경영 경영의 신이 단번에 알아챈 「절대 승부에서 지는 타입」 의 특징

[お持て成し]

경영의 신이 단번에 알아챈 「절대 승부에서 지는 타입」 의 특징 / 1/9(목) / 다이아몬드 온라인

「아메바 경영」 「칸반 방식」 등 비즈니스에 있어서의 성공 사례는 일일이 열거할 수 없다. 그럼, 잘 된 구조나 경영 이론을 빗대면, 누구라도 성공할 수 있는가 하면, 이야기는 그렇게 간단하지 않다. 「경영의 신」 이나모리 카즈오 씨가 단번에 간파한 「절대 승부에 지는 타입」의 특징은?(이토모스 연구소 소장 오구라 켄이치)

※ 아메바 경영 : 이나모리가 경영의 실체험 속에서 창출한 「아메바 경영」에서는, 큰 조직을 독립 채산으로 운영하는 소집단으로 나누어, 그 작은 조직에 리더를 임명해, 공동 경영과 같은 형태로 회사를 경영합니다. 이러한 경영 수법을 이용하면, 회사의 구석구석에까지 눈이 닿아, 세심한 조직 운영을 실시할 수 있게 되는 것.

※ 칸반 방식 : 「필요한 것을 필요할 때에 필요한 만큼 만든다」를 목적으로, 태스크 관리나 진척 관리를 효과적으로 실시하기 위해서 토요타 자동차가 개발한 생산 관리 방법.

● '이노베이션의 딜레마' 제창자의 가르침

경영이론은 기업이 성공을 지향하는 데 있어 바둑이나 장기의 정석과도 같은 역할을 한다. 클레이튼·M·크리스텐센과 마이클·E·레이너의 「견고한 경영자가 경영 이론을 고집하는 이유」(2003년)에서는, 경영 이론이 어떻게 기업의 의사결정을 지지하는가가 자세하게 논되고 있다.

논문 중에서는, 좋은 이론이란 특정의 행동이 어떠한 결과를 가져오는지를 예측해, 결과를 이끄는 배후의 인과 관계를 명확히 하는 것이라고 되어 있다.

논문 저자인 크리스텐센은 2020년에 세상을 떠났지만, 「이노베이션의 딜레마」의 제창자로서도 잘 알려져 있다.

그의 연구는 파괴적 혁신이 어떻게 기존 대기업을 뒤흔들고 신흥 기업이 시장을 장악하는지를 밝히는 데 초점을 맞추고 있다. 기업이 장기적인 성공을 거두기 위한 이론과 실천에 대해 깊이 있게 탐구했다.

아무리 훌륭한 이론이라도 모든 상황에서 만능으로 작동하는 것은 아니다. 이론이 성공을 가져오려면 기업이 처한 상황이나 환경에 따라 적절하게 적용되는 것이 필요하며, 그러한 적용력이 없으면 역효과를 초래하는 경우도 있다.

이론은 강력한 툴이지만, 그것을 잘 다루려면 환경이나 상황을 판별하는 안목이 필수적이다.

「경영의 신」이라고 불린 이나모리 카즈오 씨.

● 왜 '정석'이 대실패했을까?

그 이나모리 씨가 창업한 교세라의 창업 당시의 일이 자세하게 그려진 아오야마 마사츠구 저 「마음의 교세라 20년」(비매품)이라고 하는 서적이 있다. 아오야마 씨에게는, 이나모리식 경영이 바둑이나 장기처럼 보였다고 한다.

바둑이나 장기에는 '정석'이라는 것이 있다. 명인과 달인들이 다년간 쌓은 경험을 바탕으로 최선의 손길을 모은 것이다.

모든 국면에서 정석이 통용되는 것은 아니다. 때로는 상대방이 의도적으로 정석을 벗어나는 기책을 강구해오기도 한다. 이럴 경우 승리를 거두려면 새로운 방법을 만들어내는 힘이 필요하다.

나중에 자세히 설명하겠지만 바둑이나 장기의 명인이 정석에 얽매이지 않는 것처럼 그 역시 고정관념이나 기존의 방법론에 얽매이지 않고 새로운 가치를 창출해 나갔다.

그런데, 크리스텐센의 논문에서는 「루슨트·테크놀로지스」의 대실패가 사례로서 기록되고 있다.

루슨트 테크놀로지스는 전화와 인터넷 시스템을 만들기 위한 기계와 기술을 파는 기업이었다. 1990년대 루슨트는 더 성장해 이익을 내고 싶다는 생각에 회사 조직의 구조를 바꿨다.

당시 다른 회사들이 '분권화'라는 방법을 사용해 성공하는 것을 보고 루센트도 같은 방법을 시도하려 했다. 분권화란 회사를 여러 개의 작은 팀으로 나눠 각자 독립적으로 일을 진행할 수 있도록 하는 구조다.

이 방법을 사용하면 직원들이 스스로 결정을 내릴 수 있게 돼 아이디어가 쉽게 나오거나 빨리 움직일 수 있게 된다고 했다.

루슨트는 이전까지 3개의 큰 부문에서 회사를 움직였고 이를 11개의 작은 팀으로 나누기로 했다. 각각의 팀이, 스스로 손님과 대화해, 상품을 팔거나, 개발하거나 하게 되었다.

그런데 잘 안 됐다. 루슨트의 손님은 큰 전화인 네트워크나 복잡한 시스템을 사용하고 있었다. 그러한 시스템은, 여러 부품이 제대로 연결되어 움직일 필요가 있다.

● 토요타의 칸반 방식을 수용하면 잘 될까?

따라서 루슨트 직원들끼리 잘 연락하고 함께 작업을 하는 것이 매우 중요했다. 그런데 팀이 뿔뿔이 흩어지는 바람에 연계가 어려워져 일이 늦어지거나 실수가 늘기도 했다.

결과적으로 비용이 증가하고 서비스의 질도 나빠져 손님에게 폐를 끼쳤다. 아무리 좋아 보이는 방법이라도 그것이 자신들의 회사에 맞지 않으면 실패할 수 있다는 것이다.

다른 회사에서 성공한 방법이 반드시 모든 회사에서 잘 되는 것은 아니다. 성공하기 위해서는, 자신들의 회사의 상황이나 손님의 요구를 확실히 생각한 다음, 어느 방법이 정말로 도움이 되는지를 판별하는 것이 중요하다.

이론이 진화하는 과정에서도 유연성은 매우 중요하다. 이론은 대부분의 경우 성공 사례를 바탕으로 구축된다. 성공한 기업의 특징이나 시책을 관찰하고, 그것들을 조합해 「이것이 성공의 비결이다」라고 결론짓는 것이 일반적이다.

하지만, 성공 사례에만 근거한 이론은 적용 범위가 한정적이 되기 십상이지, 모든 상황에서 통용된다고는 할 수 없다. 실패 사례에서 배움으로써 이론은 그 한계를 보완하고 더 많은 상황에 적응할 수 있는 것으로 개량된다.

도요타의 생산방식에 관한 연구에서는 초기 단계에서는 단순한 특징 열거에 그쳤다. 초기 연구자들은 도요타의 '저스트 인 타임' 이나 '칸반 방식' 같은 표면적인 구조에 주목했고, 이를 도입하면 다른 기업들도 성공할 수 있다고 생각했다. 

하지만 이런 특징을 그대로 본뜬 기업 상당수는 도요타만큼 성과를 거두지 못했다. 생산성 향상의 표면적인 측면을 빗댈 뿐 근본적인 인과 메커니즘을 충분히 이해하지 못했기 때문이다.

이후의 상세한 필드 연구를 통해 도요타의 성공을 뒷받침하는 구체적인 메커니즘이 밝혀졌다. 연구에서는, 단순히 눈에 보이는 특징 뿐만이 아니라, 토요타의 현장에서 행해지고 있는 「문제 해결의 프로세스」나 「피드백의 구조」라고 하는 본질적인 부분에 초점이 맞춰졌다.

● 이나모리가 간파한 "절대 승부에서 지는 타입"의 특징

토요타 생산방식의 본질은 현장에서 일하는 모든 사람이 개선의 기회를 찾고 즉각적으로 대응할 수 있는 구조를 가지고 있다는 것이다. 이것이야말로, 토요타의 품질 향상이나 코스트 삭감을 지지하는 근간이 되고 있었다.

이론이 진화하고 현실의 다양한 상황에 적응하기 위해서는 성공사례에서 배우는 것뿐만 아니라 실패에서도 배우는 것이 필수적이다.

실패 사례는 이론의 적용 조건을 이해하기 위한 귀중한 단서를 제공한다. 어떤 상황에서 이론이 기능하고 어떤 상황에서 기능하지 않는지를 명확히 함으로써 이론은 보다 신뢰성이 높아지고 실무에서 도움이 된다.

예를 들어 비행기 설계에 관한 연구에서는 초기 단계에서는 새의 날개나 날개를 흉내 내는 데 중점을 두었다. 그러나 인간이 새처럼 날개를 달고 날려고 해도 실패하는 일이 많았다.

실패에서 배우고 공기역학과 양력의 구조가 해명됨에 따라 비행기의 설계는 크게 진화해 오늘날과 같은 안정된 항공기의 개발이 가능해졌다. 이론의 진화는 실패와 배움의 반복 속에서 진행되는 것이다.

이나모리 가즈오 씨가 제창한 아메바 경영이나 필로소피 철학은, 많은 기업에서 주목을 끌었다. 반면 표면적으로 도입한 것만으로 성공을 기대해 실패에 이른 기업도 적지 않다.

한 중소기업이 아메바 경영을 도입해 조직을 작은 단위로 나눠 운영을 시도했다. 그런데, 사원수가 적기 때문에 각 아메바간의 경쟁 의식이나 협력 관계가 충분히 기능하지 못하고, 오히려 조직의 정리가 상실되었다.

또, 필로소피 철학을 도입했지만, 경영자 자신이 이념을 깊이 이해하지 못하고, 사원에의 침투도 불충분했던 기업에서는, 사원의 혼란이나 모티베이션의 저하를 초래했다.

루슨트 테크놀로지스의 사례는 팀을 작게 만들면 된다는 의미에서는 아메바 경영에 가까운 것이 있다. 그리고 실패한 셈이다.

이나모리 씨는 경영에 대해서, 이렇게 생각하고 있었다고 한다.

《이나모리는 항상 상식에 연연하지 말라고 한다. 정석도 잘 익히면 상식이 된다. 장기에서는 명인이 정석이 없다고 하듯이 명인이 되면 정석에 연연하지 않는다. 정석을 깨는 새로운 방법을 발견하지 않으면 승부에서 이길 수 없다. 이 신제품은 신제품의 개발과 같은 것으로, 신제품의 개발이 없으면 기업의 번영은 바랄 수 없는 것과 같다》(아오야마 마사츠구 지음 「마음의 교세라 20년」)

경영에 있어서 이론이 중요한 것은 틀림없다. 단지, 그것만으로는 충분하지 않다. 그가 한눈에 알아본 절대 승부에서 지는 유형의 특징은 바로 이 질기고 상식만 믿는 리더들이다.

이론을 기반으로 하면서도 거기에 얽매이지 않는 유연한 사고와 창의성을 갖는 것이 기업의 번영으로 이어지는 것이다.

오구라켄이치

https://news.yahoo.co.jp/articles/79a1cece50c42987fe013f377975fc5a7043ca1a?page=1

経営の神様が一発で見抜いた「絶対に勝負に負けるタイプ」の特徴（ダイヤモンド・オンライ

経営の神様が一発で見抜いた「絶対に勝負に負けるタイプ」の特徴
1/9(木) 11:11配信

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ダイヤモンド・オンライン
Photo:JIJI

　「アメーバ経営」「カンバン方式」などビジネスにおける成功事例は枚挙にいとまがない。では、うまくいった仕組みや経営理論をなぞれば、誰でも成功できるのかと言えば、話はそれほど簡単ではない。「経営の神様」稲盛和夫氏が一発で見抜いた「絶対に勝負に負けるタイプ」の特徴とは？（イトモス研究所所長　小倉健一）

●　「イノベーションのジレンマ」提唱者の教え

　経営理論は、企業が成功を目指す上での囲碁や将棋の「定石」のような役割を果たしている。クレイトン・M・クリステンセンとマイケル・E・レイナーの「堅物経営者が経営理論にこだわる理由」（2003年）では、経営理論がどのように企業の意思決定を支えるかが詳しく論じられている。

　論文中では、良い理論とは特定の行動がどのような結果をもたらすかを予測し、結果を導く背後の因果関係を明確にするものであるとされている。

　論文著者のクリステンセンは2020年にこの世を去ったが、「イノベーションのジレンマ」の提唱者としてもよく知られている。

　彼の研究は、破壊的イノベーションがどのように既存の大企業を揺るがし、新興企業が市場を制するかを解明することに焦点を当てている。企業が長期的な成功を収めるための理論と実践について深く探求した。

　いかに優れた理論であっても、すべての状況で万能に機能するわけではない。理論が成功をもたらすには、企業の置かれた状況や環境に応じて適切に適用されることが必要であり、そうした適用力がなければ逆効果を招く場合もある。

　理論は強力なツールであるが、それを使いこなすには環境や状況を見極める眼力が欠かせないのである。

　「経営の神様」と呼ばれた稲盛和夫氏。

●　なぜ「定石」が大失敗したのか？

　その稲盛氏の創業した京セラの創業当時のことが詳しく描かれた青山正次著「心の京セラ　二十年」（非売品）という書物がある。青山氏には、稲盛式経営が囲碁や将棋のように見えたという。

　囲碁や将棋には「定石」というものがある。名人や達人たちが長年培った経験から、最善とされる手をまとめたものである。

　すべての局面で定石が通用するわけではない。時には相手が意図的に定石を外すような奇策を仕掛けてくることもある。こうした場合、勝利を収めるには、新たな手を生み出す力が求められる。

　のちに詳細を述べるが、囲碁や将棋の名人が定石に縛られないように、稲盛氏もまた固定観念や既存の方法論に縛られず、新しい価値を生み出していった。

　さて、クリステンセンの論文では「ルーセント・テクノロジーズ」の大失敗が事例として記されている。

　ルーセント・テクノロジーズは、電話やインターネットのシステムを作るための機械や技術を売る企業だった。1990年代、ルーセントはもっと成長して利益を出したいと考え、会社組織の仕組みを変えた。

　当時、他の会社が「分権化」という方法を使って成功しているのを見て、ルーセントも同じ方法を試みようとした。「分権化」というのは、会社をいくつかの小さなチームに分けて、それぞれが独立して仕事を進められるようにする仕組みだ。

　この方法を使うと、社員が自分たちで決定を下すことができるようになり、アイデアが出やすくなったり、早く動けるようになると言われていた。

　ルーセントは、それまで3つの大きな部門で会社を動かしていたが、これを11の小さなチームに分けることにした。それぞれのチームが、自分たちでお客さんと話し合い、商品を売ったり、開発したりすることになった。

　ところが、うまくいかなかった。ルーセントのお客さんは、大きな電話のネットワークや複雑なシステムを使っていた。そうしたシステムは、いろんな部品がきちんとつながって動く必要がある。

●　トヨタのカンバン方式をパクればうまくいく？

　従って、ルーセントの社員同士がしっかり連絡を取り合い、一緒に作業をすることがとても重要だった。ところが、チームがバラバラになったせいで連携が難しくなり、仕事が遅れたり、ミスが増えたりした。

　結果、コストが増え、サービスの質も悪くなり、お客さんに迷惑をかけてしまった。どんなに良さそうな方法でも、それが自分たちの会社に合っていないと失敗することがあるということだ。

　他の会社で成功した方法が、必ずしもすべての会社でうまくいくわけではない。成功するためには、自分たちの会社の状況やお客さんのニーズをしっかり考えたうえで、どの方法が本当に役に立つかを見極めることが大事である。

　理論が進化する過程においても、柔軟性は非常に重要である。理論は多くの場合、成功事例に基づいて構築される。成功した企業の特徴や施策を観察し、それらを組み合わせて「これが成功の秘訣だ」と結論づけることが一般的だ。

　だが、成功事例だけに基づいた理論は適用範囲が限定的になりがちであり、すべての状況で通用するとは限らない。失敗事例から学ぶことによって、理論はその限界を補い、より多くの状況に適応できるものへと改良される。

　トヨタの生産方式に関する研究では、初期段階では単なる特徴の列挙にとどまっていた。初期の研究者たちは、トヨタの「ジャストインタイム」や「カンバン方式」といった表面的な仕組みに注目し、それらを取り入れることで他の企業も成功できると考えた。

　が、こうした特徴をそのまま真似た企業の多くは、トヨタほどの成果を上げることができなかった。生産性向上の表面的な側面をなぞるだけで、根本的な因果メカニズムを十分に理解していなかったからである。

　その後の詳細なフィールド研究によって、トヨタの成功を支える具体的なメカニズムが明らかにされた。研究では、単に目に見える特徴だけでなく、トヨタの現場で行われている「問題解決のプロセス」や「フィードバックの仕組み」といった本質的な部分に焦点が当てられた。

●　稲盛が見抜いた「絶対に勝負に負けるタイプ」の特徴

　トヨタの生産方式の本質は、現場で働くすべての人が改善の機会を見つけ、即座に対応できるような仕組みを持っていることである。これこそが、トヨタの品質向上やコスト削減を支える根幹となっていた。

　理論が進化し、現実の多様な状況に適応するためには、成功事例から学ぶだけでなく、失敗からも学ぶことが不可欠である。

　失敗事例は、理論の適用条件を理解するための貴重な手がかりを提供する。どのような状況で理論が機能し、どのような状況で機能しないのかを明確にすることで、理論はより信頼性が高まり、実務において役立つものとなる。

　例えば飛行機の設計に関する研究では、初期段階では鳥の翼や羽を真似ることに重点が置かれた。しかし、人間が鳥のように羽をつけて飛ぼうとしても失敗することが多かった。

　失敗から学び、空気力学や揚力の仕組みが解明されるにつれて、飛行機の設計は大きく進化し、今日のような安定した航空機の開発が可能になった。理論の進化は失敗と学びの繰り返しの中で進むのである。

　稲盛和夫氏が提唱したアメーバ経営やフィロソフィー哲学は、多くの企業で注目を集めた。一方、表面的に導入しただけで成功を期待し、失敗に至った企業も少なくない。

　ある中小企業がアメーバ経営を導入し、組織を小さな単位に分けて運営を試みた。ところが、社員数が少ないために各アメーバ間の競争意識や協力関係が十分に機能せず、かえって組織のまとまりが失われた。

　また、フィロソフィー哲学を取り入れたものの、経営者自身が理念を深く理解せず、社員への浸透も不十分だった企業では、社員の混乱やモチベーションの低下を招いた。

　ルーセント・テクノロジーズの事例は、チームを小さくすればいいという意味ではアメーバ経営に近いものがある。そして、失敗したわけである。

　稲盛氏は経営について、こう考えていたという。

　《稲盛は常に常識にこだわるなと言う。定石も良く覚えこめば常識となる。将棋では名人に定石なしと言われているように、名人ともなれば定石にこだわらない。定石破りの新手を発見しなければ勝負に勝てない。この新手は新製品の開発のようなもので、新製品の開発がなければ企業の繁栄は望めないのと同じである》（青山正次著「心の京セラ　二十年」）

　経営において理論が重要なのは間違いない。ただ、それだけでは十分ではない。稲盛氏が一目で見抜いた「絶対に勝負に負けるタイプ」の特徴とは、まさにこの堅物で、常識ばかりを信じるリーダーたちのことだ。

　理論を基盤としつつも、それに縛られない柔軟な思考と創造性を持つことが、企業の繁栄につながるのである。

小倉健一