스크랩 조국의 위기, 여당의 오판, (문재인 운명)정치의 몰락

[長樂山人 이종인]

조국의 위기, 여당의 오판, (문재인 운명)정치의 몰락

위기를 부정하면 몰락이 기다리고 있을 뿐이다

자료정리, 장락산인(長樂山人 010-9420-9632) 천연발효 식초, 토종 꿀

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박성민의 정치 인사이드 경향신문 2019,09,07

[경향신문] ㆍ조국과 ‘강남 좌파’

‘강남 좌파’의 몰락…독재와 맞서던 용기도 개혁 외치던 열정도 사라져

‘진영 싸움’ 인식한 민주당·청와대의 착각…보수·검찰과의 싸움 아니다

진보·보수, 좌파·우파 가릴 것 없이 모두 부패하고 무능한 참담한 시대

조국 법무장관을 임명한다면 문 정부에 어떤 영향 미칠지는 예측 불허

사진 文, 국민들이 대통령 퇴진, 처벌 원한다면 그것이 곧 헌법 1-2

文, 국민들이 대통령 퇴진, 처벌 원한다면 그것이 곧 헌법(중앙일보2016,12,18)

탄핵이 기각되면 혁명 밖에 없다(중앙일보2016,12,18)

文 재인(정부) 갈 곳은 부엉이 바위 뿐

사진 문재인과 부엉이바위 1

사진 부엉이 바위봉화산 1-3 30m 자살바위 story 사진

조국의 위기, 여당의 오판, (문재인 운명)정치의 몰락

위기를 부정하면 몰락이 기다리고 있을 뿐이다

한국의 대표적 셀럽이자 ‘강남 좌파’의 상징인

조국 때문에 온 나라가 사실상 내전 상태다. 더운 여름을 더 뜨겁게 달궜던 일본과의 전쟁(?)마저 순식간에 지워버렸다. 이 내전은 권력의 정점을 향해 무한질주를 해 온 ‘586 엘리트’가 최후의 승자를 놓고 벌이는 아마겟돈의 전조다. 권력투쟁이 삶의 본질임을 20대에 갈파한 이 세대는 권력은 싸워서 ‘쟁취’하는 것임을 본능적으로 안다.

사진 조국의 위기, 여당의 오판, (문재인)정치의 몰락 1

조국 법무부 장관 후보자가 6일 국회에서 열린 인사청문회에서 여상규 법제사법위원장에게 선서문을 제출한 후 자리로 돌아가고 있다. 지난 5일 국회 법사위가 진통 끝에 조 후보자 인사청문회 실시 계획을 의결하고 하루 뒤인 6일 조 후보자의 인사청문회가 열렸다. 조 후보자의 각종 의혹을 둘러싸고 청와대와 여권, 검찰의 갈등이 격화되며 인사청문회 이후에는 ‘조국 대전’ 2라운드가 펼쳐질 거라는 전망이 나온다. 권호욱 선임기자 biggun@kyunghyang.com

한나 아렌트가 “혁명가는 권력이 땅에 떨어졌을 때를 알고 그것을 집어들 때가 언제인지를 아는 사람”이라고 갈파했듯이 ‘혁명 세대’인 586은 검찰의 전격적인 압수수색을 ‘검찰 쿠데타’로 규정함으로써 이 싸움의 본질을 권력투쟁으로 인식하고 있음을 분명하게 드러냈다. 겉으로는 개혁이나 정의 같은 명분으로 포장되어 있어도 속으로는 전략 자산을 총동원한 ‘586 엘리트’의 기득권 전쟁이다.

전북대 강준만 교수는 2011년 <강남 좌파>라는 책에서 강남 좌파 논쟁의 본질은 ‘이념’이 아니라 ‘엘리트’ 논쟁이라고 날카롭게 통찰했다. 책의 부제가 ‘민주화 이후의 엘리트주의’인 이유다.

2008년 총선에서 ‘강남’ 우파와 ‘강북’ 좌파의 상징인 홍정욱과 노회찬이 상계동에서 맞붙었을 때도 좌파와 우파가 아니라 강남과 강북에 방점이 있었다. 강남이나 강북은 문화적 계급의 상징이다. 강남은 모두가 갖고 싶고, 닮고 싶은 세련된 매력을 상징한다. 학벌, 부, 권력을 모두 가진 사람이 사회적 약자와 연대하고 사회적 이슈에 대해 진보적 목소리를 내는 순간 ‘강남 좌파’라는 이 시대 최고의 상징 자본을 손에 넣었다.

조국 사태는 강남 좌파와 586 엘리트가 오랫동안 감춰온 위선과 욕망의 민낯을 드러냈다. 권력 투쟁에서 이기려면 상대의 ‘아우라’를 가장 먼저 제거하는 것이 최고의 전략이다. 누구든 아우라를 잃으면 힘을 쓸 수 없고, 저항할 수 없다. 1990년대 한 건설회사는 ‘당신이 사는 곳이 당신을 말한다’는 광고 카피를 내세워 신분상승의 욕망을 자극했지만 지금은 ‘당신의 자녀가 다니는 학교가 당신을 말하는’ 시대다. 가장 약한 고리인 딸이 학교 문제로 융단 폭격을 당하자 (머리 잘린 삼손마냥) 조국도 순식간에 아우라를 잃었다.

2010년에 나온 <진보 집권 플랜>은 화보집 같은 구성으로 신선한 화제를 불러왔다. 그 책으로 그는 강남 좌파의 상징이자 진보의 페르소나가 되었다. 그는 진보 집권을 디자인하는 데 그치지 않고 직접 뛰어들었다. 거침없이 말했고 용감하게 행동했다. 그는 백면서생이 아니었다. 그의 꿈은 2017년에 실현되었다. 뛰어난 정치적 감각과 전략가의 면모를 보여주는데 7년은 충분한 시간이었다. 20대에 혁명을 꿈꿨던 혁명가의 DNA는 여전했다.

좌파 우파를 막론하고 586 엘리트들이 살아온 삶의 방식은 비슷했다. 대학생 때는 대부분 민주화 운동에 투신했다. 학생운동의 지도부였던 일부 엘리트는 20대부터 엄청난 상징 자본을 얻었다. 1987년 체제를 쟁취한 그들은 ‘민주화 이후의 민주주의’에 대한 깊은 고민이 없었기에 민주화 운동으로 얻은 상징 자본을 밑천으로 곧장 엘리트 코스로 진입했다.

이들은 1987년 민주화 이후에 사회에 진출했다. 대기업, 언론, 법조, 관료, 시민운동으로 간 사람도 있었고 조국처럼 공부를 선택한 사람도 있었다. 20대 중후반이었던 이때부터 30대 중후반까지 이들 세대는 조직 내에서 치열하게 경쟁했다. 지적으로나 도덕적으로 날카롭게 날이 서 있었다. 바쁜 직장 생활 속에서도 시민단체와 청년단체 활동을 병행하면서 개혁의 목소리를 게을리하지 않았다.

30대 중후반이 되자 조직 내에서 에이스 소리를 듣는 엘리트가 되었다. 그때부터 조직 내 승자가 되기 위한 사내 정치가 본격화되었다. 술집과 골프장으로 몰려다니며 인맥을 쌓았다. 주식과 부동산에도 눈을 뜨기 시작했다. 사회에 진출한 지 20년이 흐른 40대 중후반이 되자 조직 내에서 승자가 결정되었다. 대기업 임원, 정부 고위급 인사, 검사장, 언론사 간부, 대학에서 테뉴어가 되었다.

조직 내 경쟁에서 이기고 대한민국 1%가 된 엘리트는 이때부터 조직 밖으로 눈을 돌리며 기득권을 지키기 위해 정치적 동맹을 강화한다. 사회 각 분야의 엘리트가 촘촘하고 끈끈하게 밀어주고 당겨주면서 ‘이익 동맹’을 구축한다. 강남 좌파도 기득권 동맹의 세련된 버전일 뿐이다. 10년이 다시 흘러 50대 중후반이 되자 마침내 대한민국 0.1%의 최후 승자가 되었다.

1990년대 386이었던 이들이 586이 되었다. 실망스럽게도 20년 동안 지적으로는 게을러졌고 도덕적으로는 해이해졌다. 30대의 그들에게는 들을 만한 얘기가 있었는데 지금은 기득권 ‘꼰대’가 되었다. 세상의 변화를 읽는 ‘통찰’이 20년 전보다 못하다.

군사독재와 맞서던 20대의 용기도 없고, 개혁을 외치던 30대의 열정도 없다. 공적 마인드는 약해지고 사적 욕망은 커졌다. 사적 네트워크로 얽히고설키다 보니 ‘아는 사람’의 부패와 비리에 대해서는 한없이 관대하다. 위선적이고 이중적인데 부끄러움도 없다. 이미 개혁의 대상으로 전락했는데도 개혁의 주체인 양 착각하고 있다. 자신을 향한 ‘성찰’도 20년 전보다 못하다.

통찰은 부족하고, 성찰도 없으니 ‘현찰’만 쫓는 게 586 엘리트가 세상을 사는 방식이다. 이익은 사유화하고 손실은 사회화한다. 강남 좌파든 강남 우파든 이념이 아니라 대한민국 0.1%의 엘리트가 사는 방식이 문제의 핵심이다. 노무현 대통령 때까지만 해도 ‘깨끗하지만 무능한 진보’와 ‘유능하지만 부패한 보수’의 프레임이 작동했지만 지금은 둘 다 무능하고 둘 다 부패했다. 대한민국의 비극이다.

최장집 고려대 명예교수는 “조국 사태는 사법행정의 책임자로 임명된 사람의 도덕적 자질이 본질이다. 문재인 정부의 도덕성에 직결된 문제로 이해한다. 과연 지금 일어나고 있는 일이 촛불시위에 의해 권력을 위임받았다고 자임하는 정부가 보여주는 정치적 책임이냐”고 비판했다.

대중은 이슈 자체가 아니라 이슈를 다루는 태도를 보고 정치적 지지를 결정한다. 조국 사태도 청와대와 민주당이 이 싸움을 물러설 수 없는 ‘진영 간의 전쟁’으로 규정한 전략적 오판이 걷잡을 수 없는 위기로 몰아넣고 있다. 위험한 전략이다. 이 싸움은 보수 진영, 자유한국당, 언론, 검찰과의 싸움이 아니다. 청와대와 민주당이 (대선에서 문재인 후보를 찍었고 지금도 문재인 대통령을 지지하고 있지만) 조국 임명에 대해 비판적인 지지층에 맞서고 있는 것이 이 싸움의 본질이다.

만약 문재인 대통령이 임명을 강행한다면 조국 이슈가 ‘문재인 이슈’로 전환되면서 자진 사퇴 가능성에 기대를 갖고 있던 중도 스윙보터가 이탈하면서 대통령 직무 수행 평가 지지율이 40% 밑으로 떨어질 가능성이 높다. 박근혜 정권도 박근혜 대통령을 찍었던 중도 보수층이 이탈하면서 무너졌다. 40% 밑으로 떨어진다는 것은 문 대통령을 찍었던 사람들 중에서 이탈자가 나오는 것을 의미하므로 위기의 징후로 봐야 한다.

훨씬 더 치명적인 리스크는 ‘통제할 수 없는’ 상황이다. 권력 투쟁에서 승리하기 위해서는 통제할 수 없는 변수를 만들지 않아야 한다. 검찰, 언론, 야당에서 스모킹 건이 나오면 연대 보증을 선 문재인 대통령과 민주당은 감당할 수 없는 타격을 입게 된다. 검찰을 개혁 주체로 보는 윤석열 검찰총장과 검찰을 개혁 대상으로 보는 조국 법무부 장관의 진검승부는 피할 수 없다. 검찰이 전광석화 같은 기습을 했다. 검찰의 칼이 훨씬 예리하고 빠른데 싸움의 기술도 능하다. 회복불능의 치명적 상처를 입을 가능성이 크다.

자유한국당은 정기국회를 사실상 조국 청문회로 만들 것이다. 민정수석이 아닌 법무부 장관은 피할 도리도 없다. 해임결의안도 내고 국정조사·특검도 추진할 것이다. 국정감사는 사실상 ‘조국 감사’가 될 것이다. ‘기레기’라는 공개적 모욕을 당한 언론도 독을 품고 달려들 것이다. 물론 청와대와 민주당의 기대대로 청문회에서 모든 의혹이 해소되고, 검찰 수사에서도 치명적인 혐의가 드러나지 않는다면 조국 장관은 일거에 유력한 차기 대권주자로 떠오를 것이다. 문 대통령의 레임덕도 늦출 수 있다. 청와대와 민주당이 바라는 시나리오지만 현실적으로 가능성이 높지 않다.

만약 검찰, 언론, 야당에 의해 회복불능의 치명적인 상처를 입으면 이런 상황을 야기한 문재인 대통령과 민주당에 등을 돌리는 지지층이 꽤 될 것이다. 최순실 사태 때 중도 보수가 “왜 부끄러움이 우리 몫이어야 하는가?”를 물었던 것처럼 똑같은 질문을 문 대통령도 받게 될 것이다. 어떤 정권, 어떤 정당, 어떤 정치인도 지지자에게 부끄러움을 안겨 주면 안 된다.

“기회는 평등하고, 과정은 공정하고, 결과는 정의로울 것”이라던 문재인 대통령이 조국 후보자를 임명한다면 ‘불공정’에 예민한 ‘밀레니얼 세대’와 ‘Z세대’의 이탈은 불을 보듯 뻔하다. “이게 나라냐”는 분노는 “이건 나라냐”로 되돌아올 것이다. 무엇보다 뼈아픈 건 문재인 대통령과 조국 장관의 어떤 메시지도 생명을 갖지 못할 것이라는 점이다. 메신저 거부 현상 때문이다.

조국 후보가 사퇴할까? 아니면 임명을 강행할까? 임명한다면 대통령 지지율 40%가 붕괴될까? 검찰 수사에서 치명적인 사실이 드러날 경우 35%도 무너질까? 그렇게 된다면 민주당에서 당·정·청 전면 쇄신론이 나올까?

조국 장관이 임명되어도 검찰개혁은 (야당과 검찰의 반발로) 사실상 어려울 것이다. 본인이나 가족이 기소된다면 대권 가능성도 거의 없다고 봐야 할 것이다. 그럼에도 불구하고 조국 지명자를 포기하지 못하는 이유는 무엇일까? 이 싸움의 본질을 진영 간 싸움으로 보는 전략적 오판 때문일 것이다. “조국이 무너지면 문재인도 무너질 것”, “조국을 지키지 못하면 핵심 지지층이 등을 돌릴 것”, “검찰 개혁에서 큰 성과를 내면 지지율은 회복될 것”, “그래도 자유한국당에 지지는 않을 것” 등의 판단이 복합적으로 작용한 듯하다. 옳은 판단일까?

아마도 오판일 것이다. 댓글로 응원하거나, 문자 폭탄을 보내거나, 포털 실검 순위를 끌어 올리는 극단적 지지층이 정권을 지키거나 선거에서 이기게 하는 것이 아니다. 정권이 잘못했을 때 지지를 철회하는 중도 스윙보터의 지지를 잃지 않는 것이 훨씬 중요하다. 정치는 단순하다. 지지기반을 넓히면 살고 좁히면 죽는다. 예외가 없다. 박근혜 정권과 보수의 몰락을 반면교사로 삼아야 한다.

조국 사태를 겪으면서 강남 좌파의 몰락이 민주화 세대의 몰락을 재촉하게 될 것이라는 느낌을 강하게 받았다. 라인홀드 니버가 <도덕적 인간과 비도덕적 사회>에서 비판한 대로 비도덕적 이슈를 도덕적 방식으로 접근하는 진보의 도덕 정치가 파산 선고를 받았기 때문이다. 그리고 정말 중요한 또 하나의 이유는 (김대중·노무현·김근태 정신을 계승한다는 민주화 운동가들이 모인) 민주당이 당내 이견을 전혀 허용하지 않기 때문이다. 조국 이슈에 대해 당내에서 이견을 제시했던 조응천·박용진 두 의원이 당내에서 어떤 공격을 받았는지 모두가 알고 있다. 당내 이견을 허용하지 않는 정권이 더 쉽게 무너지는 것을 박근혜 정권에서 보지 않았는가.

지금은 모든 정치 세력의 상징 자본이 다 잠식된 상태다. 더불어민주당에는 ‘민주’가 없고, 자유한국당에는 ‘자유’가 없고, 바른미래당에는 ‘미래’가 없고, 정의당에는 ‘정의’가 없는 위선의 시대다.

지난 칼럼에서도 인용한 짐 콜린스의 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까>를 강남 좌파와 586 정치 엘리트를 위해 또다시 인용해야겠다.

짐 콜린스는 한때 세계 시장을 지배했던 위대한 기업의 몰락을 5단계로 설명했다. 1단계: 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계,

2단계: 원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계,

3단계: 위기 가능성을 부정하는 단계,

4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계,

5단계: 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계.

위기를 부정하면 몰락이 기다리고 있을 뿐이다.

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사진 박성민 정치컨설턴트

1991년 설립한 정치컨설팅그룹 ‘민’의 대표이자, 한국의 대표적인 정치컨설턴트다. 30년 이상 선거를 치르면서 익힌 감각과 예리하고 독창적인 시각을 평가받고 있다. 정치게임에서 승리하는 법칙을 담은 <강한 것이 옳은 것을 이긴다> <정치의 몰락> 등을 썼다.』

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북리뷰, 위대한 기업은 다 어디로 갔을까(How The Mighty Fall), 짐 콜린스(Jim Collins)

사진 위대한 기업은 다 어디로 갔을까(How The Mighty Fall) 1

구본형 변화경영연구소

1. 저자에 대하여 - 짐 콜린스(Jim Collins)

1958년 미국 콜로라도에서 태어나 스탠퍼드 대학 경영학 석사과정을 마친 뒤 휴렛패커트(HP)와 매킨지에서 근무했다. 스탠퍼드에서 〈기업가정신〉을 강의했는데 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드 대학으로 부터 '명강의'상을 받기도 했다.

미국에서만 수백만 부 이상 팔리고 16개 언어로 번역된 베스트셀러 <성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)>의 공저자이다.

지금은 콜로라도 주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다. '포천', '비즈니스위크', '이코노미스트', '하버드 비즈니스 리뷰' 등에 글을 발표하고 있다

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

"승승장구하느냐, 실패하느냐 오래지속되느냐 몰락하느냐 이모든 것이 주변환경보다는 스스로 어떻게 하느냐에 달려있다" -짐 콜린스-

서문 - 위대한 기업도 언제든 쓰러질 수 있다.

[P. 7-8] 이 책의 목적은 정확한 연구 조사를 바탕으로 절대 망할 것 같지 않던 기업들이 어떻게 몰락하게 되었는지에 대한 통찰을 제시해 리더들이 비극적인 운명을 피할 수 있도록 돕는 것이다 또한 몰락한 기업의 최후를 비웃는 것이 아니라 그들로부터 무엇을 배워 우리의 상황에 적용시킬 것인가를 살펴본다.

[P. 8] 몰락은 피할 수 있다. 또한 몰락의 전조는 조기에 감지할 수 있다. 무엇보다 5단계까지 완전히 떨어지지 않은 이상 몰락은 되돌릴 수 있다. 강한 기업도 언제든 쓰러질 수 있지만 때로는 다시 일어서기도 한다.

조용히 다가오는 파멸의 전조

[P. 14] 역사는 강자도 무너질 수 있다는 것을 반복해서 보여준다. 고대 이집트왕조, 크레테의 미노스 문명., 중국 주나라, 히타이트 제국과 마야 문명 모두 무너졌다. 아테네도 로마도 스러졌다. 심지어 불과 100년전 만 해도 세계 강자로 군림하던 영국 역시 자신들의 지위가 무너져 내리는 걸 잘 지켜봐야만 했다. 미국도 같은 운명일까? 아니면 미국은 ‘지구상의 마지막 최고의 희망’이 되길 원했던 링컨의 소망을 이룰 수 있을까?

[P. 15] “세계 최고의 자리에 있을 때 지구상 최강국일 때 업계 최고의 기업이 되었을 때 자기 분야에서 최고가 되었을 때 바로 그 힘과 성공 때문에 자신이 이미 쇠퇴의 길로 들어서고 있다는 사실을 깨닫지 못합니다. 어떻게 하면 그 사실, 즉 몰락의 징조를 알아차릴 수 있을까요?”

[P. 16] 만약 역사상 가장 위대했던 기업이 우상에서 보잘것없는 존재로 추락할 수 있다면 그 종말을 통해 무엇을 배울 것이며 다른 기업은 어떻게 그 운명을 피할 수 있을까?

[P. 16] 나는 이러한 기업 쇠퇴가 질병 중에서도 특히 암과 유사하다고 생각했다. 암이 몸 안에 자라나더라도 겉으로는 여전히 건강해 보일 수 있기 때문이다.

[P. 18]나는 조직의 쇠락을 질병처럼 단계별로 구분했다. 초기 단계에는 질병을 진단하기 어렵지만 치료는 비교적 수월한 반면 말기에는 진단은 쉬워도 치료는 어렵다. 그때가 되면 겉보기에는 멀쩡해도 안으로는 이미 병이 깊어져 언제 갑자기 쓰러질지 모른다.

[P. 21] 11970년대 말까지 영원할 것처럼 견고하고 강했던 뱅크오브아메리카가 놀랄만큼 빠르고 참혹하게 추락했다면 다른 어떤 기업도 몰락할 수 있지 않을까? 우수하고 탁월한 경영릐 모범적 아이콘이었던 모토로라와 서킷시티가 쇠락으로 이끄는 힘 앞에 무릎을 꿇은 사례는 누구에게나 몰락의 가능성이 열려있다는 것을 반증한다. 제니스와 A&P처럼 자기 분야에서 탄탄한 기반을 구축했던 기업들 역시 뛰어난 지위에서 보잘것없는 위치로 추락하는 것을 보면 어떤 기업도 성공에 안주해서는 안된다는 확신이 든다

[P. 22] 위대한 기업도 몰락할 수 있다. 아무리 많은 것을 이루었어도 아무리 멀리 앞서가도 아무리 많은 힘을 갖고 있더라도 쇠퇴할 가능성이 있다. 가장 강한 것이 끝까지 정상의 자리를 지키는 법은 없다. 누구든 몰락할 수 있으며 대개는 결국 그렇게 된다.

[P. 25] 내목적은 아마코스트를 비방하는 것이 아니라 뱅크오브아메리커가 그의 혁명적인 열정에도 불구하고 극적인 몰락의 길을 걸었음을 보여주는 데 있다. 몰락에 대처하는 방법은 ‘변하지 않으면 죽는다’는 단순한 구호에서 찾을 수 있는 것이 아니다, 뱅크오브아프리커는 그야말로 자멸할 정도로 엄청나게 변했다. 우리는 몰락의 시작에 대해 좀더 자세히 이해할 필요가 있다. 이러한 목적 아래 우리는 과거의 연구 프로젝트에서 미처 밝혀내지 못했던 몰락의 5단계를 발견했다.

몰락의 5단계

[P. 30] 크게 흥했다가 쇠퇴한 11개 기업을 체계적으로 선별했다. A&P, 어드레서그래프, 에임스할인점, 뱅크오브아프리카, 서킷 시티, 휴렛팩커드, 머크, 모토로라, 러버메이드, 스콧페이퍼, 그리고 제니스다.

[P. 30] 우리는 조사한 자료들을 업데이트한 뒤 재무상황, 비전과 전략, 조직, 문화, 리더쉽, 기술, 시장, 환경, 경쟁 구도 등 다방면에 걸쳐 몰락한 기업들의 역사를 검토했다. 특히 다음의 두 가지 의문에 초점을 맞추는 데 주력했다. 하락이 본경화하기까지 어떤 조짐이 나타났고, 결국 하락의 길을 걷기 시작했을 때 그들은 어떻게 행동했는가?

[P. 31] 연구의 핵심은 어떤 기업이 앞으로 위대해지거나 위대함을 유지할 것 혹은 위대했다가 몰락할 것이라고 예측하는 데 있지 않다. 우리는 위대함을 이루거나 이를 상실하는 것과 관계된 저변의 원동력을 이해하기 위해 ‘과거’ 일정 기간의 성과를 연구했다.

[P. 32] 성공대조군을 통한 연구

우리의 모든 조사 연구에는 통제된 성공 대조군이 있다. 가장 중요한 질문은 ‘성공에는 어떤 공통점이 있을까?’ 혹은 실패에는 어떤 공통점이 있을까? 가 아니라 ‘성공과 실패 사이의 비교 연구를 통해 어떤 교훈을 얻을 수 있을까?’

[P. 32] 원인 규명보다는 연관성 연구

[P. 34] 역사적 분석의 장점

만약 회고적 해석에만 의존하면, 사우스웨스트 항공이 어떻게 위대한 기업이 되었는지 제대로 감을 잡지 못할 수 있다.

따라서 우리는 주로 결과가 밝혀지기 전 어떤 사건이 실제로 발생한 시점으로부터 얻은 증거를 통해 분석의 틀을 추론한다.

[P. 35] 그런 다음 시간의 흐름에 따라 순서대로 발생한 증거들을 살펴본다. 각각의 시간대에 발행된 자료는 그 기업이 성공하거나 실패했다는 사실을 모르고 쓴 것이기 때문에 결과를 아는데서 오는 편견을 피할 수 있다.

[P. 35-36] 기업이 몰락하기 전에 만들어진 역사적 증거를 살펴보는 일은 매우 중요하다. 1980년의 뱅크오브아프리카의 경우만 봐도 기업이 이미 하락의 길을 걷고 있으면서도 겉으로는 멀쩡하게 보일 수 있다는 점을 환기시킨다. 그렇게 때문에 몰락의 과정은 그토록 무서운 것이기도 하다. 뱀처럼 소리 없이 다가와서는 마치 어느날 갑자기모든 일이 벌어진듯 큰 난관에 빠뜨리기 때문이다.

[P. 37] “행복한 가정은 다 똑같다. 반면 그렇지 못한 가정은 모두 제 각각의 원인으로 불행하다,”

[P. 37] 기업들이 위대해지는 과정과 몰락하는 과정을 연구하고 난 뒤, 기업이 위대해지는 것보다 몰락하는 길이 더 다양하다는 결론을 내렸기 때문이다.. 각종 데이터를 기반으로 몰락의 틀을 조립하는 것은 기업 성장에 대한 틀을 만드는 것보다 훨씬 힘 들었다.

그래도 데이터를 분석해 강한 기업이 몰락하는 단계별 틀을 추출해낼 수 있었다.

[P. 38] 1단계- 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

위대한 기업들이 그동안 이룬 성공에 도취해 스스로를 격리시킨다. 비록 리더들이 올바른 의사결정을 하지 못하고 규율이 무너지더라도 그때까지 축적한 탄력 덕분에 한동안은 앞으로 계속 나아갈 수 있다. 몰락의 1단계는 성공을 당연한 것으로 간주해 거만해지고 진정한 성공의 근본 요인을 잊을 때 시작된다(“우리가 이런 특정한 일을 했기 때문에 성공했다”). 성공에 대한 수사가 날카로운 이해와 시각(“우리가 성공할 수 있었던 이유는 이런 특정한 일을 왜 해야 하는지와 어떤 환경에서 더 이상 작동하지 않는지 이해했기 때문이다”) 을 점령할 때 몰락은 찾아오기 시작한다. 성공의 요인을 살펴보면 운과 기회가 중요한 역할을 할 경우가 많은데 그 실을 제대로 깨닫지 못하고 자기 능력과 장점을 과대평가하는 사람은 자만하게 된다.

[P. 39] 2단계- 원칙없이 더 많은 욕십을 내는 단계

1단계에서 생겨난 자만심은 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 2단계로 이어진다. 더 큰 규모, 더 높은 성장, 더 많은 찬사 그리고 ‘성공’으로 비춰질수 있는 것이라면 무엇이든 그 대상이 된다. 2단계에 있는 기업들은 이전에 자신을 위대한 기업으로 이끌어준 창의적 역량으로부터 벗어나 자기통제와 규율 없이 더욱 위대해지기 힘들거나 빠르게 성장하기 어려운 영역으로 진입한다. 기업이 핵심자리를 적절한 인재로 채울 수 있는 능력을 잃은채 성장을 추구할 때 몰락이 시작된다. 물론 성공한 기업이 안주하고 변화를 거부하는 것도 위험하지만 지나친 욕심으로 도를 넘는 것은 더 큰 화를 자초한다.

[P. 39-40] 3단계- 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

깅버이 3단계에 들어서면 내부에 경고 신호가 증가하지만 외부성과가 여전히 견고하기 때문에 걱정하는 징후에 대한 우려를 날려버린다, 어려움이 일시적이라거나 사이클에 따른것 아니면 그다지 나쁜 정도는 아니라고 치부한다. 3단계에서는 리더들이 부정적인 데이터는 축소하고 긍정적인 데이터는 부풀리며 모호한 데이터는 긍정적으로 채색한다. 경영진은 부정적인 데이터를 자신들의 책임으로 받아들이는 대신 외부 요인에 의한 차질 때문으로 돌린다. 높은 성과를 내는 조직의 특징인 ‘사실에 근거한 활발한 대화’는 줄어들거나 아예 사라진다. 권력을 쥔 사람들이 과다한 위험으로 인한 결과를 부정하며 회사를 위험이 빠뜨리기 시작하면 4단계로 이어진다,

[P. 40] 4단계- 구원을 찾아 헤매는 단계

위험과 위기가 누적되는 3단계를 거치면서 누구에게나 기업의 가파른 하락세가 뚜렷이 보인다. 이때 “리더가 어떻게 대응할 것인가. 신속히 구제 조치를 취하거나 예전에 기업이 위대한 지위를 얻었던 분야로 되돌아갈 것인가” 하는 중요한 문제가 대두된다. 구원을 찾아 헤매는 기업들은 4단계로 접어든다. 흔히 등장하는 ‘구원투수’들은 비전과 카리스마가 있고 과감하지만 입증되지 않은 전략, 급격한 전환, 드라마틱한 문화적 변혁, 공전의 히트를 칠 제품, 판을 뒤집을 합병, 사태를 한방에 해결할 묘안을 추구한다. 이러한 극약 처방은 초기에는 긍정적인 결과를 내는 듯 보이지만 지속되지 못한다.

[P. 40-41] 5단계 - 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

4단계에 오래 머무를수록 묘안에 더욱 매달리게 되고 이는 대부분 추락을 가속화한다. 5단계에서는 거듭된 차질과 실책으로 재무적 강점이 침식되기 시작해 리더들은 위대한 미래를 건설하려는 모든 희망을 버리기에 이른다.

[P. 41] 우리의 연구에 따르면 기업들은 대부분 이 5단계를 차례로 거치지만 경우에 따라서는 단계를 건너뛰기도 한다. 어떤 기업은 각 단계를 쁘르개 거치고 어떤 기업은 수년 혹은 수십년에 걸쳐 거치기도 한다.

[P. 41] 가령 자만심에 젖어 원칙없이 더 많은 것을 추구하는 동시에 위험이나 위기 가능성을 부인할(우리가 잘못될 리 없어. 우리는 위대해!)수 있다,

[P. 42-43] 첫째, 단지 성공한 연구하는 것은 결코 이롭지 않다. 오로지 성공적인 기업만 연구하는 것보다는 위대한 시업들이 왜 평범하게 혹은 더 나쁘게 몰락하는지 조사하고 이것을 성공을 지속해나가는 기업과 비교해볼 때 더 많은 교훈을 얻을 수 있다. 나아가 기업이 지속적으로 좋은 성과를 올리려면 위대한 기업들이 어떻게 쓰러질 수 있는지 반드시 이해해야 한다. 무지로 인해 그들과 똑같은 실수를 반복하지 말고 그들의 몰락에서 배우는 편이 훨씬 낫다.

[P. 43] 둘째, 이는 궁극적으로 희망을 창조해내기 위한 작업이다. 몰락으로 가는 수순을 미리 알고 있으면 내리막길을 향하고 있을대 미리 브레이크를 밟고 방향을 되돌릴 수 있다. 실제로 우리는 몰락의 4단계까지 깊숙이 침몰했다가 회복에 성공한 기업들도 발견했다. 뉴코, 노드스트롬, 디즈니, IBM은 어려운 지경까지 쇠락했지만 다시 살아났다.

[P. 43] 거의 모든 기업이 언젠가 수명을 다한다는 사실을 부정할수는 없다. 그러나 우리는 조사를 통해 몰락은 대부분 스스로 자초한 것으로 회복 역시 스스로 이뤄낼 수 있다는 사실을 밝혀냈다.

P. 44] 프록터앤드갬블, 3M, 존슨앤드존슨처럼 100-150년의 역사를 자랑하는 기업들을 어떻게 설명할수 있겠는가? 실수로 몰락 단계에 들어섰다고 해서 반드시 멸망할 운명에 처하는 것은 아니다. 5단계까지 추락하지 않는 이상 지속가능한 위대한 기업을 다시 건설할 수 있다.

[P. 44] 그렇다면 어떻게 손을 써야 할까? 해법은 결국 효과적인 경영방식을 충실하게 실천하는 것이다.

몰락의 1단계

[P. 48] 1990년대 중반, 단 10년만에 연매출이 50억 달러에서 270억 달러로 늘어나는 등 커다란 성공을 이어가면서 겸손했던 모토로라는 자만하기 시작했다.

[P. 48] 문제는 단 한가지였다. 무선통신 시장은 이미 디지털 기술로 이동하고 있는데 스타텍은 여전히 아날로그 기술에 기반을 두고 있었다.

[P. 49] 고대 그리스 시절 ‘자만’은 영웅의 지나친 자부심 혹은 무고한 사람들에게 고통을 주는 난폭하고 잔인한 태도(그리스 라틴학 교수, 루퍼스 피어스의 표현)라는 개념으로 통했다.

[P. 50] 몰락의 단계들을 살펴보면서 여러 가지 형태의 자만을 목격할 것이다. 우선 최고가 될수 없는 분야에 역량을 갖추지 못한 채 뛰어드는 자만이 있다. 자신이 탁월하게 일할 수 있는 수준이상으로 성장을 추구하는 자만도 있다. 모순적인 혹은 부정적은 증거는 뻔히 알면서도 과감하게 위험한 결정을 내리는 모습에서도 자만을 발견할 수 있다. 외부 위협이나 내부 침식으로 위기에 몰릴 수 있는 가능성을 부정하는 모습에서도 자만이 드러난다. 그리고 가장 은밀히 퍼지는 자만의 형태가 있는데 바로 오만하게 기존 사업을 방치하는 것이다.

[P. 51-52] 1970년대 초반, 서킷시티는 앨런 위츨의 탁월한 리더쉽 아래 성장의 탄력성을 얻어 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약했다. 위대한 기업을 만드는 노력은 크고 무거운 플라이휠(기계나 엔진의 회전 속도를 고르게 하기 위해 장치된 관성 바퀴)을 돌리는 것과 같다. 매일 매주 매년 쉬지 않고 돌리다 보면 그 힘이 쌓여 마침내 한 바퀴가 돌고 이것이 열바퀴 백바퀴 그리고 친 바퀴 백만 바퀴가 되면서 가속도가 생긴다. 조직의 플라이휠이 일단 한번 돌기 시작하면 두 번째나 세 번째 플라이휠을 만들 수 있다. 그러나 성공을 유지하려면 첫 번째 플라이휠을 돌릴 때처럼 고도이 집중력을 유지해야 한다.

[P. 52] 자만에 빠져 기존 사업을 등한시하는 태도는 다음과 같은 사이클을 보인다.

1, 성공적으로 플라이휠을 만든다.

2. 곧 닥칠 위협 때문에 혹은 좀 더 흥미로운 기회를 발견했기 때문에(아니면 지루하다는 이유로) 새로운 기회가 처음 만든 플라이휠보다 성공을 더욱 공고하게 유지해 줄것이라는 생각에 사로잡힌다.

3. 첫 번째 플라이휳에는 이전처럼 세심하게 신경쓰지 않으면서 새로운 모험에는 마치 삶의 전부가 걸린 것처럼 창의성을 쏟아 붓는다.

4. 야심차제 시작한 새로운 서업이 명백히 실패로 판단되거나 가장 창의적인 에너지가 고갈되며 설령 성공한다 해도 예상보다 오랜시간이 걸린다.

5. 처음에 성공을 가져다준 플라이휠로 주의와 관심을 돌려보지만 가속도를 잃고 비틀거린다.

[P. 53] 인간은 근본적인 필요를 충족시켜주는 핵심 사업, 그리고 자신을 세상에서 최고로 만들어준 사업은 결코 한물간 사업이 될 수 없다. 우리가 조사했던 몰락한 기업중 자신의 핵심 사업에 너무 오랫동안 집중한 나머지 다가오는 죽음에 대처하지 못한 기업은 오직 제니스뿐이었다. 우리가 연구한 기업 대조군 가운데 성공한 기업들의 60퍼센트 이상은 같은 기간에 몰락한 비교 기업들보다 자신의 핵심 사업을 발전 및 진화시키는 데 더 많은 노력을 기울였다.

[P. 54] 주목할 점으 서킷시티가 20년전에 처음으로 사업을 시작할 당시와 똑같은 열정과 집중력을 발휘해 가전제품 슈퍼스토어를 활성하려는 노력을 기울이지 않았다는 것이다. 성장과 성공을 지속할 수 있는 가장 큰 기회는 핵심 사업에 잇다는 사실을 아이러니하게도 그들의 강력한 경쟁자가 증명했다.

[P. 56] 자신의 첫 번째 플라이휠에 남아 있는 잠재력을 무시하는 것, 나아가 지금의 플라이휠을 따분하게 여긴 나머지 당연히 성공이 계속될 것이라고 생각하며 또 다른 큰 건수에 주의를 돌리는 태도는 자만이다, 핵심 사업에만 의존해 그대로 방치해서는 안된다. 확실하게 탈출하거나 온힘을 다해고쳐야 한다.

[P. 57] 예술가의 삶을 떠올려보라. 피카소는 소설가나 은행가가 되기위해 회화와 조각을 버리고 자신을 새로 만들어나가지 않았다. 그는 ‘예술가’라는 근본을 잃지 않은 채 뚜렷이 구분되는 창의적인 단계, 즉 청색시대로부터 입체파, 초현실주의를 거치며 평생 그림을 그렸다. 베토벤 역시 시를 쓰거나 그림을 그리기 위해 음악을 버리면서 자신을 재창조하지 않았고 처음부터 마지막까지 작곡가로 남았다.

[P. 58] 변함없는 탁월성을 유지하는 동시에 놀라운 창의력을 끊임없이 지속적으로 발휘하는 예술가처럼, 위대한 기업들은 지속성과 변화사이의 긴장 관계를 현명하게 이용해 생산적인 결과를 만들어낸다. 또한 성공의 바탕이 된 원칙들을 고수하는 한편 창조적인 변화와 적응을 통해 실행 전략을 수정하면서 끊임없이 진화하고 발전한다.

[P. 60] 여기에서 핵심은 ‘변하지 않아 실패했다’로 요약될 만큼 단순한 문제가 아니다. 끊임없이 변화를 추구하지만 일관된 원칙이 없는 회사도 전혀 변화를 시도하지 않는 회사와 마찬가지로 실패했다. 고유 관행이나 전략을 고수하는 것 자체가 무조건 틀렸다는 것(실제로 위대한 기업들은 시간이 흘러도 변치않는 일관성을 유지한다)이 아니다. 관행뒤에 놓여있는 성공 조건들을 이해해야만 관행을 계속 유지해야 할 때와 변해야 할 때를 구분할 수 있다.

[P. 60] 우리가 조사한 훌륭한 리더들은 자신이 성공할 수 있던 요인을 모두 찾아내 완벽하게 이해했다고 가정하지 않았다. 그 이유는 자신의 성공이 우연이나 행운에서 비롯되었다는 다소 근거 없는 두려움을 안고 있었기 때문이다.

[P. 60] 접근방법1-성공을 대수롭지 않게 받아들인다.

[P. 61] 접근방법2-자신의 탁월한 역량과 자질 덕분에 성공했다고 가정한다.

[P. 61] ‘아는사람(왜 이렇게 되는지 나는 다 알고 있어. 내가 설명해줄께)과 학습하는 사람사이에는 근본적인 차이가 있다.

아는 사람(knowing people)은 두가지 경로를 통해 회사를 망하게 한다. 첫째 A&P의 사례처럼 특수한 관행을 신조처럼 여기고 고수한다(“이렇게 해서 성공했다는 것을 알고 있잖아. 의심할 필요가 없어”) 둘째, 최초의 성공을 가능하게 만든 조건들이 적용되지 않는 분야에 진출하거나 한계를 넘어 확장하려 한다.

[P. 62] 괴오를 저지른 기업은 역사속으로 사라졌고, 현명하게 학습한 경쟁자는 미국 최대의 기업으로 성장했다.

[P. 63] 월마트가 에임스와 다른 점은 무엇인가? 가장 큰 차이는 창업자 샘 월튼의 겸양과 배움의 자세에서 찾을 수 있다.

1단계의 징조

[P. 66] 성공이 선사한 부작용, 자만 - 성공은 일시적이고 운이 따라야 하며 때로는 희박한 확률 아래 죽을힘을 다해 쟁취하는 것인데 마치 당연하다는 듯 여긴다. 어떤 상황이 주어지더라도 성공은 영원할 것이라고 믿기 시작한다.

방치되는 첫 번째 휠 - 경영자들은 외부의 위협, 새로운 모험과 기회 등에 정신을 빼앗겨 첫 번째 플라이휠을 방치하고 성공을 가져다준 창의적인 열정을 더는회복하지 못한다.

‘무엇’을 ‘왜’를 대체- 성공의 수사학(바로 이것을 했기 때문에 우리는 성공했다)이 성공에 대한 이해와 통찰력(왜 우리가 이일을 했는지 그리고 어떠한 조건 아래에서 더는 효과를 발휘하지 못하는지 잘 알고 있기 때문에 우리는 성공했다) 을 잠식했다.

힉습의욕 상실-경영자들이 위대한 사람들의 특징인 호기심과 학습욕구를 잃어버린다. 위대한 사람들은 아무리 큰 성공앞에서도 처음과 동일한 기울기의 가파른 학습곡선을 유지한다.

행운의 여할 무시 - 운과 우연의 역할을 인정하지 않고 전적으로 회사의 리더십의 탁월성 덕분에 성공했다고 가정한다.

2단계 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 단계

몰락의 2단계

[P. 69] 기업 인수는 극단적인 선택이다. 인수하거나 하지 않았거나 둘 중 하나지 그 중간은 없다. 기업인수가 잘못된 판단이었다는 사실이 드러나더라도 다시 이전으로 되돌릴 수는 없다. 핵심 가치와 맞지 않거나 기업 문화를 침해할 경우, 혹은 기존에 세계 최고임을 입증했던 그 무엇과 반대되거나 경제적 논리를 거역하는 대형 인수 합병을 추진할 겨우 기업은 몰락하고 만다.

[P. 69] 에임스의 자이레 인수는 30년간 구축해온 모멘텀을 파괴하고 말았다. 월마트가 도시 자역으로 진출하기 전에 먼저 농촌 지역과 작은 마을에 집중하면서 발전을 추구한데 비해, 에임스는 자이레를 인수하면서 하룻밤 새에 도시 지역의 유력한 유통업체로 탈바꿈했다. 또한 월마트는 모든 브랜드를 한결같이 매일 저가로 공급하는 전략을 지속적으로 유지했지만 에임스는 그와 반대로 자이레를 통해 전략을 급격히 변경해버렸다.

[P. 70] 우리는 조사한 시업들에서 현실에 안주해 몰락했다는 증거를 찾기 어려웠다. 그보다는 오히려 과도한 욕심을 부려 스스로 화를 자초한 경우가 거의 대부분이었다.

[P. 70-71] 현실 안주가 몰락의 주된 이유로 보이는 기업은 오직 한곳 A&P 뿐이었다. 다른 경우에는 모두 2단계에서 커다란 에너지를 발견할 수 있었다. 심지어 2단계에서 상당한 혁신을 했다는 사실이 발견되었는데 이는 위대한 기업이 추락하기 전에 햑신 노력을 줄일 것이라는 가정을 뒤집는다. 11개 기업 가운데 오직 두곳 만이 몰락의 초기 단계에서 혁신 노력을 하지 않았다는 유력한 증거가 발견되었다.

[P. 73] 혁신은 성장을 가속화할 수도 있지만 혁신을 급하고 과하게 할 경우, 성장으로 인해 기업의 탁월한 기반이 침식됨으로써 기업이 몰락의 길로 내몰리게 된다는 사실을 러버메이드는 너무 늦게 깨달았다.

[P. 73] 사람들은 왜 반대되는 증거가 있는데도 기업이 몰락하는 주된 이유로 현실 안주와 혁신 부족만 거론하는 것일까? 나는 두 가지 이유 때문이라고 생각한다. 첫째, 위대한 기업을 건설했던 사람들은 추진력과 열정이 강하기 때문에 무언가 새로운 발전을 계속 도모하지 않으면 견딜수 없는 유전자를 소유하고 있다. 만약 그저 그런 기업에서 형편없는 기업으로 추락한 회사들을 연구해 살펴본다면 전혀 다른 패턴을 목격할 수 있을 것이다. 둘째, 일반적으로 사람들은 다른 사람이 몰락한 원인을 자신에게 없는 성격적 결함으로 돌리고 싶어 한다.

[P. 74] 하지만 끔찍한 몰락은 추진력을 발휘하며 창의적으로 열심히 일하는 사람에게도 일어날 수 았다. 2008년에 발생한 월스트리트 붕괴의 주요 원인을 추진력 부족이나 야심적인 목표 부재 탓이라고 말하기는 어렵다. 오히려 그들은 리스크 감수, 레버리지ㅡ 금융혁신 공격적인 기회 탐색, 성장 추구에서 지나치게 앞서갔기 때문에 그런 결과를 맞은 것이다.

[P. 78] 내가 하고 싶은 말은 머크가 빠른 성장에 몰두하는 바람에 바이옥스 같은 블록버스터를 서둘러 출시하며 많은 기대를 걸었고, 그것이 성공하지 못하자 추락했다는 사실이다.

[P. 80] 2단계 문제가 성장 그 자체에서 오는 것이 아니라 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 데서 발생한다는 사실이다.

[P. 80-81] 2단계의 행동에는 여러 가지 다른 유형도 있다.

첫째, 불타는 열정을 느끼지 못하는 분야에 뛰어든다. 둘째 핵심가치에 역행하는 행동을 한다. 셋째, 경쟁자보다 확실히 잘할 수 있는 능력을 갖추지 못한채 새로운 분야에 지나치게 투자한다. 넷째, 경제적으로나 보유 자원으로 볼때 적합하지 않은 행동을 서둘러 행한다. 다섯째, 규모에 집착한다. 여섯째, 지신의 핵심 사업을 무시하고 구미가 당기는 새로운 기회를 좇아 성급히 행동한다. 일곱째, 장기적은 성공을 희생하면서 자신의 개인적인 성공을 위해 조직을 수단으로 삼는다. 여덟째, 성장과 확장을 추구하다가 가치를 양보하거나 핵심 목적에 대한 통찰력을 잃는다.

[P. 81] 팩커트 법칙이란 ‘그 어떤 기업도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자를 충분히 확보하는 능력 이상으로 계속해서 수익을 빠르게 늘려갈 수 없다’는 것을 뜻한다.

[P. 83] 적임자와 적임이 아닌자는 그 의식에서부터 확실히 구분된다. 적임자는 ‘책임’을 맡았다고 여기는 반면 적임이 아닌 자는 ‘일’을 맡았다고 생각한다. 누구든 요직에 있는 사람은 “무슨일을 하십니까?”라는 질문에 직위로 대답하는 것이 아니라 개인적으로 어떤 책임을 맡고 있는지 말할 수 있어야 한다.

[P. 84] 조사 결과, 훌륭한 리더가 모인 경영진이 일련의 뛰어난 의사결정을 해아갈 때 성과가 비약적으로 도약하는 것으로 나타났다. 2단계 기업을 조사한 우리 연구의 중요한 핵심은 한 기업이 비범한 성과를 지속하는 것은 적임자를 핵심요직에 얼마나 잘 배치하고 유지하느냐에 좌우된다는 점이다.

[P. 86] 승계문제를 제대로 해결하지 못하는 리더는 기업을 몰락으로 이끈다.

[P. 86] 이해하지 못하거나 그럴 의지가 없는 리더의 손에 권력이 돌아가는 것은 몰락의 가장 확실한 징조다.

[P. 88] 우리가 연구한 훌륭한 리더들은 신기하게도 자신의 역할을 그리 중요하게 여기지 않았다. 그들은 기업의 핵심 가치를 바탕으로 경영진을 구성하고 영웅적인 리더 한사람에게 의지하지 않는 문화를 만들어야 한다고 강조했다.

하지만 몰락하는 경우에는 얘기가 다르다. 이때는 강력한 개인의 역할이 무척 중요하다.

[P. 88-89] 한 개인이 지속]가능한 위대한 기업을 만들수는 없다. 그러나 그 반대의 경우 권력을 쥔 잘못된 리더 한사람이 기업을 몰락으로 이끌수 있다

[P. 89] 2단계 징조

지속 불가능한 성장 추구, 규모 확대와 위대함을 혼용

원칙없이 비 지속적으로 새로운 도약기회 추구

핵심 요직에 적임자가 배치된 비율 하락

취약해진 현금 흐름이 원칙을 해침

관료주의가 자기 원칙을 해침

원만하지 못한 권력이양

3단계 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

몰락의 3단계

[P. 96] 1단계에서 비롯된 자만심은 2단계의 섣부른 욕심으로 이어지고 이는 다시 3단계의 위험과 위기의 부정으로 이어진다.

[P. 98] 과감한 목표는 진보를 자극하지만 실증적인 확인 없이 큰 배팅을 하거나 수많은 증거가 있는데도 이를 무시하고 행동하면 운이 좋지 않은 이상 몰락의 길을 갇게 된다. 물론 요행을 바라는 것은 올바른 전략이 아니라,

[P. 99] 커다란 위험은 확실하고 부정할 수 없는 사실을 무시했기 때문이라기보다 모호한 데이터를 잘못 해석한 탓에 더 많이 겪게 된다. 따라서 심각하거나 재앙을 초래할 수 있는 결과에 직면했을 때 그 모호한 상황이 여러분에게 불리하게 진행될지 아닐지 잘 해석해야 한다.

[P. 103] 안전하지 않다는 증거가 아니라 안전하다는 증거에 초점을 맞추었다면 챌린저호의 참사는 막을 수 있었을 것이다.

[P. 104] 위대한 기업들도 큰 도박에 뛰어들긴 하지만 흘수선(waterline) 밑에 구멍을 낼 정도로 커다란 도박을 피한다..

[P. 107] 3단계 후반에서 흔히 나타나는 특징 중 하나는 기업이 곤란한 처지에 빠질 수 있는 현실에 직면했을 때, 실권자들이 정면으로 맞서기보다 다른 사람 혹은 외부 요인을 탓하거나 심각한 현실을 제대로 설명하지 않는다는 것이다.

[P. 109] 위기의 원인을 부정하는 마지막 징조 중 하나는 구조조정에 몰두하는 행태다.

[P. 110] 구조조정과 리스트럭처링은 뭔가 생산적인 일을 하고 있다는 착각을 하게 만든다. 기업은 항상 스스로 구조조정 프로세스를 진행하게 마련이다. 그것이 조직이 진화해가는 생리다, 하지만 위험을 알리는 경고와 데이터에 대응하기 위해 구조조정을 최우선 전략으로 삼기 시작한다면 그것은 몰락의 3단계에 있다는 신호다. 이는 심각한 심장질환 혹은 암진단을 받고 거실 가구들을 재배치해 대응하는 것이나 마찬가지다.

[P. 111] 3단계의 징조

긍정적인 징조는 확대하고 부정적인 징조는 축소한다.

실증적인 증거없이 과감한 목표를 세우고 크게 투자한다

모호한 데이터를 기반으로 큰 위험을 초래할 수 있는 일을 단행한다.

건강한 팀 역동성이 침식된다.

비난을 다른 곳으로 돌린다

구조조정에 몰두한다

경영자들이 현실에서 격리된다

4단계 구원을 찾아 헤매는 단계

몰락의 4단계

[P. 122-123] 4단계는 하락세에 대처하기 위해 기업이 단번에 사태를 역전시킬 수 있는 묘안을 찾아 요동칠 때부터 시작된다. 4단계에 돌입한 기업은 광범위하고 다양한 행동을 취한다. 입증되지 않은 기술에 크게 배팅하기, 실험되지 않은 전략에 전적으로 기대 걸기, 전혀 새로운 신제품의 성공에 완전히 의지하기, 게임의 판도를 바꿀수 있는 합병 대상 물색하기, 이미지 개선에 도박 걸기, 구원을 약속하는 컨설턴트 고용하기, 자신들을 구제해줄 CEO 찾아 나서기, 변혁을 기치로 내건 수사 남발하기, 재무적 구원이나 매각에 매달리기 등이 있다.

[P. 123] 중요한 것은 장기적인 모멘텀을 부활시키기 위해 점진적이고 힘든 과정을 시작하는 대신 신속하면서도 거창한 해결책, 혹은 한시라도 빠른 회복을 노린 과감한 시도들을 찾는다는 점이다.

[P. 125] 4단계에서 취하는 조치들은 잠깐 상황을 호전시키기도 하지만 성과는 지속되지 못한다. 따라서 갈피를 잡지 못하고 이것 저것 바꾸어 가며 희망을 걸어본다. 4단계로 추락한 기업들은 새로운 프로그램 유행 전략 비전 돌파구 합병 그리고 구원자를 찾아 나선다. 하나의 묘안이 실패로 끝나면 또 다른 묘안을 찾는다. 뛰어나지 못한 기업의 특징은 변하려는 의지가 부족한 데 있는게 아니라 만성적으로 일관성이 없다는 데 있다.

[P. 129] 위대한 기업을 만드는 것과 외부에서 CEO를 데려오는 것은 서로 부정적인 상관관계에 있다. 분석대상으로 삼은 11개 기업 가운데 8기업이 몰락해가던 시기에 외부에서 CEO를 영입한데 반해, 성공한 기업 중에는 단 한곳만 대조되는 시기에 외부에서 CEO를 데려왔다.

[P. 131] 두려움에 대처해 나 자신을 구하려던 행동이 오히려 더 큰 위험을 빠뜨린 것이다.

[P. 131] 스스로 곤경에 처했거나 정점을 지나 하락세로 돌아섰음을 발견했을 때 생존 본능(그로 두려움)이 우리가 살 수 있는 길과 정반대로 가게 만들 수도 있다. 주의 깊게 행동해야 할바로 그 순간에 우리는 정반대로 움직여 가장 두려워하는 결과를 빚어낸다.

[P. 131] 기업들은 두려움에 사로잡혀 서둘러 뭔가를 움켜쥐고 반응함으로써 4단계 끝에 이르고, 결국 죽음을 재촉하게 된다.

[P. 132] 몰락으로 향하는길을 되돌리고 싶다면 무슨일을 하지 말아야 할지 곰곰이 생각해보아야 한다.

[P. 131] “적은 병력으로 적에게 포위되었을때는 이렇게 지시하는 게 가장 좋습니다. 너는 여기서부터 여기까지 맡고, 넌 여기소부터 여기까지 맡아라. 그리고 총을 자동식에 맞춰놓고 쏘지 마라 한번에 한방씩 쏴라”

심호흡을 하라. 마음을 차분하게 가라앉히라. 생각하라. 집중하라. 겨누라. 한번에 한방씩 쏘라.

4단계의 징조

[P. 134] 이리저리 묘안을 찾는다

구원자가 되어 줄 리더를 찾는다

공포에 젖어 서두른다

근본적인 변화와 대대적인 개혁을 한다

결과보다 광고가 앞선다.

반짝 호전 뒤에 실망이 뒤따른다

혼란과 냉소가 번진다

만성적인 구조조정과 재무적 기반이 침식된다

5단계 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

몰락의 5단계

[P. 140] 몰락의 5단계로 질주하면 기업은 악순환을 반복하며 통제력을 상실한다. 이것 저것 추구하다 안되면 또 다른 것을 잡으려는 향동을 반복하게 되는데 그때마다 보유 자원은 침식된다.

[P. 140] 몰락의 5단계에 두 가지 유형이 있음을 발견했다. 하나는 조건부로 항복하는 것이 계속 악전고투하는 것보다 전반적으로 낫다고 판단하는 경우다.

[P. 143] 물론 희망을 놓치 않는다고 해서 모든 문제가 저절로 해결되는 것은 아니다. 어디까지나 생존 투쟁을 계속할 수 있는 충분한 자원이 있어야 한다. 전략적 선택을 할 수 있는 능력을 잃어버리면 기업에게 해가 되는 단기적인 결정을 내리게 되고, 그러다 보면 결국 완전한 회복은 멀어진다.

[P. 147] 기업이 무너지는 근본 원인은 리더들이 바보 같은 결정을 했기 때문이 아니다. 제니스의 이야기가 보여주듯 아무리 똑똑하고 능력있는 리러일지라도 1단계부터 4단계까지 거치며 현금이 계속 고갈되는 상황에서 기업의 운명을 통제하기 어렵다. 펄먼 이후 제니스는 10년간 다섯명의 CEO를 계속 갈아 치웠지만 결국 파산했고, 1988년에 3만 6000명에 달하던 직원들은 400명 정도만 남아 생명을 근근히 이어가게 되었다.

[P. 149] 투쟁의 포인트는 단순히 생존하는 것이 아니라 세상에 공헌할 수 있는 기업을 세우고 훌륭하게 운영해나가는 것이다.

희망을 잃지 말아야 하는 이유

몰락의 단계너머

[P. 157] 만약 조직의 몰락이 통제할 수 없는 힘에 죄우된다면 혹은 추락하는 기업들이 죽음으로덜어지는 것을 막을 수 없다면 절망 속에서 손 놓고 있을 수밖에 없다. 하자만 우리의 결론은 1,2,3 단계에서는 몰락을 충분히 되돌릴 수 있다는 것이다. 심지어 4단계에서도 몰락의 악순환에서 벗어날 수 있는 충분한 자원이 았고 한번에 하나씩 차근 차근 행동한다면 되돌릴수 있다.

[P. 157-158] 올바른 리더는 좋은 시절이든 나쁜 시절이든 혹은 위협에 직면하든 기회에 직면하든 항상 위기감을 느낀다. 그들은 가슴속에 활활 타오르는 석탄 덩어리를 품고 았는 것처럼 창의적인 총동과 진보를 향한 내적 욕구에 사로잡혀 있으면서도 위협에 대면할 때나 그렇지 않을 때나 평정을 잃지 않는다.

[P. 158] 올바른 리더는 속임수에 의존하지 않고 불타는 승강장에 서 있든 그렇지 않든 꾸준히 개선을 주도해나간다.

[P. 158] 이미 몰락하고 있다면 진정으로 위기에 직면해 있다면 이리 저리 구원을 찾아 헤매는 악순환에서 되도록 빨리 벗어나야 한다. 회복을 위해 가장 먼저 해야 할 일은 건전한 경영활동과 엄격한 전략적 사고로 돌아가는 것이다.

[P. 160-161] 혼란스러운 시대에 몰락의 단계에 접어들면 추락 속도는 안정적일 때보다 더욱 빠르고 격렬해진다. 자만 욕심 위험 신호부정 빨리 회복하려고 서두르는 행동 등 몰락의 단계를 빠르게 거친다는 말이다,

[P. 161] 만약 당신의 기업이 몰락의 길에 접어들었다면 빨리 건실한 경영 원칙으로 돌아가야만 한다. 그것도 지금 당장 말이다.

[P. 161] 환경 그 자체 만으로는 아무런 결과도 만들어내지 못한다.

[P. 161] 우리는 환경 재난 과저 실수 때로 겪게 되는 충격적인 실패에 전적으로 구속되지 않는다. 우리는 자유 의지로 운명을 선택해 나갈수 있다.

[P. 163] 정말로 위대한 조직과 단순히 성공적인 조직의 차이는 어려움을 겪는냐 겪지 않느냐에 있는 것이 아니라, 어려움 혹은 재난을 당한 뒤 다시 되돌아나고 이전보다 더 강해질수 있느냐에 달려있다. 위대한 국가는 몰락하더라도 부활할 수 있다. 위대한 기업은 몰락하더라도 다시 일어설 수 있다. 위대한 사회단체 역시 몰락했다가도 다시 일어선다. 위대한 개인도 무너졌다가 다시 살아난다. 철저히 무너져 게임에서 완전히 도태되지 않은 상태라면 항상 희망은 있다.

[P. 166] 과거의 적과 동맹을 맺을 수도 있고 필요하다면 타협할 수도 있지만 절대, 절대로 당신의 핵심 가치는 포기하지 말아야 한다.

[P. 166] 어둠에서 밧어나는 길은 포기할 줄 모르는 끈질김과 함께 시작된다. 패배로 비틀거리는 것과 그래도 끈질기게 싸워나갈수있는 열망과 가치를 포기하지 않는 것은 완전히 별개의 문제다. 실패는 물리적 상태보다 정신적 상태와 더 관련 깊은 단어다 오르막이 있으면 내리막도 있는 법이지만 그렇다고 끝은 아니다. 언제든 다시 올라갈 수 있다.

부록

핵심 요직에 맞는 적임자를 판단하는 기준

[P. 203] 1. 기업의 핵심가치를 이해하고 실천하는 사람

2. 엄격하게 통제할 필요가 없는 사람

3. 단순히 ‘직장’을 찾은 것이 아니라 ‘책임감’이 주어졌다는 것을 이해하는 사람

4. 약속한 것을 반드시 이행하는 사람

5. 회사와 일에 열정이 있는 사람

6. ‘창문’과 ‘거울’을 구분하는 성숙한 사람

[P. 226-228] 위대한 기업의 특징 개념 요약

1단계 : 훈련된 사람들

사람이 먼저 일은 그다음

2단계 : 훈련된 사고

냉혹한 현실 직면(스톡데일 파라독스)

고슴도치 개념

3단계 : 훈련된 행동

규율의 문화

성공의 플라휠 돌리기

4단계 : 위대함 지속시키기

핵심가치 보존과 변화 추구

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3. 내가 저자라면

짐 콜린스는 <성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)>에서는 성공하는 기업의 특징으로 8가지 핵심 개념을 제시하고 있다. “시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라” “ '그리고'라는 영신을 맞아들여라” “이윤추구를 넘어서” “핵심을 보존하고 발전을 자극하라” “크고 위험하고 대담한 목표” “사교 같은 기업 문화” “많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라” “내부에서 성장한 경영진” “끊임없는 개선 추구”가 그것이다. 그리고 후속 저서 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>이 나온 후 10년이 채 지나지 않았을 때, 그는 자신이 생각한 위대한 기업들이 처참히 무너지고 소멸하는 것을 보고 큰 충격에 사로잡혔다고 한다.

“ 강하고 위대한 기업들이 왜 몰락하는가, 몰락을 미리 감지하고 피할 방법은 없을까, 피할 수 없는 죽음을 맞기까지 기업은 어떻게 무너져 가는 걸까, 어떻게 하면 몰락의 길에서 벗어나 모든 걸 되돌릴 수 있을까?”를 알기 위해 짐 콜린스는 연구팀과 함께 6,000년에 해당하는 기업 역사를 5년에 걸쳐 철저히 조사, 분석하여 오늘날 기업에게 꼭 필요한 가이드라인과 해법들을 밝혀냈다. 그것이 바로 이 책 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까>의 ‘몰락의 5단계’이다. 몰락을 대개 스스로 자초한 것이며 회복 역시 스스로 이뤄낼 수 있다. 그러므로 몰락은 피할 수 있다. 몰락의 징조 또한 조기에 감지할 수 있다. 무엇보다 5단계까지 완전히 떨어지지 않은 이상 몰락은 되돌릴 수 있다. 4단계까지 추락했다가 부활해 이전보다 더욱 강한 회사로 거듭나기도 한다. 그의 세 번째 이 책은 그런 과정을 겪은 기업을 치밀하게 추적, 분석하여 몰락을 피하는 통찰력을 제시하고 비극적 운명을 피할 수 있도록 돕는다고 한다.

책의 구성은 다음과 같다.

조용히 다가오는 파멸의 전조. 몰락의 5단계, 1단계: 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계, 2단계 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 단계, 3단계: 위험과 위기 기능성을 부정하는 단계, 4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계, 5단계: 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계, 희망을 잃지 말아야 하는 이유의 7개의 장으로 구성되어 있다. 부록은 몰락하는 기업선정에서 위대한 기업의 특징 개념 요약 등이 있다.

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