이 책은 리더를 병들게 하는 보이지 않는 근본원인과 그 치유책을 분석한 최초의 책이라고 한다.
“여러 회사의 사장들을 만나면서 그들도 나와 유사한 형태로 리더십에 대한 부담감을 느끼고 있었고, 그들의 고민 덩어리들 또한 나와 유사하다는 것을 알게 되었다. 내가 경험하고 파악한 리더십 바이러스 증상을 그들에게 이야기하면 모두 ‘맞아요, 맞아. 어쩌면 그렇게 내 속에 들어와 있는 것처럼 잘 알죠 ?’하며 공감하였다. 나는 내가 추적중인 바이러스의 존재에 대해 확신을 가질 수 있게 되었다. .......나는 이 바이러스에 고통을 받고 있는 나를 제대로 살펴보고 싶었다. 나를 비롯한 여러 리더들에게 이 바이러스의 정체를 폭로하고 싶었다.”
저자들이 쓴 서문에서도 이 책이 지향하는 목적과 주제의식이 선명하게 드러나 있다.
회사는 다르지만 늘 비슷한 증상으로 변질되고 고통 받는 리더들과, 흔들리는 리더로 인해 어려움을 겪는 조직들. 저자들은 그 원인이 바로 ‘리더십 바이러스’에 있다고 진단한다. 이 책은 리더십 바이러스의 실체를 하나하나 규명해 간다. 리더가 되는 순간 리더는 자신에게 주어진 책임감(Responsibility)과 권한(Authority), 비전(Vision)에 대한 압박으로 인해, 책임감(R)을 부담감으로, 권한(A)을 권력으로, 비전(V)을 개인적인 야망으로 변질되게 하는 리더십 RAV 바이러스에 본격 노출된다. 사람이 있는 곳이라면 늘 이 바이러스도 함께 존재하지만, 리더가 되는 순간 이 바이러스에 대한 면역력이 급속도로 약해지면서 리더는 병들게 되는 것이다.
저자들은 리더십 RAV 바이러스의 증상이 어떻게 나타나며, 그 변형 바이러스들은 무엇인지, 그리고 그 문제점은 무엇이며, 어떻게 하면 이 바이러스를 리더가 극복할 수 있는지를 따져보고 있다. 리더를 위협하는 보이지 않는 원인균과 그 치유와 예방을 가능하게 하는 백신을 찾아내려는 시도는 어렵지만 분명히 가치 있는 일임에 틀림없다.
지은이 소개
김영수
연세대학교 행정학과를 졸업하였으며, 현재 모라비안바젤 컨설팅의 부사장과 바젤 커뮤니케이션의 사장으로 근무하고 있다. 그는 기업문화 경영과 비영리단체 경영이라는 컨설팅 파트를 담당하고 있다. ㈜GNCO, ㈜EXR KOREA, ㈜nSF, ㈜V-Ness , ㈜Romanson, ㈜ST. Dupont, ㈜신원, ㈜신성통상, ㈜FnC 코오롱, (주)SK Fashion 등의 다수의 프로젝트들을 진행하였다. 비영리단체장들의 권력 없는 리더십을 연구하고 있다.
조태현
연세대학교 영문학과를 졸업하였으며, 현재 (주)모라비안바젤 컨설팅과 (주)EMC 대표로 일하고 있다. 그는 약 50여 개 패션 브랜드의 마케팅 컨설팅을 하였다. 리더십 바이러스는 그 일을 하면서 그가 만난 사람들과 그가 직접 겪었던 고된 리더십 병중일기라고 할 수 있다. 저서로 《패션 인사이트 마케팅》, 《새벽나라에 사는 거인》, 《헬퍼십》 등이 있다.
김우형
서울대학교 경영학과를 졸업하였으며, 현재 모라비안바젤 컨설팅 매니지먼트 팀의 리더십과 전략 파트의 컨설턴트로 일하고 있다. 그는 이랜드 그룹에서 인재개발, 영업, e-Business 기획 업무 등을 하였다. 모라비안바젤 컨설팅 매니지먼트 팀장으로 일하면서 ㈜GNCO 핵심인력 양성 시스템 설계 및 프로그램을 개발하였으며, ㈜성주인터내셔널 BPR, 기업문화 경영 프로젝트, ㈜F&F 조직진단 프로젝트, ㈜EXR 경영진단 및 인사시스템 설계 컨설팅, ㈜FnC 코오롱 경영혁신 및 지식경영 프로젝트, Executive Coaching 등 다수의 프로젝트를 진행하였다. 리더십에 대한 깊은 연구를 위해 미국 Michigan MBA 과정을 마친 후, 비즈니스 리더십 스쿨 설립을 계획하고 있다.
목차
서문
1부. 리더의 두 얼굴
1. 구멍가게와 리더십
2. 아침에 만나는 지킬 박사, 저녁에 보는 하이드
3. 심장 둘, 혀 두개의 인간
4. 우리가 믿는 리더십 연금술
5. 떠나는 자와 남는 자
2부. 리더십 바이러스, 그 보이지 않는 실체
6. 리더십 바이러스 RAV
7. 선천성 리더십 DNA 결핍 증후군
8. 리더만 걸리는 리더십 한센병
9. 슈퍼 리더가 걸리는 슈퍼스타 바이러스
10. 카이사르와 브루투스
4부. 리더의 귀환
15. 거인들의 꿈
16. 위대한 백신 주사의 흔적
17. 새벽에 돌아오는 여행
감사의 글
1부 리더의 두 얼굴
리더십의 DNA인 ‘비전, 섬김, 권한 위임, 존중, 동기부여, 경청, 멘토링, 진실, 일관성, 격려, 신뢰, 열정, 정직’ 등으로 이루어진 법칙들을 읽는다고 리더가 될 수 있을까 ? 아니면 자기 충격쯤에 해당할 현란한 리더십 워크숍과 자기 최면에 의해서 좋은 리더가 될 수 있을까 ?
리더가 되는 순간, 주변 사람들은 리더가 한 번도 경험하지 못했던 ‘리더십의 절대적 기준’을 요구한다. 그 기준은 리더를 비롯한 모든 사람들이 원하는 기준이다. 조직을 위해서, 리더를 위해서 리더는 기준을 받아들여야 한다. 아직 리더로서 마음의 준비를 하기도 전에 너무도 빨리 그것이 요구된다.
리더가 되면 우리는 그동안 한 번도 만나보지 못했던 또 다른 자기를 발견하게 될 것이다. 처음 만나게 된 또 다른 나는 내가 싫어하는 사람이거나, 간혹 은밀하게 마음속에서만 억제해 두었던 그런 사람일 수도 있다. 또 다른 나를 만났을 때 당황하지 않기를 바란다. 왜냐하면 이것은 대부분의 리더들이 겪는 평범한 일이기 때문이다.
오히려 문제는 그것을 부정하는 일이다. 놀라지 말고 먼저 그 자체를 인정하기 바란다. 당신은 현재도 ‘리더십 바이러스’에 감염되어 있을 지도 모른다.
리더십 책들을 구성하는 상당수의 단어들은 일상생활에서 접하지 않는 것들이 많다. 이들을 살펴보면 명확한 목표제시, 카리스마, 새로운 아이디어 창출을 위한 환경 제공, 팀원들의 잠재력 인정, 정당한 대가 제공, 올바른 팀 구성, 효율적 네트워크 구성, 위임, 성과 인정, 지원, 모니터링, 스승과 조언자로서의 역할, 비전, 권한 위임, 영향력, 동기 부여, 경청, 멘토링, 일관성, 성장, 강점을 이용, 명예......
리더인 당신은 사람들의 이야기를 경청하는가. 아니면 상대방이 이야기를 하고 있으면 그 말을 듣기보다는 그 다음 할 말을 생각하는데 더 열심인가 ? 당신은 부하 직원에게 권한을 위임하여 그가 그 일을 해낼 수 있도록 만드는가. 아니면 직원이 문제를 안고 끙끙거리는데 시간을 보내고 있으면 바로 자신이 직접, 빨리, 확실히 하여 일을 진행시키는 편인가 ?
대부분의 리더십 책들은 경청과 권한 위임이 리더십의 핵심이라고 말한다.
조직을 운영하면서 리더들은 처음에 자신이 내렸던 결정들을 번복할 때가 있다. 결정 번복으로 인해서 조직원들의 이해관계가 바뀌게 되는 경우도 있다. 결정 번복은 리더가 자신의 이익을 위해서 변덕을 부리는 것처럼 보이기도 한다.
리더십 법칙들은 연금술이 아니다. 그저 책을 통해 읽는다고, 그리고 워크숍에 참석한다고 리더가 되는 것은 아니다. 그리고 어쩌면 당신은 절재로 훌륭한 리더가 괼 수 없을지도 모른다. 지금의 당신은 어쩌면 리더십 법칙과 자극적인 도전에 의해서 엉뚱하게 프랑켄슈타인의 괴물로 만들어져 가고 있는지도 모른다.
혹시 부하들에게 심한 배신감을 느껴본 적이 있는가 ?
혹시 직원들이 일은 안 하고 메신저만 하고 있다고 생각해 본 적이 있는가 ?
혹시 성장한 직원들이 퇴사할 때 회사 정보를 가지고 나간다고 생각하지 않는가 ?
혹시 직원들이 자기를 존경하지 않는다고 생각해 본 적은 없는가 ?
혹시 직원들이 자기만 아는 이기주의적 인간이라고 생각해 본 적이 있는가 ?
혹시 직원들이 당신의 이야기를 안주 삼아서 삼삼오오 모여 뒷공론이나 한다고 느낀 적은 없는가 ?
리더인 당신은 직원들을 진심으로 섬기고 싶은가 ? 그들의 말을 경청하고 싶은가 ? 그들의 강점을 이용해서 자기 성장과 발전에 도움을 주고 싶은가 ?
▶ 낭만과 현실
사장이 되면서 변한 것이 있다고 생각합니다. 비전이 야망이 되었고 권한이 권력이 되었다는 것도 어느 정도는 인정합니다. 그런데 내게 더 큰 책임감이 생겼다는 왜 이해하지 못합니까 ? 그것이 항상 나를 누르고 있어요. 직원들은 비전이 있는 회사에서 일하고 싶어 해요. 그래서 비전을 제시하였고, 그것을 이루려면 저를 포함한 직원들의 희생이 따르죠. 그런데 그것은 또 싫어합니다. 목표를 이루기 위해서는 내가 가지고 있는 권한을 행사해야 하는데 결국 이런 것은 권력이라고 합니다. 제 마음은 직원들의 비전에 대한 책임감과 회사 운영에 대한 책임감, 그리고 클라이언트에 대한 책임감으로 가득 차 있어요. 하지만 아무리 거대하고 웅장한 비전이 있어도 월급이 두 달만 체불되면 바로 노동부에 신고가 들어가는 게 현실입니다.
2부 리더십 바이러스, 그 보이지 않는 실체
▶ 리더십 바이러스
모든 사람들의 내면에 잠재되어 있다가 그 사람이 리더가 되었을 때 활발하게 활동을 시작해 성격, 성향, 성품 등에 화학적 변화를 일으킴으로써 그 사람을 전혀 다른 사람으로 만들어버리는 바이러스의 일종. 쉽게 분노하고, 질투, 의심, 말이 많아지며, 다른 사람의 말을 잘 듣지 않게 되고, 늘 초조해 하며, 말을 쉽게 바꾸고, 계속 근심을 하는 증상을 가져옴으로써 결국 리더가 해내야 할 비전과 가치의 완성을 이루어내지 못하게 한다.
▶ 리더십 바이러스에 감염된 사람들의 공통된 생각
1. 내가 이렇게 속이 좁은 사람이었던가 ?
2. 내가 이렇게 쉽게 분노하는 사람이었던가 ?
3. 내가 이렇게 다른 사람들에 대해 기대하는 것이 많은 사람이었던가 ?
4. 내가 이렇게 다른 사람을 의심하는 사람이었던가 ?
5. 혹시 내가 너무 성급하게 리더가 되었는가 ?
6. 내가 이렇게 사람들의 말에 의해 쉽게 기분이 좌우되는 인간이었던가 ?
7. 원래 나는 비전과 가치보다는 명예와 권력을 더 달콤하게 느끼는 사람이었나 ?
8. 예전에 고민하지 않았던 이런 일들이 갑자기 문제가 되는 것은 왜일까 ?
▶ 리더십 바이러스의 RAV의 ‘V' 바이러스
리더가 보여주는 가장 큰 특징은 ‘비전’을 제시하는 데 있다. 회사를 경영하거나 비영리 단체를 운영하면서 가장 중요한 것은 ‘속도’보다 ‘방향’이다. ‘우리는 어디로 가야 하는가 ?’라는 방향성에 대해 리더는 답을 해야 하며, 이는 리더로서의 권리이기도 하다. 물론 함께 하는 사람들에게 절대적인 호응을 얻어야만 비전을 힘을 가질 수 있다. 리더십의 핵심은 비전이기에 사람들은 리더를 ‘꿈꾸는(Visionary) 자’라고 말하기도 한다. 그런데 꿈만 꾼다고 리더가 되는 것은 아니다. 그 꿈의 탁월성, 비범성, 그리고 실현 가능성에 따라 리더는 꿈쟁이, 뻥쟁이, 말쟁이, 선견자로 나뉜다.
비전은 ‘보이지 않는 미래의 우리가 되어야 할 모습’이다. 리더들은 보이지 않는 미래라는 시간의 영역과 우리가 되어야 할 모습이라는 노력의 영역을 합쳐서 지금과는 다르게, 그리고 따르는 사람들과 다르게, 또 남들과도 다르게 새로운 큰 그림을 제시해야 한다.
단순히 비전을 만들거나 미래를 보는 일은 쉬운 편이다. 그러나 꿈을 조직의 비전으로 바꾸고, 구체화시키고, 그것을 통해서 조직원들에게 동기를 부여하여 결국 그 비전을 위해서 일을 하게 하는 능력은 모든 리더가 갖고 있지 못하다.
미래를 예측하는 일은 어렵다. 불가능한 신의 영역이라고 말할 수 있다. 그래서 많은 리더들은 미래를 알기 위한 가장 손쉬운 방법을 택한다. 미래의 일을 지금 하는 것이다. 그들은 미래에 될 일을 지금 실행함으로써 현재와 미래를 일치시키고자 한다. 미래의 모습을 지금부터 만들어 가려고 하는 것이 바로 그것이다. 리더들은 미래를 예측하지 못하지만 미래의 과거가 될 ‘현재’를 조정하면서 조직원들을 미래로 이끌어가는 것이다.
▶ 리더의 비전은 도전을 받는다
첫째, 대부분의 사람들은 변화를 불편하게 여기기 때문이다. 사람들은 변화가 자신의 위치와 이익을 침해할 수 있다고 생각하면서 본능적으로 위협을 느낀다.
둘째, 리더의 비전은 미래를 기준으로 한 것이어서 지금의 상황에서는 이해할 수 없는 일이 대부분이기 때문이다. 이해하지 못하면 대개 비난부터 먼저 하게 마련이다.
세 번째, 리더의 비전은 대부분 불안한 미래에 대한 준비이기 때문이다. 리더는 미래에 대해서 매우 민감하고 급박하게 반응한다. 반면 조직원들은 리더가 아니기에 리더가 되면서 갖는 미래의 불안을 느끼지 못한다. 그 간극은 비전에 대한 비난을 유발한다.
네 번째, 비전 자체가 시련을 당하기 쉽기 때문이다. 비전 자체는 대개 어려운 일이라 그 일을 이루어가는 과정에는 리더도 예상하지 못한 문제점들이 자꾸 도출되게 마련이다. 이때에는 비난의 화살과 함께 비난에 대한 합리화도 쏟아지게 된다.
다섯 번째, 일을 진행하다 보면 리더와 마찰을 빚는 사람들이 생겨날 수밖에 없다. 그리고 그 비전을 이루어가는 과정 가운데 핵심부서나 사람이 있게 되는데, 이때 그렇지 않은 사람들은 반대자로 변할 확률이 크다.
여섯 번째, 일반적으로 사람들은 대안을 말하기보다는 문제를 찾는 데 더 익숙하고, 그것을 보다 구체적으로, 그리고 당혹스러운 정도로 악하게 만드는 능력을 갖추고 있기 때문이다.
▶ 리더십 바이러스의 RAV의 ‘A' 바이러스
비전 바이러스에 걸리면 제일 먼저 손상되는 부분이 리더십이 ‘권한 Authority’이다. 권한의 사전적 의미는 ‘타인을 위하여 일정한 법률효과를 발생시킬 수 있는 자격’이다. 리더가 되면 갖게 되는 것이 바로 권한과 책임이다. 조직을 이끌고 가기 위해서는 여러 이익들을 통합시켜서 앞으로 나아갈 수 있게 하는 권한이 필요하고, 그 권한을 사용할 때 반드시 책임을 져야 하기 때문에 권한과 책임을 함께 주어지는 리더십 요소라고 할 수 있다.
▶ ‘A' 바이러스와 그 증상
결국 권한이 ‘권력’이라는 바이러스가 되어서 리더십을 병들게 만든다. 일단 권력 바이러스가 활동하기 시작하면 다른 사람의 의지를 자기 의지대로 규제하려고 하며, 타인에 대한 규제를 통해 자기 자신의 만족을 찾으려고 한다. 발병 전에는 자기 자신이 수립한 원칙의 합리적 가치를 중요하게 생각하지만, 한번 권력의 맛에 물들면 이에 도취되어 빠져나오지를 못한다. 점점 자신이 위대하고 조직에서 없어서는 안 될 매우 중요한 존재라는 환상을 키우게 되며, 그 결과 한번 얻은 권력은 절대로 내놓지 않으려고 하는 경향을 갖게 된다.
권력병에 걸린 리더는 사람을 가려 뽑기 시작한다. 실력이 아니라 얼마나 자신의 말에 동조하며 충성하느냐를 기준으로 사람을 선택한다. 자연스럽게 주변에는 리더의 눈치를 보며 기분을 맞춰주는 사람이나 복종지향적인 예스맨들로 채워지게 된다. 이때는 리더도 썩고 조직도 썩게 된다.
그 증상들. 첫째, 거만해진다. 거만해진 리더는 자기의 생각이 항상 옳다고 믿으며 은연중에 주장하곤 한다. 두 번째, 권력을 개인 소유로 만든다. 사유화된 권력의 힘은 공사 구분이 없다. ‘리더가 곧 회사다.’라는 등식에 빠진다. 세 번째, 독재가 시작된다. 사람들의 희생은 당연한 것이고 비전은 권력을 더욱 빛내주는 조명에 불과하게 된다.
권한 바이러스가 권력으로 변질되는 것을 막기 위해, 함께 하는 사람들을 섬기고, 그들의 근무환경에 신경을 쓰고, 그들의 개인적 어려움을 자기 일처럼 여기려 하지만 이 일이 결코 말처럼 쉽지는 않다. 권한은 섬김보다는 권력에 더 가깝다. 그것이 인간에게 익숙하기 때문이다.
▶ 리더십 바이러스의 RAV의 ‘R' 바이러스
참된 리더인지를 결정하는 요소가 있다면 그것은 바로 책임감(Responsiblity)이다. ‘책임’이라는 말은 ‘맡아서 해야 할 의무나 임무’라는 뜻이다.
리더가 되면 조직을 운영하는데 구성원들이 합의한 방향대로 끌고 갈 의무가 있다. 이에 대한 철저한 인식과 실천의지가 바로 책임감이다. 비전에 대한 책임감, 조직에 대한 책임감, 동료에 대한 책임감, 사회에 대한 책임감.
▶ ‘R' 바이러스와 그 증상
비전을 이루어가는 과정에서 작은 실패나 잘못된 결정으로 인해서 누군가가 리더에게 책임을 물으면 책임감은 곧 바이러스로 변질된다. 본능적으로 리더는 그 책임을 회피하려고 한다. 이렇게 되면 리더가 자신이 져야 할 책임을 자기에게 있는 권한으로 자기와 분리시키려고 할 때 본격적인 바이러스 활동이 시작된다. 그 이후 책임감 바이러스는 직원들에 대한 압박, 비전에 대한 짜증, 임무 도피, 책임 전가 등 다양한 형태로 나타난다.
비전과 조직에 대한 책임이 비전과 조직에 대한 부채가 되면서 리더십은 자신만의 독방에 갇히게 된다. 실제로 이런 상황과 압박은 ‘오너 경영자’나 ‘비전이 강한 리더’에게서 더 흔히 볼 수 있는 현상이다.
간혹 리더십의 책임 바이러스는 ‘무책임 바이러스’라는 변종으로 둔갑하는 경우도 있다. 말 그대로 모라토리엄이 되는 것이다.
▶ RAV의 실체
원래 RAV(챔임-권한-비전)는 리더십의 고유 속성이다. 그러나 이 RAV는 리더가 되는 순간부터 변질의 위기를 맞는다. 왜냐하면 리더이기에 갖게 된 그것은 그 전에는 경험하지 못했던 것이고, 대개 훈련받지 못한 것들이기 때문이다. RAV는 내부 인력의 저항에 의해서 변질되기 전에 리더 자신 안에 있는 것들(가치관, 성향, 개성, 이익 등)과 상충되어 변질되기 시작하는 것이다.
▶ 슈퍼스타 리더십 바이러스와 변종 슈퍼스타 리더십 바이러스
(121쪽) 도표 제시
슈퍼스타 리더십 바이러스에 감염되면 끊임없이 인정받고 싶은 욕구가 생겨난다. 자신을 추종하는 사람들의 숫자에 민감해지며 그들을 통해 자신에 대한 만족감을 얻으려는 증세를 보인다. 존경받고, 사랑받고, 칭찬받고, 그리고 끊임없는 관심을 받고 싶어 한다.
슈퍼스타 리더십 바이러스의 유사 변종 바이러스에는 ‘우상 리더십 바이러스’가 있다. 이것은 미디어에 의해 만들어지는 바이러스로 ‘연예인 바이러스’라고 할 수 있다. 연예인들이 원하는 인기는 세속적으로 말하면 수입이고 철학적으로 말하면 자기 존재의 확인이다. 이것이 충족되지 못하면 이 바이러스는 사람을 허무와 우울의 늪으로 빠지게 한다.
3부 치유와 예방의 백신을 찾아서
▶ 제1백신 : 나는 기대하지 않는다.
기대의 효과는 리더와 조직원들과의 관계에도 마찬가지로 적용된다. 리더의 조직원들에게 보이지 않는 자극이 되어서 생산성과 성과를 올리게 할 수 있다. 그러나 리더는 자신과 조직원들 모두를 위해서 불필요한 기대를 버려야 한다. 대접받는 것에 대한 기대, 인기에 대한 기대, 자신보다 직원들이 더 열심히 일할 것이라는 기대, 자신의 예상보다 더 훌륭한 결과를 만들어 낼 것이라는 기대, 이 모든 것을 버려야 한다.
‘직원들에 대한 지나친 기대를 버리는 백신(Don't expect vaccine)'이라는 말 자체가 어색하게 들릴 수도 있지만, 백신은 항원, 즉 ‘병균’이다. 이 백신을 맞으면 항체가 생겨서 리더는 직원들의 작은 일(성과, 노력, 행동)에 대해서도 감사하는 마음을 갖게 된다.
기대하지 않음을 통해 우리가 얻는 항체는 바로 ‘신뢰(trust)’이다. 그 신뢰는 내가 갖는 것이 아니라 함께 일하는 사람들이 나에 대해 갖게 되고, 나 또한 그들을 감사함으로 대하기에 신뢰가 생긴다. 기대는 내가 바라는 마음이다. 그러나 신뢰는 내가 주는 마음이다.
‘기대하지 않음’은 마음을 닫는 것을 의미하지 않는다. 1차적인 목적은 리더가 바이러스에 감염되는 것을 막는 것이다. 일종의 면역 강화제인 셈이다.
리더가 되었을 때 모든 사람이 당신을 좋아할 것이라고 기대하지 말기를, 당신이 보여줄 비전에 대해 모두 열광할 것이라고 기대하지 말기를, 당신의 지시에 충성과 열정을 다할 것이라고 기대하지 말기를......
▶ 제2백신 : 나는 변질될 수 있다(I shall be spoiled)
리더는 변할 수밖에 없는 것이 숙명이다. 처음 맡는 리더의 직분, 어려운 비전 수행, 새롭게 만나는 사람들, 퇴사하는 직원들에 대한 생각, 매출 변화에 따른 잦은 걱정과 기쁨, 항상 도전적이고 새로운 것을 제안해야 하는 압박감, 월급 상승과 보너스를 기대하는 직원들과의 다른 견해 등은 늘 리더의 마음을 요동치게 한다.
리더가 맞아야 하는 또 하나의 백신은 바로 ‘변질 백신(spoiling vaccine)’이다. 이 백신의 기능은 ‘어쩌면 나는 지금 변질되어 가는 중일 수도 있다.’ 더 자세히 말하면 ‘나는 초심을 잃고 변질될 수 있다.’는 것을 인정하는 것이다.
자신의 변질을 인정하는 겸손한 리더는 아픔에 무감각해지는 리더십 한센병에 걸리지 않는다. 그래서 변질 백신을 맞은 리더는 겸손(humility)이라는 항체가 생겨서 멘토를 만들고, 책을 읽고, 직원들과 대화하고, 가까운 동료들에게 자기의 어려운 상황에 대해서 솔직히 이야기하고 그들의 조언을 듣는다. 즉, 변질을 인정하면 배우려는 마음, 겸손한 자세가 면역체로 생기게 되는 것이다.
▶ 제3백신 : 나는 죽는다(I shall be extinguished)
조직은 리더의 희생을 요구하고 헌신을 요구하며 리더의 전부를 요구한다. 비전이 크면 클수록 리더의 희생은 크다. 왜냐하면 그 비전은 리더라는 에너지를 통해서 빛을 발하고 세워지기 때문이다.
그래서 리더가 맞아야 할 마지막 백신은 ‘소멸의 백신(extingguished vaccine)’이다. 논리상으로 ‘소멸의 백신’을 맞으면 리더의 몸속에 있는 인간으로서의 속성은 사라지고 새로운 조직의 기관으로 ‘창조’되는 항체가 만들어진다. 그 항체는 리더가 비전을 이루기까지 자기 희생을 방해하는 리더십 바이러스인 야망을 차단하고 온전한 비전을 창조하도록 도와준다.
리더가 소멸되는 것이 바로 임파워먼트(empowerment)이다. 임파워먼트는 뿌리가 만들어내는 일이다. 동료들의 노력을 인정하고 받아들이며 지원하는 것이다. 직원이 해당 업무에서 리더십을 키울 수 있도록 자기의 리더십을 나눠주는 일이다.
가장 어설픈 리더는 임파워먼트를 하고 나서 결국은 책임을 직원에게 전가시키고 그것에 대한 벌을 내리는 사람이다. 이것은 임파워먼트가 아니라 시험이다. 진정한 임파워먼트라면 책임도 리더가 져야 한다. 바로 이것이 리더의 소멸이다.
▶ 리더십 바이러스와 백신의 알고리즘
(173쪽) 도표 제시
리더십의 RAV(챔임-권한-비전)은 리더가 반드시 지녀야 할 리더십의 속성이다. 그런데 RAV는 본질적으로 좋은 것이지만 변질될 수 있는 속성을 가지고 있다. 이 바이러스와 항상 충돌하고 저항하는 항체는 SED 백신을 ‘인정’함으로써 형성된다.
4부 리더의 귀환
사람들은 리더가 되고 싶어 합니다. 그 자리가 어렵고 힘들어도 리더가 되고 싶어 합니다. 그것을 인정하십시오. 사람들은 이기적입니다. 그것도 인정하십시오. 사람들은 리더의 헌신과 괴로움에 대해서 당연히 여깁니다. 그것도 인정하십시오. 사람들은 비전에 대한 리더의 고민과 괴로움에 대해 생각하고 싶어 하지 않습니다. 그것도 인정하십시오. 사람들은 리더가 먼저 악어들이 우글거리는 호수를 건너야 한다고 말할 것입니다. 그것도 받아들이십시오. 그 사람들의 이야기와 주장이 다 맞을 수 있습니다.
그러나 리더가 그런 괴로움 때문에 비전을 향해 나가지 않으면 마치 리더 소가 악어가 무서워서 강을 건너지 않을 면 풀을 찾지 못해 모두가 굶어야 하듯이, 따르는 사람들은 모두 그렇게 쓰러지게 될 것입니다.
리더가 되었다는 것 자체가 가장 먼저 외로운 길을 가겠다는 것입니다. 그렇다고 해서 직원들과 투쟁하지는 말아야 합니다. 힘들 때 주위를 둘러보면 자신에게 진심어린 말을 하는 사람이 분명 있습니다.
리더십은 인내에 의해 완성된다.
리더십의 아버지는 인내이다.
비전은 그 구성성분이 무엇인가에 따라서 야망이 될 수도 있고 비전이 될 수도 있다. 자기의 욕심만을 집어넣으면 야망이 되고, 공동체의 가치를 집어넣으면 비전이 된다.
비전을 이루어갈 때 반드시 필요한 것이 있다면 그것은 ‘시간’이다. 비전은 시간과 희생을 태우면서 만들어진다. 그 희생의 시간을 태울 때는 리더의 마음도 함께 탄다. 그때 리더는 권력이 아닌 인내로 자신을 태워야 한다.
리더십은 용서에 의해서 거룩해진다.
리더십의 어머니는 용서이다.
대부분의 리더에게 가장 힘든 것이 무엇인지 물으면 비전을 이루는 일이라고 말하지 않는다. 거의 대부분 용서하는 일이 가장 힘들다고 말한다. 용서는 타인의 허물을 탓하지 않는 것이다. 여기까지는 소극적인 용서이다. 그렇다면 적극적인 용서는 무엇일까 ? 바로 ‘사랑하는 것’이다.
용서하지 않는 권한은 권력이 되고, 용서하지 않는 책임은 집착이 된다. 용서는 리더가 가져야 할 타협의 기술을 말하는 것이 아니다. 비전을 이루기까지 인내와 용서를 통해 그 비전의 참뜻을 잃지 말자는 것이다.
저자의 경험과 비전이 투영된 주인공 박성민을 따라가며 배우는 리더십 여행
이 책은 모라비안바젤 컨설팅을 맡고 있는 저자(조태현)가 50여 개 브랜드의 마케팅 컨설팅을 하면서 만난 많은 리더들과, 또 그 자신이 직접 겪은 리더십 병상일기이기도 하다. 저자의 생생한 현장체험이 그대로 살아 있는 리더십 교과서라 할 수 있다. 또 딱딱해질 수 있는 리더십 바이러스와 백신의 개념을 설명하는 데 있어 박성민이라는 한 사장과 그를 중심으로 일어나는 사건들을 함께 연결함으로써 추리소설을 읽는 재미 속에서 자연스럽게 리더십 바이러스의 개념을 이해하도록 하였다. 리더십 바이러스로 고통 받다가 마침내 이를 극복해 가는 박성민 사장을 통해 독자들은 자연스럽게 리더십 바이러스를 극복하고 리더의 새로운 비전을 발견할 수 있게 된다.
리더십 바이러스의 정체, 그리고 증상과 문제점은 무엇인가 ? 그리고 치유를 위한 백신은 어떻게 얻는가 ?
최고경영자의 자리에 오른 사람이 갑자기 태도와 언행이 달라진다면, 그것도 나쁜 방향으로 달라진다면 리더십 바이러스에 감염된 게 아닌가 따져봐야 한다. 그 증상들은 다음과 같은 것들이다. 평소와 달리 인기에 민감해진다, 직원들을 의심하기 시작한다, 듣기 좋은 말만 골라듣는다, 감정기복이 심하고 상황에 따라 말을 뒤집는다, 자신은 모든 것을 다 안다고 믿는다, 자신에 대한 환상에 사로잡힌다, 자기 고집이 세지고 반대의견의 용납하지 않는다, 항상 문제에 대한 책임은 타인에게 돌린다, 자기가 곧 회사라고 믿으며 자기가 없으면 회사가 굴러가지 않는다고 생각한다…. 이런 증상들은 리더십 바이러스에 감염된 리더들의 대표적인 증상이다. 역사 속에서도 이런 리더들은 흔한 현상이다. 사울왕(112쪽~ )은 왕이 되기 전에는 평범하고 겸손한 인물이었지만, 왕이 되자마자 두려움과 부담감으로 리더십 RAV 바이러스에 속수무책으로 노출되면서 크게 흔들렸다. 책임감은 원칙마저 무시하는 부담감으로, 권한은 권력으로, 비전은 욕망과 질투로 변하면서 결국 다윗에 대한 질투와 증오만을 마음속에 가득 안은 채 생을 마감하였다.
궁예왕도 마찬가지였다(121쪽~ ). 초기에 많은 이들로부터 존경과 호응을 받았던 그의 리더십은 왕권을 확립한 이후 급속히 변질되기 시작한다. 급기야는 관심법까지 등장하고, 의심과 불안에 시달리는 외로운 독재자가 되어 비참한 최후를 맞는다. 이러한 궁예왕이 내세웠던 관심법의 변종은 요즘의 직장에서도 쉽게 볼 수 있다. 많은 리더들은 척 보면 그냥 다 안다고 착각하고(127쪽), 최고경영자가 관심법을 쓰면 조직을 움직이는 원칙과 규범이 붕괴하며 급속도로 혼란에 빠진다.(127~129쪽)
저자들은 성공한 리더의 RAV 바이러스가 성공과 동시에 긍정적으로 변화하도록 하는 방법을 보여준다. 책임감이 섬김이 되고, 권한이 권위가 되며, 비전이 희망이 되는 방법으로 이 책은 SED 백신을 제시한다. SED 백신은 변화를 인정(S:spoiling)함으로써 겸손이라는 항체를 형성하고, 개인의 소멸(E:extinguishment)을 통해 리더가 조직으로 새로이 태어나게 하며(창조 항체 형성), 기대하지 않음(D:don't expect) 백신을 통해 신뢰라는 항체를 형성하도록 한다.(172~175쪽)
이처럼 힘겨운 리더십 바이러스와의 싸움을 이겨낸 리더에게 주어지는 선물(항체)이 있으니, 그것은 ‘인내’와 ‘용서’이다. 인내와 용서는 리더십 바이러스를 이겨내기 위해 몸부림 친 결과 얻을 수 있게 되는 강력한 힘이자 능력으로 리더를 진정한 성공으로 이끌어준다.(204~210쪽)