CEO: 새로운 운영 계획의 설계자

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CEO: 새로운 운영 계획의 설계자

2021년 12월 6일| 기사

에 의해 안드레아스 베렌트, 악셀 칼슨, 타렉 카사 및다니엘 스완

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불안정하고 예측할 수 없는 팬데믹 이후 경제에서 성공하려면 기업은 더욱 스마트하고 빠르며 민첩한 비즈니스 운영이 필요합니다. 이를 위해서는 큰 변화와 조직 최고 경영진의 헌신이 필요합니다.

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기사(10페이지)

2020년과 2021년 초의 역사적인 혼란 이후 , 코로나19 팬데믹의 종식은 기업에 수많은 중요한 운영 문제를 제기하고 있습니다. 빠르지만 불확실한 회복은 매출과 이윤에 단기적인 압박을 가하는 반면, 장기적으로 파괴적인 변화에 앞서기 위해서는 긴급한 조치가 필요합니다. 이러한 복잡하고 불확실한 환경은 위험을 높이는 동시에 많은 산업 분야에 공간을 창출하고 혁신과 성장의 기회를 열어주고 있습니다. 경쟁사보다 더 빠르게 적응하고 더 효율적으로 실행할 수 있는 기업은 단기적으로나 장기적으로 이익을 얻을 수 있습니다.

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몇 달 간의 봉쇄와 제한 조치 이후 경제 활동은 일부 부문에서 천천히 회복되기 시작했습니다. 다른 국가에서는 급증하는 수요로 인해 공급 측면에서 심각한 문제가 발생했습니다. 예를 들어, 자동차 제조업체는 핵심 부품, 특히 반도체 부족으로 인해 일시적으로 공장을 폐쇄하고 생산량을 최대 40%까지 줄여야 했습니다.

기업들도 인력을 구하기 위해 고군분투하고 있다. 미국의 취업률은 팬데믹 이전보다 약 50% 높았으며, 약 400만 명이 민간 인력을 떠났습니다. 트럭 운전사, 일선 제조 또는 창고 직원을 포함한 주요 운영 부문에서 부족 현상이 특히 심각합니다.

비슷한 문제가 여러 산업 분야에 파급되고 있습니다. 생산 및 물류의 용량 제약으로 인해 건축 자재부터 자전거 부품에 이르는 제품의 가용성이 제한되면서 일부 제품의 경우 가격 상승 나선이 관찰되었습니다 . 철강, 구리, 천연가스 등 기초 원자재는 역사적 최고치 또는 그에 근접한 수준으로 거래되고 있습니다(그림 1). 인기 노선에서는 컨테이너 운송 비용이 10배 이상 올랐습니다.

전시 1

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전체 세계 경제가 다시 활기를 띠면 이러한 높은 비용은 오래 가지 못할 수도 있습니다. 그러나 이는 또한 인플레이션이 장기간 지속되어 중기적으로 성장에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 우려를 제기합니다. 2021년 10월, 국제통화기금(IMF)은 “ 인플레이션 위험은 상승 방향으로 치우쳐 있다 ”고 경고했으며, 특정 부문의 높은 비용이 물가와 임금을 더 광범위하게 상승시키기 시작하면 중앙은행이 조치를 취할 준비가 되어 있어야 한다고 경고했습니다. 금융시장에서는 중장기 인플레이션 기대치가 8년 만에 최고치를 기록하고 있다.

오늘날의 고객 요구를 충족시키는 것은 충분히 어려운 일이지만, 많은 업계에서는 여전히 고객이 내일 무엇을 원하는지에 대한 명확한 그림이 부족합니다. 전 세계적으로 코로나19 핫스팟이 출현하거나 부활하면서 정부는 종종 짧은 시간 내에 새로운 제한을 부과하게 되었으며 이는 비즈니스 활동과 소비자 신뢰에 연쇄 영향을 미칩니다. 그러나 일단 제한이 완전히 해제되면 기업과 개인은 화상 회의, 재택근무, 호캉스, 온라인 음식 배달에 이르기까지 팬데믹으로 인한 다양한 행동 변화를 얼마나 유지할 것인지 결정해야 합니다.

그러면 모레가 있습니다. 비즈니스는 코로나19 팬데믹 이전에 지정학적 긴장이 고조되고 환경 지속 가능성, 사회 정의, 기후 변화에 대처하라는 고객, 규제 기관, 투자자의 압력이 커지는 등 다양한 과제에 직면했습니다. 이러한 과제에 대처하는 것이 이제 시급합니다.

2021년의 극심한 기온, 홍수, 산불이 비즈니스 리더들을 행동에 옮기기에 충분하지 않다면, 규제 변화의 물결이 그렇게 할 가능성이 높습니다. 예를 들어, 현재 137개 국가가 금세기 중반 또는 그 이후까지 탄소 순배출 제로를 달성하겠다고 약속했으며, 많은 주요 경제국은 이제 구체적인 법률을 통해 이러한 고위급 약속을 뒷받침하고 있습니다. 약 23개국이 향후 30년 동안 화석연료 자동차 판매 금지를 발표했으며, 노르웨이는 2025년부터 이 규정을 시행할 예정이다.

또한 새로운 규정은 기업이 더 넓은 가치 사슬의 영향에 대해 책임을 지도록 강요하고 있습니다. 예를 들어 독일에서는 Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, 즉 공급망 관리 의무법(Supply-Chain-Care Obligations Act)에 따라 조직은 2023년에 직접 및 간접 공급업체가 광범위한 환경 및 사회적 표준을 충족하도록 해야 합니다. 유사한 규정이 진행 중이거나 이미 진행 중입니다. 다른 많은 주요 경제에서도 마찬가지입니다.

노동계의 어려움도 더욱 심각해질 전망이다. 팬데믹은 현재와 미래의 기술 요구 사항에 연쇄 영향을 미치면서 많은 조직의 자동화 및 디지털화 야망을 가속화했습니다. McKinsey Global Institute의 연구에 따르면 노동 공급과 수요의 균형을 유지하기 위해  2030년까지 세계 8대 경제권에서 1억 명 이상의 사람들(근로자 16명 중 1명)이 새로운 역할로 전환해야 할 것으로 나타났습니다. 선진국에서는 , 그 수치는 전염병 전 예측의 25 증가를 나타냅니다.

주목받는 비즈니스 운영

CEO에게 이러한 추세는 핵심적으로 운영과 관련된 어려운 질문을 제기합니다. “오늘과 내일 모두 고객 요구를 충족할 수 있을까요? 장기간의 급속한 성장에 대비하기 위한 역량을 강화해야 할까요, 아니면 경기 둔화와 스태그플레이션 위협에 대비하여 이를 줄여야 할까요? 향후 몇 년간 필요로 할 숙련되고 디지털에 능숙한 인력을 어디서 얻을 수 있을까요? 어떻게 탈탄소화하고, 규제 위험을 최소화하면서도 계속 사업을 계속할 수 있을까요?” 답변을 통해 회사의 운영이 복잡하고 불확실하며 빠르게 변화하는 환경에서 목적에 적합하지 않다는 사실이 너무 자주 드러납니다.

현대적인 글로벌 공급망과 린 생산 시스템은 가능한 최저 비용으로 고품질 제품과 서비스를 제공하도록 설계되었습니다. 공급과 수요 행동을 잘 이해하고 가치 사슬의 모든 참여자가 예상대로 성과를 낼 때 가장 잘 작동합니다. 이는 비용이 많이 드는 가정임이 입증되었습니다. McKinsey Global Institute 의 모델링에  따르면 평균 대기업은 공급망 중단으로 인해 10년 동안 연간 수익의 약 42%에 해당하는 손실이 발생할 것으로 예상할 수 있습니다.

McKinsey가 공급망 리더를 대상으로 실시한 설문 조사 에서 응답자의 93%가 코로나19 위기로 인해 글로벌 제조 및 공급 공간에 문제가 노출되었다고 답했습니다. 그러나 올해 중반까지 단 15%만이 이에 대응하여 생산을 확대하고 공급업체 기반을 다양화하는 등 구조적 변화를 시작했습니다(그림 2).

전시 2

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야망과 현실 사이의 유사한 격차는 비즈니스 운영의 다른 측면에서도 볼 수 있습니다. 디지털 기술을 채택하십시오. 원격 근무로의 대규모 전환은 디지털  성공 사례였으며, 팬데믹으로 인해 일부 기업은 디지털 프로젝트 구현을 극적으로 가속화했습니다. 그러나 제조 운영의 디지털화와 같은 다른 영역에서는 기업이 린(Lean) 관리와 같이 확립된 생산성 향상 방법론의 한계에 도달하더라도 진행 속도가 여전히 느립니다.

예를 들어, 지난 4년 동안  McKinsey와 협력한 세계 경제 포럼 이니셔티브인 GLN( Global Lighthouse Network )의 전문가들은 응용 프로그램의 "등대" 사례를 찾기 위해 전 세계 1,000개 이상의 제조 회사를 평가했습니다. 4차 산업혁명 기술의 선두주자. 2021년 현재 90개 시설이 해당 등급을 받았습니다. 그리고 그 중 소수만이 엔드투엔드 프로세스 디지털화에 대한 코드를 해독했다고 주장할 수 있습니다.

그리고 대부분의 기업은 중기적 과제의 형태는 물론 문제 해결 방법을 아직 완전히 이해하지 못했다는 점을 인정합니다. 많은 제품의 경우 온실가스 배출량의 80~90%가 범위 3에 속합니다. 구매한 상품 및 서비스에 내재된 배출량, 직원의 출장 및 통근, 사용 및 종료 등 회사의 가치 사슬 전반에 걸쳐 발생하는 간접 배출량입니다. 판매된 제품의 생활치료. 이러한 배출 중 2/3는 일반적으로 업스트림 공급망에서 발생합니다 . 또한 Tier-n 공급업체는 모니터링하기가 더 어렵기 때문에 열악한 환경 또는 노동 관행이 눈에 띄지 않을 위험이 증가합니다. 최근 설문 조사에 참여한 공급망 리더들은 1차 공급업체의 약 절반이 주요 위험에 노출되어 있음을 이해하고 있다고 생각합니다. 3단계에서는 그 수치가 2%로 떨어집니다.

기업이 공급업체의 위험 노출을 이해하더라도 앞으로 다가올 가장 큰 과제에 대한 운영 솔루션이 없습니다. 순제로 경제에 필요한 많은 기술은 아직 기술적으로나 상업적으로 실행 가능하지 않거나 규모에 맞게 사용할 수 없습니다. 예를 들어, 한 자동차 제조업체는 자동차 생산에서 배출 가스를 제거하는 데 필요한 단계를 계획했을 때 배출 제로 경로 중 25% 미만이 현재 비용에서 순 현재 가치에 긍정적인 것으로 나타났습니다  (도표 3). 1,000명 이상의 제조 및 공급망 고위 임원을 대상으로 한 2021년 McKinsey 설문조사에서 응답자의 3%만이 자신의 회사가 2040년까지 탄소 배출을 경제적으로 줄일 수 있다고 생각한다고 답했습니다.

전시 3

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동일한 설문 조사의 데이터에 따르면 기업은 적어도 비즈니스 운영 전반에 걸쳐 변화의 필요성을 인식하고 있습니다. 응답자의 약 70%는 디지털 기술의 사용 증가가 향후 3년 동안 생산성 향상 노력에 매우 중요할 것이라고 생각합니다(그림 4). 소비재 부문 응답자의 66%는 공급망을 분산화하고 창고와 물류 센터를 고객에게 더 가깝게 이전할 계획이라고 답했습니다.

전시 4

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그렇다면 자신들이 필요하다고 생각하는 운영 혁신에 성공하는 기업이 왜 그렇게 소수일까요? 우리는 대부분의 목표가 너무 낮다고 생각합니다. 공급 네트워크에 대한 점진적인 조정, 기존 프로세스의 일부 디지털화, 환경에 유해한 몇 가지 재료의 사용 감소와 같은 조치는 유용하지만 업계에 필요한 성능의 단계적 변화를 제공하지는 않습니다. 대신, 새로운 비즈니스 운영 의제는 과감한 비전과 대규모의 범조직적 변화를 요구합니다. 이는 CEO 수준의 도전이 됩니다.

CEO를 위한 세 가지 비즈니스 운영 필수 사항

복잡하고 불확실하며 빠르게 변화하는 환경에서 실행하는 능력은 향후 몇 년간 결정적인 경쟁 차별화 요소가 될 것입니다. 기업에는 충격과 혼란을 극복할 수 있는 회복력과 새로운 기회를 활용하는 민첩성이 모두 필요합니다. 또한 빠르고, 효과적이며, 조율된 대규모 변화를 숙지해야 합니다.

이러한 특성은 부서지기 쉽고 유연성이 없으며 느리게 움직이는 운영 모델에 추가될 수 없습니다. 대신 조직의 구조, 프로세스, 인력에 구축되어야 합니다. 따라서 CEO는 COO를 지원하고 전체 고위 리더십 팀을 참여시키는 변화의 촉매제입니다. 리더는 세 가지 중요한 출발점에 초점을 맞춰 조직을 올바른 길로 설정할 수 있습니다.

• 중앙 집중화 및 규모에 대한 구식 아이디어를 버리고 탄력적이고 위험을 견딜 수 있는 공급망 구조 설정
• 미래가 약속하는 진정한 엔드투엔드 비전을 달성하기 위해 고안된 대담한 투자로 디지털화에 두 배로 집중
• 더 나은 실시간 가시성과 외부 개발에 대한 체계적인 대응을 통해 조직 전체에서 실질적인 민첩성을 달성합니다.

우리는 올바른 공급망 구조와 물리적 공간을 갖고 있습니까?

가치 사슬의 물리적 구성을 조정하는 데는 시간이 걸립니다. 대체 공급업체를 찾고 자격을 갖추는 것은 어렵습니다. 창고 및 물류 분야에서 네트워크와 흐름은 설정, 통합 및 최적화가 까다롭습니다. 새로운 공장을 짓거나 오래된 공장을 폐쇄하는 것은 복잡하고 비용이 많이 드는 작업입니다. 결과적으로 많은 조직의 공급망 구조는 내일의 요구 사항이 아닌 어제의 요구 사항을 충족하도록 설정되는 경향이 있습니다.

조직이 현재 갖고 있는 물리적 공간과 미래에 필요할 것으로 예상되는 공간 사이의 격차는 향후 몇 년 동안 급속히 커질 것입니다. 이러한 변화는 공급 중단 위험을 완화해야 하는 필요성을 포함하여 다양한 요인에 의해 주도될 것입니다. 변동성이 큰 수요에 더 빠르게 대응할 수 있는 현지화된 공급망에 대한 추진; 자원 효율적인 저탄소 재료 탐색; 제조 현장과 프론트 오피스의 올바른 위치와 규모에 대한 광범위한 재평가.

이러한 격차를 줄이기 위해 기업은 네트워크와 공급망 구조를 새롭게 살펴볼 수 있습니다. 이는 제작 또는 구매 결정과 같은 근본적인 고려 사항을 다시 검토하는 것을 의미합니다. 제품 설계부터 최종 조립까지, 한때 조직의 핵심으로 간주되었던 일부 활동은 외부 공급업체를 통해 보다 효율적이고 위험도 적게 수행될 수 있습니다.

오랫동안 풋프린트 설계 결정을 주도해 온 패러다임 중 일부는 이제 재검토할 시기가 되었습니다. 예를 들어, 자동차 분야에 대한 McKinsey 연구에 따르면 직접 직원이 1,000~1,500명에 달하는 중견 공급업체 공장이 소규모 또는 대규모 업체에 비해 최고 1/4의 생산성을 달성할 확률이 거의 두 배에 달하는 것으로 나타났습니다. 하나의 대형 공장이 아닌 여러 개의 중간 규모 공장으로 생산을 분할하는 제조업체는 고객과 더 가까워지고 날씨로 인한 가동 중단 및 에너지 가격 급등과 같은 위치 위험이 줄어드는 이점을 누릴 수도 있습니다.

우리는 충분히 빠르게 디지털화하고 있나요?

지난 10년 동안 디지털 기반 플레이어는 무에서 수십억 달러 규모의 조직으로 성장하여 그 과정에서 여러 산업을 혼란에 빠뜨렸습니다. 그러나 그 당시에는 소수의 기존 기업만이 엔드투엔드 운영을 완전히 디지털화했다고 주장할 수 있습니다.

소수의 기존 기업만이 엔드투엔드 운영을 완전히 디지털화했다고 주장할 수 있습니다.

디지털화의 성공 사례는 자동화, 고급 분석 및 기계 학습이 생산성, 유연성 및 속도의 단계적 변화를 가져올 수 있음을 보여줍니다. 선도적인 기업에서는 디지털화로 인해 주요 재무 및 운영 지표가 크게 개선되었습니다. 즉, 재고 및 판매 원가가 30% 감소하고, 품질 비용이 50% 감소하고, 현금 및 생산성이 30% 향상되었습니다. 현재 디지털 접근 방식은 많은 기업과 산업이 직면한 주요 운영 과제에 대한 가장 실현 가능한 솔루션을 제공합니다.

디지털화는 지속 가능성도 향상시킵니다. GLN에 속한 기업 중 64%는 4차 산업 혁명 기술이 지속 가능성 목표를 달성하는 데 도움이 되었으며, 이는 종종 비용, 생산성 또는 품질 문제를 해결하려는 노력의 유익한 부산물이라고 말합니다.

디지털 방식으로 땜질하는 시간은 끝났습니다. 조직이 아직 본격적인 디지털 혁신을 시작하지 않았다면 아마도 뒤쳐져 있을 것입니다. 핵심 기술의 성숙도 증가와 급속한 산업화로 인해 디지털화를 가로막는 기술적 장벽이 사라지고 있습니다. 이제 많은 고급 솔루션을 기성품으로 구입하거나 전문 공급업체를 통해 맞춤형 서비스로 제공할 수 있습니다.

남은 과제는 조직적, 인간적 과제입니다. 디지털 도구가 제공하는 기회를 활용하려면 기업은 디지털화가 해결할 수 있는 비즈니스 우선순위에 대한 명확한 시각이 필요합니다. 그들은 프로세스를 처음부터 끝까지 리엔지니어링하는 클린시트 접근 방식을 기꺼이 취해야 합니다. 그리고 디지털 세계에서 요구하는 기술과 사고방식을 갖춘 인력을 구축해야 합니다(자료 5).

전시 5

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무슨 일이 일어나고 있는지 알아요?

아직도 많은 회사들이 눈을 가리고 사업을 운영하고 있습니다. 기능, 현장, 사업부 간의 제한된 정보 공유 및 협업으로 인해 최적의 의사 결정이 느리고 다루기 힘들거나 불가능해집니다. 그리고 내부 조정은 문제의 일부일 뿐입니다. 직접 공급업체의 상황에 대한 회사의 지식은 일반적으로 기껏해야 고르지 않습니다. 더 깊은 tier-n 공급망에 대한 그들의 그림은 사실상 존재하지 않습니다. 사건이 조직을 놀라게 할 때, 대부분의 경우 효과적이고 시의적절한 대응을 수행하는 데 필요한 시스템과 구조가 부족합니다.

CEO는 운영 위기에서 운영 위기로 휘청거리는 대신 자연스럽게 조직의 힘이 복잡성과 불확실성을 헤쳐나가기를 원합니다. 이를 위해서는 내부 및 외부 운영 환경에 대한 향상된 모니터링, 전담 계획 팀, 새로운 상황에 대한 조직의 대응을 관리하는 효과적인 에스컬레이션 메커니즘, 이를 처리하기 위한 본격적인 신경 센터를 세우는 능력이라는 네 가지 핵심 역량이 필요  합니다 . 가장 파괴적인 사건.

디지털화는 투명성 문제에 대한 해결책의 일부를 제공합니다. 디지털 연결을 사용하면 조직 내부 및 조직 간에 데이터를 실시간으로 더 쉽게 공유할 수 있습니다. 새롭게 떠오르는 디지털 솔루션을 통해 기업은 물류 중단부터 환경, 사회, 거버넌스(ESG) 위험과 향후 법률 변경에 이르기까지 비즈니스 운영에 영향을 미칠 수 있는 외부 정보에 전례 없이 접근할 수 있습니다. 선도적인 조직에서는 이미 광범위한 운영 관련 데이터에 대한 중앙 허브 역할을 하는 운영 컨트롤 타워를 구축하고 있습니다.

그러나 해당 데이터의 가치는 조직의 데이터 분석 및 조치 능력에 따라 제한됩니다. 이러한 분석을 촉진하고 신속하고 조율된 사실 기반 의사 결정을 가능하게 하려면 조직에 사전 계획 팀이 필요합니다 . 이 팀은 미래 지향적인 정보 수집, 시나리오 개발, 필요한 옵션과 조치 식별을 담당합니다(그림 6). 효과적인 사전 계획 팀은 모듈식 구조로 구성되어 있으며, 다양한 셀에서 향후 며칠부터 향후 몇 년까지 다양한 기간에 걸쳐 특정 문제를 살펴봅니다.

전시 6

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또한 회사에는 분석과 조치 간의 강력한 연결을 생성하기 위한 에스컬레이션 메커니즘이 필요합니다. 사전 계획 팀은 고위 경영진과 협력하여 다양한 시나리오에 대한 적절한 조치를 정의하고 조직이 해당 조치의 세부 계획 및 실행을 시작해야 하는 시기를 결정하는 트리거 포인트를 설정할 수 있습니다. 예를 들어, 핵심 투입재의 가격이 급격하게 또는 지속적으로 상승하면 비용 절감을 달성하고, 대체 상품과 그 출처를 찾아 승인하며, 추가 가치 창출을 위해 주요 공급업체와 더욱 긴밀한 파트너십을 개발하기 위한 다기능적 노력이 촉발될 수 있습니다. 그러나 이러한 트리거 포인트를 올바르게 얻는 것은 어려울 수 있습니다. 너무 낮게 설정하면 모니터링 시스템이 잘못된 경보의 원인이 되어 조직의 피로를 초래할 수 있습니다.

최근 기록에서 알 수 있듯이 일부 이벤트는 플레이북이나 기존 대응 계획에 비해 너무 크거나, 너무 빠르거나, 너무 예상치 못한 경우가 있습니다. 그러나 기업은 이에 대한 계획도 세워야 합니다. 코로나19 팬데믹 기간 동안 많은 기업이 설립한 위기 관리 센터 또는 전쟁실은 광범위한 비즈니스 운영의 눈, 귀, 두뇌 역할을 하는 신경 센터의 템플릿을 제공합니다. 우리는 다음 번 큰 혼란이 일어나기 전에 모든 조직이 대응의 최종 단계로서 신경 센터를 어떻게 설정하고 운영할 것인지를 개략적으로 설명함으로써 준비할 수 있다고 믿습니다.

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코로나19 위기로 인해 운영 관련 문제가 고위 리더십 의제의 최우선 과제로 떠올랐습니다. 그들이 그곳에 머무르는 데는 그럴만한 이유가 있습니다. 팬데믹 이후 경제로의 전환은 이미 여러 산업 분야에서 비즈니스 운영 기능의 탄력성을 시험하고 있습니다. 저탄소 경제로의 전환은 이를 더욱 시험하게 될 것입니다. 그리고 이러한 모든 변동성은 이를 포착할 수 있는 민첩성을 갖춘 기업에 지속적으로 새로운 가치 풀을 열어주고 있습니다. 오늘날 CEO와 최고 팀의 과제는 조직을 앞장서서 공급망, 디지털 기술 및 역량, "정상"이 아닌 차세대 표준에서 번창하는 데 필요한 조직의 힘을 구축하는 것입니다.

저자 소개

Andreas Behrendt 는 McKinsey Cologne 사무소의 파트너이고 Axel Karlsson 은 스톡홀름 사무소의 수석 파트너이며 Tarek Kasah 는 뒤셀도르프 사무소의 Associate 파트너이며 Daniel Swan 은 Stamford 사무소의 수석 파트너입니다.

저자는 이 기사에 기여한 Knut Alicke, Edward Barriball, Jörg Bromberger, Gabriela Hernandez, Daphne Luchtenberg, Mihir Mysore, Marta Rohr, Macar Stoianov 및 Blair Warner에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다.