협력 작업의 수준을 크게 줄이고 비즈니스 전체의 성과를 약화 시켰습니다.

우리의 연구는 고립주의 경향을 극복하는 것이 매우 가치가 있다고 제안합니다. 가장 강력한 상관 관계 중 하나는 기능적인 사일로를 분해하고 디자이너를 다른 기능과 통합 할 수 있다고 말한 연결된 최고 재무 수행자와 회사를 발견했습니다. 이는 CPG (소비자 패키지 상품) 비즈니스에서 특히 두드러졌습니다, 사 분위수 통합 자였던 회사의 응답자들은이 점에서 가장 약한 것보다 약 7 % 포인트 높은 연평균 성장률을보고했습니다.

최고의 디자인 재능 — 모든 사업에 큰 기여를하는 직원의 2 %—은 팀 역학의 또 다른 중요한 차원입니다. 기본 인센티브를 얻는 것이 이것의 일부입니다. 설문 조사에서 전체 디자인을위한 최고 사 분위수의 회사는 디자이너를위한 특정 인센티브 프로그램을 가질 가능성이 거의 3 배 더 높았습니다. 이러한 프로그램은 사용자 만족도 측정 항목 또는 주요 상과 같은 디자인 결과와 관련이 있습니다.

그러나 결정적으로 훌륭한 디자인 재능을 유지하려면 최고 비행 관리자로서 큰 보너스 또는 경력 경로를 약속하는 것 이상이 필요합니다. 이와 같은 당근은 열정을 불러 일으키는 프로젝트를 자유롭게 수행 할 수 없다면 최고의 디자인 재능을 유지하기에 충분하지 않습니다, 동료들이 참석 한 회의에서 연설 할 시간과 더 넓은 디자인 커뮤니티와 연결될 수있는 기회. 디자인 자격 증명으로 잘 알려진 CPG 회사의 재능있는 디자이너는 마케팅 팀을 위해 스타일링 슬라이드 쇼 팩을 소비해야하는 시간 때문에 떠나기 시작했습니다. 반대로, 최고 디자이너에 대한 Spotify의 호소는 종종 자율성 연결성 문화와 다양성, 재미 및 시장 출시 속도가 특징 인 작업 환경에 기인합니다.

디자인은 이미 혁신과 새로운 비즈니스 모델의 개발은 말할 것도없고 인간 – 기계 상호 작용, AI, 행동 경제학 및 엔지니어링 심리학과 같은 비즈니스의 많은 부분에 영향을 미칩니다. 새로운 개념은 아니지만 “ T 자형 ” 하이브리드 디자이너는 디자인 깊이를 유지하면서 기능을 뛰어 넘습니다, 업무를 통해 실질적인 영향을 미칠 수있는 직원이 될 것입니다.

그러나 올바른 도구, 기능 및 인프라가있는 경우에만 그렇게 할 수 있습니다. 이를 위해서는 생산성을 높이고 디자인 반복을 가속화하는 일종의 디자인 소프트웨어, 통신 앱, 심층 데이터 분석 및 프로토 타이핑 기술이 필요합니다. 이 모든 것에는 시간과 투자가 필요합니다. 우리는 문제의 첫 징후에서 연구, 프로토 타이핑 또는 개념 생성에 대한 지출을 줄이려는 유혹에 저항하는 성공적인 회사와 회사 사이의 강한 상관 관계를 발견했습니다. 공식적인 디자인 할당은 마케팅 또는 엔지니어링 예산에서 광고 항목으로 표시되는 대신 디자인 리더와 협력하여 동의해야합니다.

단계 이상 : 지속적인 반복

샘플

디자인은 사용자와의 학습, 테스트 및 반복을 장려하는 환경에서 가장 번성합니다. — 연습은 혁신적인 제품 및 서비스를 만들 가능성을 높여주는 동시에 비용이 많이 드는 큰 미스 위험을 줄입니다. 이러한 접근 방식은 많은 회사의 일반적인 규범과 대조적이며 제품 개발에서 여전히 개별적이고 돌이킬 수없는 설계 단계를 강조합니다. 이러한 종류의 구획화는 소비자의 목소리를 잃거나 해당 음성의 한 반복에 너무 많이 의존 할 위험을 증가시킵니다.

최상의 결과는 지속적으로 사용자 연구 — 정량적 (공동 분석 등)과 정 성적 (민족 인터뷰 등)을 혼합 한 결과입니다. 이 정보는 경쟁 업체의 행동, 신흥 기술을 모니터링하기위한 특허 스캔, 재무 팀이 표시 한 비즈니스 문제 등에 대한 시장 분석 그룹의 보고서와 결합되어야합니다. 이러한 긴장과 상호 작용이 없으면 개발 기능이 진공 상태가되어 하루의 빛을 보지 못하거나 고객을 기쁘게하는 훌륭한 작업을 수행 할 수 있습니다.

사용자 경험을 향상시키기위한 성공적인 노력으로, 우리가 알고있는 한 크루즈 회사는 승객과 직접 대화하고 지불 데이터를 분석하여 다른 시간에 가장 인기있는 음식과 활동을 보여주었습니다, 보안 카메라 피드에서 AI 알고리즘을 사용하여 선박 레이아웃의 비 효율성을 식별했습니다. 의료 기술 회사에서 영감의 원천을 혼합하는 것은 장난감 디자이너와 물리적 인체 공학에 대해 이야기하고 데이트 앱 디자이너와 디지털 인터페이스 디자인에 대해 이야기하는 것을 의미했습니다. 이러한 움직임으로 인해 회사는 장치를 개선하여 손재주가 제한된 고객에게 호소했습니다. 결과 제품은 더 안전하고 사용하기 쉬웠을뿐만 아니라 출시시 시장을 4 % 이상 이겼습니다.

표

반복의 가치에도 불구하고 설문 조사에 참여한 회사의 거의 60 %가 개발 프로세스 후반에 내부 프로덕션 테스트에만 프로토 타입을 사용했다고 응답했습니다. 대조적으로, 가장 성공적인 회사는 의식적으로 초기 프로토 타입을 외부인과 공유하고 배아 아이디어를 축하하는 문화를 조성합니다. 또한 경영진이 초기 모형이나 내부 프레젠테이션을 완성하는 데 시간을 소비하도록 유도하지 않습니다.

디자인 중심 회사는 제품 출시가 반복이 아니라는 것을 알고 있습니다. 거의 모든 상용 소프트웨어 게시자는 출시 후 제품을 개선하기 위해 지속적인 업데이트를 발행합니다. Apple Watch는 고객이 야생에서 “을 사용하는 방식을 반영하도록 조정 된 많은 제품 중 하나입니다. ”

훌륭한 디자인을 향한 첫 걸음

우리는 많은 회사들이 이러한 디자인 관행 중 일부를 C- 스위트 또는 공유 디자인 공간에서 강한 목소리로 적용한다는 것을 알고 있습니다. 그러나 우리의 결과는 최고 사 분위수에 도달하는 데 필요한 4 차원 모두에서 우수성이 상대적으로 드물다는 것을 보여줍니다. 우리는 이것이 관찰 된 회사 ’ MDI 점수에 반영된 극적인 범위의 설계 성능을 설명하는 데 도움이된다고 생각합니다.이 점수는 43 점, 92 점이었습니다 (표 5).

전시회 5

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최고 사 분위수의 MDI 성능을 달성 한 회사들 사이의 다양성은 제품, 서비스 또는 디지털 지향에 관계없이 모든 비즈니스에서 디자인 우수성이 파악되고 있음을 보여줍니다. 인터뷰와 회사와의 경험을 통해 디자인의 강점을 변화 시켰습니다, 또한 가장 강력한 첫 단계 중 하나는 중요한 다가오는 제품 또는 서비스를 선택하고이를 네 가지 요소를 얻기위한 파일럿으로 사용하겠다는 약속을하는 것입니다 권리. 이 접근법은 회사 전체의 주제로 디자인을 개선하려는 것보다 훨씬 더 나은 재무 결과를 보여주었습니다. — 실제 제품이나 서비스와 분리 된 기능 간 작업 시험을 수행하는 것과 같습니다.

우리가 알고있는 한 의료 장비 그룹은 경쟁 업체의 증가하는 위협을 막기 위해 새로운 수술 기계의 설계를 중심으로 진행되었습니다. CEO와 고위 임원의 헌신은 강렬했습니다. 임원 보너스는 제품의 유용성 지표 및 외과 의사 만족도 점수와 관련이 있습니다. 교차 기능 및 공동 배치 팀은 초기 개념에서 세부 기능 설계에 이르기까지 2 년 동안 200 개 이상의 사용자 테스트를 수행했습니다. 전체적으로 110 개가 넘는 개념과 프로토 타입이 만들어지고 반복되었습니다. 최종 디자인의 유용성 점수 — 고객 만족도 측정치 —은 90 %를 초과하여 두 주요 경쟁 업체의 기계에 대한 76 % 미만이었습니다. 최고의 솔루션은 40 개 이상의 타사 운영 극장 장치와 원활하게 연결할 수있는 디지털 데이터 패드 인 물리적 장치를 결합했습니다,그리고 서비스 계약.

지난 6 개월 동안 회사의 시장 점유율은 40 % 증가했습니다, 부분적으로 투자자들이 회사를 경쟁과 차별화시키는 다가오는 사용자 중심 제품 및 서비스를 이해하고 환자 —의 삶을 향상시킬 수있는 — 더욱 중요합니다.

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맥킨지 디자인 인덱스 (McKinsey Design Index)는 회사가 디자인 공연의 최고 사 분위수에 합류하기 위해 취해야 할 4 가지 주요 행동 영역을 강조합니다. 먼저, 조직의 최상위에서 회사가 수익과 비용에 전념하는 것과 동일한 엄격함으로이 영역에서 회사의 성과를 측정하고 이끌면서 디자인에 대한 분석적 접근 방식을 채택하십시오. 둘째, 고객에게 존재하지 않는 내부 경계 (예 : 물리적 제품, 서비스 및 디지털 상호 작용 간)를 완화하여 사용자 경험을 회사 문화의 중심에 두십시오. 셋째, 최고의 디자인 인력을 육성하고 회원의 기능적 연결을 유지하면서 사용자 경험을 향상시키는 집단적 책임을 수행하는 교차 기능 팀에서 권한을 부여하십시오. 마지막으로 반복, 테스트 및 빠르게 학습,첫 번째 아이디어부터 최종 출시 이후까지 사용자 통찰력을 통합합니다.

이 네 가지 우선 순위를 다루는 회사는 지속적으로 훌륭한 제품과 서비스를 디자인하는보다 창의적인 조직이 될 가능성을 높입니다. MDI 득점자 상위 4 분위에있는 회사의 경우, 상금은 업계의 수익보다 매출 성장과 주주 수익이 두 배로 증가하는 것만 큼 풍부합니다.

저자에 대하여

베네딕트 셰퍼드 맥킨지 런던 사무소의 파트너입니다 가렌 쿠 you 지안 컨설턴트입니다; 휴고 사라 진 실리콘 밸리 사무소의 선임 파트너입니다. 과 Fabricio Dore 상파울루 사무소의 준 파트너입니다.

저자들은이 기사의 연구에 대한 지칠 줄 모르는 지원에 대해 Becca Coggins, Volker Grüntges 및 Michael Silber에게 감사의 말씀을 전합니다. 또한 Maxim Berdutin, Markus Berger-de León, John Edson, Sarah Greenberg, Rupert Lee, Randy Lim, Drew Mancini, Rob Mathis, Rashid Puthiyapurayil, Stefan Roggenhofer, David Saunders, 효연은 실질적인 의견을 제시했다.

우리와 대화