경영 | HR의 전략적 기능 강화, HR체계의 통합성과 적합성을 확보하라 | HR Insight 700호

[LHKOREA]

최근 수십 년간 HR이 경영활동에서 차지하는 위상이나 중요도는 급격히 변화하여 왔다. 오늘날의 HR은 과거 행정적 업무를 처리하고 지원하는 활동으로 국한됐던 역할에서 기업전략의 성공적 달성을 지원하기 위한 전략적 관점으로 그 역할이 점점 확대 강화되어 가고 있다. 단언컨대, 요즘 많은 기업의 HR 화두는 사업 전략을 성공적으로 수행할 Right People을 어떻게 확보하고 유지할 것인가, 조직의 지속적 혁신을 위한 리더십 역량과 조직문화를 어떻게 개발할 것인가와 같은 전략적 이슈와 긴밀히 연계되어 있다.

이 처럼 HR이 갖는 전략적 기능의 중요성을 고려해 볼 때, Outside-in 방식으로 HR전략을 수립, 실행하였던 전통적인 패러다임은 한계에 직면할 수밖에 없다. HR의 진정한 가치 실현을 위해서는 조직가치를 명확히 정립하여 HR제도에 연계하는 한편, 조직의 기능별로 정합성이 확보된 HR체계 구현을 통해 조직 역량을 강화하는 Inside-out 방식의 접근이 필요하다.

기업전략과 HR의 연계

Gloden & Ramanujam는 기업전략과 HR의 연계성을 Administrative Linkage, One-way Linkage, Two-way Linkage, Integrate Linkage의 4단계로 구분하여 소개하며, HR의 진정한 가치실현을 위해서는 전략 형성 초기단계부터 HR 관점이 즉각적으로 반영되는 통합적 단계로 발전해야 한다고 주장하였다.(그림 1 참고)

Administrative Linkage는 HR의 기능이 전략과 분리되어 있는 단계이다. HR의 초점이 일상적 행정 업무에 있기 때문에 전략과는 무관한 HR 활동이 수행된다. One-way Linkage는 Top Management가 전략을 수립하여 HR에 일방적으로 통보하면 HR은 해당 전략의 실행을 위한 프랙티스와 프로세스를 구축하는 역할을 수행한다. 이 단계에서는 전략수립시 HR 관점이 제대로 반영되지 않기 때문에 이후 HR 전략을 실행하는데 현실적인 제약과 어려움이 수반되는 것이 일반적이다. Two-way Linkage는 HR이 전략수립시 고려해야 할 HR관련 정보를 Top Management에게 전달하고, 이후 전략이 실행될 수 있도록 지원하는 역할을 수행한다. 이 단계에서는 전략수립 과정에서 HR 관점이 고려되나, HR이 즉각적으로 대응하지 못하고 전략이 확정된 이후 HR 부서로 통보되는 형태로 진행되기 때문에 효과적인 HR 기능 수행에 한계가 존재한다. Integrate Linkage는 HR 임원이 Top Management Team의 일원으로 참여하고, 사업 전략 수행 과정에 HR 관점의 Input을 지속적으로 제공하여 전략에 반영하는 역할을 수행한다. 이 단계에서는 HR 관점이 전략 형성과정과 실행과정에 통합적으로 연계 반영되기 때문에 HR이 기업가치 제고를 위한 본연의 역할을 수행할 수 있게 된다. 일부 글로벌 기업에서는 HR 리더들이 전략적 의사결정 과정이나 기업 전략 수립 과정에 참여하기도 한다. 그러나 대부분의 기업이 HR 리더가 조직의 전략 형성 과정에 깊게 관여하고 있지 못하는 One-way Linkage 또는 Two-way Linkage 단계에 머물러 있다. 그렇다면, HR의 역할이 Integrate Linkage 단계로 진화할 수 있도록 HR은 어떻게 변해야 하는 것일까? 또한 HR담당자들은 어떤 관점을 가지고 HR 프랙틱스를 개발하고 실행해 나가야 하는 것일까?

 

Outside-in Approach vs. Inside-out Approach

전 략과 HR이 상호 협력하는 시스템의 구현은 경영활동에서의 HR 관점에 대한 전면적 변화를 요구한다. One-way 또는 Two-way Linkage 단계의 HR이 Outside-in Approach의 전략적 관점에 기반 했다면, Integrate Linkage 단계의 HR은 Inside-out Approach의 전략적 관점이 함께 고려되어야 하기 때문이다.(그림 2 참조)

Outside-in Approach은 '경영전략’을 우선 고려하는 전략 우선주위에 바탕을 두고 있다. 이러한 전통적인 패러다임에서는 HR이 경영 전략을 구현하기 위한 핵심 도구로서 기능한다. 외부의 환경 변화에 따라 전략적 포지션이 변화하면, HR은 기업전략이 실행될 수 있도록 조직구조, 프로세스, 문화 등을 변화시켜 나가야 한다.

그러나 Inside-out Approach에서는 HR이 단순히 경영 전략을 수용하는 것이 아니라, 경영 전략을 선행하는 주요 경영 활동으로서 위상을 갖게 된다. 이러한 패러다임에서 HR은 조직이 보유한 인적자원 및 조직문화를 통해 경쟁력 있는 경영 자원과 핵심 역량을 지속적으로 축적할 수 있도록 지원하며, 궁극적으로는 인적자원의 가치를 기반으로 그 기업 특유의 경영 전략을 선택해 나갈 수 있도록 한다.

Inside-out Approach에 기반하여 HR이 전략적 기능을 성공적으로 수행하기 위해서는, HR체계는 지금보다 더욱 더 정교하고 유연해져야 한다. 이를 위해 HR이 필수적으로 확보해야 하는 기본 조건은 HR체계의 '통합성’과 '적합성’이다. 즉, 조직의 모든 HR 프랙틱스와 활동은 궁극적으로 조직이 추구하는 가치 실현으로 설명될 수 있어야 하며, 이들 간의 상호 적합성을 바탕으로 조직 기능 강화에 기여할 수 있어야 한다. 이러한 '통합성’과 '적합성’이 확보될 때 비로소 HR은 지속 가능한 경쟁 우위를 창출할 수 있으며, 조직의 전략형성 및 실행과정에 의미 있는 영향력을 행사할 수 있게 된다.

 

통합성: 조직가치와 연계된 HR제도 구현

조 직가치에는 해당 조직의 경쟁우위 창출방식, 기업 비전 및 전략의 핵심 요소, 문화적 요소가 모두 종합적으로 반영되어 있다. 조직가치는 일반적으로 인재상이나 인사 철학으로 명문화되는데, 조직은 이를 통해 구성원에게 어떤 기대를 가지고 있는지를 함축적으로 전달할 수 있다. 만약, 조직이 기대하는 바가 구성원에게 효과적으로 전달된다면, 구성원은 조직의 기대에 부응하기 위한 노력을 하게 되고, 이러한 선순환 과정을 통해 조직은 전략실행에 필요한 재원과 역량을 확보할 수 있게 된다. HR담당자들은 이러한 역량이 조직 내부에 지속적으로 축적될 수 있도록 조직가치를 명확히 하여 HR 전략과 제도에 반영해야 한다. 또한 현재 HR 프랙티스나 활동 중에서 조직가치 구현에 부합되지 않는 부분은 없는지를 살펴보고, 최적의 Fit을 이룰 수 있도록 지속적으로 개선, 보완해 나가는 것이 필요하다.

그러나, 현재 대부분의 인사담당자가 고민하는 현실적인 문제는 인재상이나 인사철학의 부재는 아니다. 그것은 명시적 형태이든, 암묵적 형태이든 조직에 존재한다. 다만, 이러한 조직의 추구 가치가 HR제도와는 별도로 형식적으로 존재한다는 데 문제의 핵심이 있다. 사실 인재상 또는 인사 철학이라는 것이 지나치게 추상적인 탓에 HR제도 설계에 일반적이고 모호한 방향성만을 제시해 줄 뿐, 실제 제도를 기능하게 하는 핵심 원칙이나 지침으로 활용하는 데에는 한계가 있을 수 있다.

이 를 해결하기 위해, HR담당자들은 자사의 인재상이나 인사철학의 정립배경과 핵심개념에 대한 이해를 바탕으로 구성원에게 요구되는 행동 기준을 명확히 제시해 주어야 한다. 그리고 이러한 행동 기준이 인재를 관리하고 육성하는 모든 프로세스에 반영될 수 있도록 채용, 평가, 육성의 판단 기준이나 원칙을 재정립해야 한다. 채용 시에는 조직가치에 부합하는 인재가 선발될 수 있도록 선발 기준에 인재상의 행동 기준을 반영하고, 이러한 행동 특성이 반영된 인재를 선별할 수 있도록 선발 도구를 정교화 해야 한다. 평가 시에는 조직가치를 실천하는 인재가 높은 점수를 받을 수 있도록 평가 기준을 개선하고, 이에 부합하지 않는 인재는 승진 또는 핵심 인재 선정과정에서 사전에 제외될 수 있도록 엄격한 잣대를 제시해야 한다. 육성 시에는 리더와 구성원들이 조직가치의 보유 수준에 대해 논의하고, 자기 주도적으로 조직가치의 발현 수준을 높여 갈 수 있도록 구체적인 개발 활동 방안에 대한 지침을 제시해 줘야 한다. 실례로 국내의 한 대기업에서는 팀장, 임원 발탁 시 인재상의 실천 여부를 핵심 선정 기준으로 활용, 이에 부합하지 않는 구성원은 승진 대상자에서 우선 제외하는 파격적 정책을 통해 가치 내재화의 중요성을 구성원들에게 강조하고 있다.

적합성: 조직기능 강화 위한 HR제도 내부 정합성 확보

HR 의 전략적 기능 강화를 위해, HR체계는 조직가치와 연계되어 통합성을 갖추어야 할 뿐 아니라, 채용, 교육 훈련, 평가, 보상 등 각 인사 활동 간에도 적합성을 갖추는 것이 중요하다. 공동의 목표달성이 중요한 팀제를 지향한다고 하면서 평가제도에서는 상대평가를 통해 구성원간의 협력을 저해하는 제도를 운영하기도 하고, 보상제도에서는 개인성과급 제도를 운영하여 집단보다 개인의 성과달성을 Drive하는 제도를 운영하는 실수를 저지르기도 한다. 물론 기업이 영위하는 산업이나 시장의 특성상 상대평가 또는 개인성과급 제도가 개별 제도로서 효과적으로 기능할 수도 있다. 그러나 HR의 전략적 기능이 강화되기 위해서는 개별 제도의 효과성 보다는 인재를 관리하고 육성하는 HR제도들이 서로 상충하지 않고, 어떻게 최적의 적합성을 확보하도록 할 것인가 하는 점에 관심이 모아져야 한다.

그렇다면, 조직의 다양한 기능이 전략달성에 효과적으로 기능할 수 있도록 HR제도간의 정합성은 어떻게 확보해야 하는 것일까? HR이 조직전략의 실행력을 극대화 하는 동시에 HR간의 최적의 적합성을 확보할 수 있는 적정 단위는 바로 '기능’ 단위이다. 인사담당자들은 조직의 각 기능들이 조직성과에 기여하는 형태나 방식 등을 고려하여, 전략적으로 집중 강화가 필요한 기능에 대해서는 해당 기능이 효과적으로 구현될 수 있는 차별화된 제도를 마련해야 한다. 이러한 맥락에서 최근 기업에서는 특히 R&D에 대한 차별적인 HR제도 운영의 필요성을 강하게 느끼고 있다. 성장기를 지나 성숙기에 접어든 기업일수록 지속적 성장을 위한 경쟁력의 원천이 R&D에 있음을 인식하고, 조직의 R&D 역량을 강화하기 위한 다양한 노력을 시도하고 있다. 더욱이 R&D는 타 기능 대비 전문적인 지식이나 기술이 요구되는 수준이 높고 성과가시화를 위해서도 장기간 의 시간이 소요되는 특성이 있다. 이러한 차별적 특성을 고려하여, 지식과 기술 평가에 대한 차별적 평가 기준 및 방안 설계, 기술 개발에 대한 높은 유인을 제공하는 인센티브 제도 설계, 장기적 관점에서 핵심인재를 내부 육성하는 방안 수립 등과 같은 HR 프랙티스의 도입을 고려해 볼 수 있겠다.

우리 조직에 맞는 최적의 HR제도를 구성하기 위해서 HR담당자는 해당 기능의 전략 수립 활동에 참여하는 것이 필요하다. HR 부서는 기능의 사업전략이 실행될 수 있도록 현재의 HR 프랙틱스 및 활동 중 어떤 부분들이 개선되어야 하는지를 사전에 파악하고 개선해 나가야 한다. 이를 통해 HR은 각 기능의 역량 강화를 지원하는 동시에 전체 조직 역량 강화에 기여할 수 있게 되는 것이다. 

새롭게 변화하는 HR을 위하여

기 업은 살아있는 유기체로서 역동적으로 변화하는 내·외부 환경에 대응해가는 과정을 통해 자사만의 독특한 기업문화, 조직체계, HR체계를 형성하며 스스로 진화해 나간다. 이러한 진화 과정은 타 조직과 우리 조직을 차별화 시켜주는 핵심 요인이 되고, 조직 경쟁력의 원천이 된다. 

지금까지의 HR 역할은 전략 우선주의에 기반하여 Top-Down 방식으로 기능해 왔다고 해도 과언이 아니다. Inside-out Approach 관점에 기반한 HR의 실현은 HR제도의 실행과 문화의 재구축을 통해 인적자원의 가치를 확장하며 전략 적합성을 추구해 나가고자 하는 HR의 또 다른 노력이라고 할 수 있다. 이는 주어진 인적자원을 활용하는 단기적·소극적 관점에서 벗어나, 전략구현에 필요한 인재를 양성하고 이를 통해 전략구현의 성공 가능성을 제고하는 장기적·능동적 방안을 추구해 나가기 위한 HR의 새로운 변화를 의미하는 것이다.

필자 : 조미영 HCG 휴먼컨설팅그룹 수석컨설턴트