살인적인 경쟁의 시대에서 살아남기 잭 트라우트, 스티브 리브킨 공저/ 이정은 역 | 더난출판사

[카페지기]

튀지말고 차별화하라

- 살인적인 경쟁의 시대에서 살아남기 -

Differentiate or Die

잭 트라우트, 스티브 리브킨 공저/ 이정은 역 | 더난출판사 2000년 9월

<소개>

이제 기업이 성공하기 위해서는 차별화가 필요하다. 원조를 주장한 코카콜라, 야간속달로 승부한 페덱스, 끊임없이 차세대 제품을 내놓는 인텔, 색다른 맥주의 맛을 선사한 하이네켄, 렌터카의 선두로 자리매김한 허츠까지. 그들의 성공에는 남다른 차별화가 있었다. 이 책에 포지셔닝 전문가 잭 트라우트가 제시하는 기업의 성공전략이 들어있다.

이 책은 21세기 기업이 알아야 할 차별화 전략의 모든 것을 담고 있다. 저자는 차별화가 무엇이며 오늘날의 기업이 차별화를 해야 하는 이유가 무엇이고, 또 차별화 아이디어를 발전시키고 실현시키고 유지하기 위해서 어떻게 해야 하는지를 알기 쉽게 설명한다.

전 세계적으로 유명한 마케팅 전략가답게 트라우트․리브킨은 명쾌한 개념 해설과 논리적이고 명확한 문장으로 차별화의 핵심을 짚어 이야기하고 있다. 특히 성공적인 차별화를 이룬 델 컴퓨터, 사우스웨스트 항공, 월마트 같은 대규모 기업의 성공사례부터 스트레이츠 마쪼, 코네티컷의 트리니티 대학 같은 소규모의 성공 사례에 이르기까지 폭넓은 사례 분석을 통해 그 기업들의 성공 비결은 무엇이었는지를 말한다

기업이 알아야할 22가지 전략

고품질이 경쟁력일까. 아니면 창의적인 광고가 고객들의 눈을 사로잡을까. 그것도 아니면 저가 전략이 확실한 마케팅 포인트가 될 것인가. 미국의 슈퍼마켓 한 군데에 진열된 제품 품목은 평균 4만종이 넘는다. 자동차를 사려는 고객의 경우 12곳 이상의 자동차 회사가 만든 260여 종의 자동차 가운데 어느 한 모델을 선택해야 한다. 그 만큼, 오늘날의 소비자들은 물건 하나를 사더라도 수많은 선택 속에 고민을 거듭해야 한다.

기업들은 소비자들에게 어떻게 다가서야 할 것인가.

저자는 21세기 기업이 알아야 할 덕목으로 차별화 전략을 꼽고, 이를 위한 22가지 전략을 제시한다. 인기 있는 제품을 모방하거나 경쟁자가 쉽게 모방할 수 있는 제품을 만들어선 고객들의 눈을 사로잡을 수 없다.

기업의 차별화야말로 성공적인 마케팅을 위한 핵심요소가 됐다. 그러나 차별화가 중요해진 만큼, 마케팅 종사자들은 그 어느 때보다 제품의 차별화가 어려워졌다고 말한다. 날마다 스스로를 새롭게 변화시켜야만 살아남을 수 있는 요즘의 시장에서 제품 하나하나를 차별화한다는 것은 참으로 어려운 일이다. 때문에 대부분의 종사자들은 손쉬운 저가 전략을 차별화 전략의 전부라고 생각하거나 아니면 차별화를 무조건 소비자의 이목을 끌 수 있는 튀는 전략이라고 오해해 무작정 색다른 개념을 들이대며 위험천만한 승부를 걸기도 한다. 결국 누구나 할 것 없이 수십년 동안 차별화를 부르짖었지만 진정한 차별화는 아직도 멀기만 하다.

우선 저자는 창의적인 광고나 가격, 소비자 지향, 품질 향상 등으로는 제대로 된 차별화를 이루기 어렵다는 사실을 지적한다. 그 이유는 간단하다. 경쟁자들도 쉽게 따라하기 때문이다. 저자는 차별화가 무엇이며, 오늘날의 기업이 왜 차별화를 해야 하는지, 또 차별화 아이디어를 발전시키고 유지하기 위해서 어떻게 해야 하는지를 알기 쉽게 설명한다.

저명한 마케팅 전문가답게, 저자는 명쾌한 개념 해설과 논리적이고 명확한 문장으로 차별화의 핵심을 짚는다. 특히 성공적인 차별화를 이룬 델 컴퓨터, 사우스웨스트 항공, 월마트같은 대규모 기업의 성공 사례부터 스트레이츠 마초, 코네티컷의 트리니티 대학 같은 소규모의 성공사례에 이르기까지 폭넓은 사례분석을 통해 그 성공 비결이 무엇이었는지를 말한다.

저자에 따르면 마케팅 종사자들은 차별화처럼 보이지만, 실제로는 차별화가 아닌 여러 함정들에서 좀처럼 벗어나지 못하고 있다. 차별화에 대한 잘못된 고정관념을 깰 때 진정한 차별화에 비로소 한발 다가설 수 있을 것이다.<디지털타임스>

'우산'에 대해서 영국인만큼 잘 아는 사람들도 없을 것이다. 그렇다면 영국 최고의 우산은 무엇일까? 아마도 영국 왕실에 공급되는 브리그 우산일 것이다. 찰스 황태자가 사용하는 우산이라면 분명 돈을 주고 살 만한 가치가 있을 것이라고 사람들은 생각한다. 브리그 우산이 재료에 따라 200달러에서 800달러 사이로 비싼 편이긴 하지만 말이다. 왕실 사람들이 우산에 대해 더 많이 알고 있다고 생각하는 사람은 없을 것이다. 그러나 그들이 최고의 제품을 살 만한 돈이 충분하다는 사실은 잘 알고 있다. 그것으로 충분하지 않은가.<-- p.178>

품질과 고객만족으로 차별화에 성공한 경우

이 장을 시작할 때 품질을 향상시키고 고객을 만족시키는 일이 차별화의 방법이 될 수 없다고 말했다. 그러나 미드웨스트 익스프레스 항공의 사례는 이것의 예외가 된 경우다. 그들은 서비스 향상과 고객 지향을 차별화 수준으로 끌어올려 상당한 성공을 거두었다.

미드웨스트 익스프레스 항공은 탑승구에서 무료로 커피와 신문을 제공한다. 또 저녁 기내식으로 제공되는 스테이크와 새우 요리, 초콜리칩 쿠키, 승무원들의 친절, 여유 있는 좌석 공간, 무엇보다도 양심적인 비행 요금이 그들의 성공 비결이다. 덕분에 이 항공사의 비행기 좌석은 싸구려 쇼핑이나 휴가를 즐기기 위해 그때그때 예약하는 손님들 대신, 정기 승차권을 끊어 수시로 이용하는 손님들로 가득 채워지고 있다.

이윤을 내기에 급급한 대형 항공사들은 고작 열댓 명의 1등석 승객들을 위한 서비스를 심각하게 재고 중이다. 그리고 가능한 한 많은 승객들을 블편한 비행기 안에 쑤셔넣으려 한다.

그럼에도 불구하고 비행 요금은 급격히 오르고 있다. 이 모든 것들은 항공사의 주 수입원인 비즈니스 여행객들의 분노를 일으키며 그들이 한꺼번에 미드웨스트 익스프레스 항공으로 몰리도록 만들었다.

따라서 서비스에도 차별화가 필요하며 이를 전략적으로 이용할 수 있다. 그러나 당신이 서비스를 전략으로 사용하도록 경쟁자들이 어리석게 내버려둘지가 의문이다.<--pp.54~55>

<목 차>

1. 선택의 홍수

2. 독특한 판매 제안 “USP(Unique Selling Proposition: 독특한 판매 제안)"

3. 함정1. 품질과 서비스

4. 함정2. 창의성

5. 함정3. 가격

6. 함정4. 대형화

7. 차별화의 단계

8. 포지셔닝

9. 최초가 되어라

10. 속성을 찾아라

11. 선두가 되어라

12. 전통을 앞세워라

13. 전문성을 갖춰라

14. 선호도를 이용하라

15. 생산 과정의 차별화

16. 최신이 되어라

17. 입소문 마케팅

18. 무차별 성장을 피하라

19. 희생도 필요하다

20. 세계적인 차별화

21. 차별성의 유지

22. 최고 경영자의 차별성

<요약>

1. 폭군이 되어버린 “선택”

오늘날 상품을 차별화하는 것은 과거 어느 시기보다 더 도전적인 일이 되고 있다. 원시시대 조상들이 “저녁밥으로 무얼 먹지?”라고 고민했을 때, 그 대답은 명확했다. 부족민과 함께 밖으로 나가 뛰어다니며 사냥을 해서 동굴로 가져오는 것이다. 붉은 육류? 흰 살코기? 다만 그것만이 선택 사항이었다. 정말 단순한 시대였다.

오늘날 일반 슈퍼마켓에는 40,000종의 브랜드 품목이 진열되어 있다. 모든 상품의 카테고리 하나 하나에 엄청나게 많은 브랜드들이 등장한 것이다. 일종의 상품 폭발과도 같다. 가장 재미있는 것은 일반 소비자들의 구매 욕구가 150개 품목에서 결정된다는 점이다. 그렇다면 39,850개의 품목은 소비자의 눈길을 벗어났다는 의미다.

선택이 가능해진 것은 분업의 법칙 때문이다. 이 말은 어떤 카테고리라도 하나의 단일체에서 시작하여 모두 조각으로 깨졌다는 말이다. 예를 들어보자. 컴퓨터 산업은 하나의 카테고리다. 그러나 시간이 지나면서 이 카테고리는 각각 본체, 마이크로컴퓨터, 피씨(PCs), 랩탑, 노트북 등으로 쪼개졌다. 텔레비전 프로그래밍은 네트워크 텔레비전 프로그래밍을 의미하며 그것 역시 네트워크, 독립 방송, 위성, 공영, 현재는 컴퓨터에 기반한 맞춤 비디오 방송 등으로 조각조각 분리되었다.

뉴욕시 레스토랑이든 8,000가지에 달하는 뮤추얼 펀드든 폭발적인 선택 폭의 확장은 전체 산업으로 퍼져서 소비자의 구미에 맞게 조정되었다. 월드 와이드 웹(World Wide Web: WWW)은 과거 오랫동안 받아들여진 구조와 제도에까지 확대됐다.

엄청난 경쟁과 함께 오늘날 시장은 선택에 의해 좌지우지된다. 즉 소비자들에게 너무 많은 선택권이 주어짐에 따라 시장의 변덕에 제대로 맞추지 못하는 기업들은 성공은 커녕 생존하기도 힘들어졌다. 튀지 않는 기업은 전체에서 소외된다. 따라서 기업들은 3가지 방식에서 차별화를 선언해야 한다.

- 자신만의 독특함을 무시하고 특성화가 아닌 일반적인 것에 머무르고 있다면 이제 당신을 다르게 보일 수 있는 것이 무엇인지 빨리 결정해야 한다.

- 시장의 변화가 둔화되는 상황에서만 차별성이 덜 중요한 요소다.

- 엄청난 경쟁자들의 그늘에 머무르고 차별성을 확립할 수 없다면 언제나 약자가 된다.

2. 독특한 판매 제안(USP)

1960년대 광고 현실이라는 책에서 로저 리브스는 USP(Unique Selling Proposition: 독특한 판매 제안)의 개념을 정의 내렸다.

* 각각의 광고는 고객에게 무엇을 제안하거나 혹은 사람들의 마음에 어필해야 한다. 그것은 단순한 말, 과대 선전된 상품, 쇼윈도 광고가 아니다. 그것들은 광고를 보는 사람들에게 다음과 같이 말해야 한다. “이 상품을 구입하면 특별한 혜택을 받게 될 겁니다.”

* 프로포지션(Proposition)은 경쟁자들이 할 수 없거나 제공할 수 없는 것들이어야 한다. 그것 또한 독특해야 한다.

* 수백만 명의 대중을 움직일 수 있을 만큼 프로포지션이 강해야 한다.

리브스가 차별화에 대해서 썼을 당시의 세계는 지금보다는 약간 수월한 세상이었다. 세계적 경쟁이란 말은 존재하지도 않았고 사실 실질적인 경쟁이란 것도 없었다. 오늘날 많은 회사들은 어떤 한 국가의 국민 전체 생산량을 왜소하게 보일 정도로 큰 거래를 하고 있다. 세계 500대 기업이 전세계 교역량의 70%를 담당하고 있다. 덩치가 크면 더 큰 것을 가지려 한다. 합병과 매수는 오늘날의 법칙이며 이전보다 경쟁자들은 더 세련되고 거칠어졌다.

리브스에 따르면 경쟁자들과 자신을 차별화시키려면 경쟁자들이 제공할 수 없거나 제공하지 않는 특별한 것을 제공해야 된다. 그렇게 하려면 차별화에 기초한 고객들의 구매의사 결정이 어떻게 이루어지는지를 인식해야 한다. 심리학자들은 사람이 이러한 결정을 내리는 데 작용하는 4가지 기능을 언급한다. 그것은 직관, 사고, 느낌, 감각이다.

- 직관을 가지고 차별화하기

직관을 이용해 제품을 구입하는 사람들은 제품의 발전 가능성에 비중을 두기 때문에 세세한 부분을 따지기보다는 전체적인 그림을 살펴본다. 이들에게는 이 제품이 차세대 제품이라는 전략이 먹혀든다. 애드빌이 이부프로펜이라는 약을 ‘통증을 없애주는 차세대 약’으로 선전한 것은 직관을 이용하여 차별화를 시도한 것이다.

- 사고를 가지고 차별화하기

이들은 분석적이며 꼼꼼하고 논리적이다. 많은 정보를 수집하여 분석하기 좋아하지만 감상적인 면은 무시한다. 제품에 대한 사실에만 종종 반응한다. BMW의 차별화 전략인 “최고의 주행 기계”와 환경 공학적 디자인, 기동성 등등은 이러한 사람들에게 큰 호응을 불러일으킨다.

- 느낌을 가지고 차별화하기

느낌에 의존해 상품을 구입하는 사람들은 다른 사람들이 어떻게 느끼는가에 관심을 가진다. 이들은 분석을 싫어하고 느낌에 따라 행동하기 때문에 일단 집단적으로 행동하며, 믿음직하고 설득력 있게 말하는 전문가의 추천이 가장 큰 효과를 가진다. 마리클그로의 “전문가들이 선택한 제품”이라는 선전은 이들에게는 가장 완벽한 선전 전략이다.

- 감각을 가지고 차별화하기

그들은 상품의 있는 그대로를 보며 제품에 대한 사실적인 시각뿐만 아니라 세세한 것까지 꼼꼼하게 살펴본다. 허츠의 차별화 전략을 살펴보자. “허츠만이 진짜입니다!”라는 선전은 이들을 대상으로 만들었으며 매우 효과적이다. 실제로 이들에게 이 회사가 최고라는 것은 상식과도 같은 것이다.

3. USP의 부활

앞서 설명한 4가지 유형의 분석과는 상관없이 오늘날은 USP나 제품의 차별화를 뽑아서 광고하기가 어려운 시대다. 왜 이런 일이 발생했는지를 설명하는 3가지 설명이 있다.

* 새로운 상품이 홍수처럼 쏟아져 나오고 있지만 그 각각의 제품은 모순된 선전을 하고 실제로 작은 차이점밖에 가지고 있지 못하다. 따라서 소비자들은 광고를 믿지 않는다. “상쾌한 민트향과 함께 당신의 치석을 치료해드립니다.” 같은 광고가 좋은 예다.

* 제일 문제가 되는 것이 바로 “나 역시주의(me-tooism)”이다. 신제품이 출시되면 비슷한 제품이 뒤따른다. 발전된 기술 덕분이다. 어떤 기업이 제품의 차별성을 확보하기 전에 비슷한 제품이 생산되는 기술 수준의 세상에 우리는 살고 있다.

* 기술의 스피드 문제다. 이제 모든 기업들은 예전보다 훨씬 빠르게 상품을 만들고 개발해낸다. 따라서 상품의 차별성 하나만으로 차별화를 만들기 어려운 시대가 된 것이다. 예를 들어 인텔을 살펴보자. 인텔은 매년 놀라운 속도로 데이터 저장 능력 및 성능이 뛰어난 제품을 개발 생산한다. 대부분의 기업들이 이제 막 얻기 시작한 명성에 만족하고 있을 여유가 없는 것이다.

그렇다고 하더라도 상품에 기초한 차별화가 불가능하지는 않다. 질레트는 수년 단위로 새로운 제품을 출시한다(2중 면도날 트랙II, 조절 가능 면도날 아트라, 충격 흡수 면도날 센서, 그리고 근래 출시된 3중 면도날 마하3).

특히 마하3는 단지 새로운 상품의 하나로만 볼 수도 있지만 실제로 연구비, 특허, 테스트를 거치는 데 소요된 비용이 7억 5천만 달러나 된다. 그러나 이러한 노력과 개발의 결과로서 질레트는 면도날 시장에 독보적인 점유율을 가지고 있으며 이것이 바로 차별화인 것이다.

질레트의 이러한 모습은 다른 사업에도 여지없이 발휘된다. 질레트가 인수한 오럴B 칫솔의 경우를 보자. 27년 동안 오랄B는 새로운 제품을 출시하지 않았다. 그러나 질레트는 150여 명으로 구성된 팀을 구성하여 플라그 제거를 연구했고 연구 성과를 알리는 새로운 제품을 잇달아 출시하였다. 상품을 향상시키고, 새로 업그레이드하며, 재개발함으로써 질레트는 차별화의 독보적인 모델이 되었다.

어느 경쟁사들이 질레트처럼 면도날과 칫솔을 가지고 경쟁하겠는가? 대부분의 기업들에게 “나 역시주의”가 팽배해 있다. 그러나 진실로 차별화된 상품을 개발하고 개척해 나가는 것은 힘든 일이기는 하지만 충분히 가능한 일이고 그것을 질레트의 경우를 통해서 알 수 있다.

4. 차별화가 아닌 것들

제품 차별화에 대한 다양한 방식이 있었고 실제로 성공한 사례들도 많다. 그러나 그 반대인 경우도 많다.

① 품질과 소비자 반응

사람들은 1990년대에 품질에 관한 전쟁을 목격했다. 서점에 가면 TQM, SPC, QFD, CQL 등의 타이틀을 제목으로 내세운 품질에 관한 경영서를 보지 않고 지나치기 어려울 정도로 수많은 책들이 쏟아져 나와 있다. 소비자의 수요를 충족시키기 위해 회사들은 품질 향상 프로그램에 집중했지만 소비자들의 요구는 더 커졌다. 실제로 갤럽조사에 따르면 경영자의 단 28%만이 품질 향상에 따른 상응한 결과(이윤 및 시장 점유율의 증가)를 얻었다고 답했다. 이 말은 기업들이 품질 향상을 위한 노력을 포기해야 한다는 의미가 아니다. 품질 향상 및 유지에 얼마나 많이 쏟아 붓던지 간에 소비자의 기대는 결코 사라지지 않기 때문이다. 그러나 품질만으로 차별화를 이루기는 어렵다는 말이다.

품질을 위한 노력이 전쟁이었다면 고객만족을 위한 노력은 아마게돈일 것이다. 실제로 “고객을 만족시키기 위한 것은 무엇이던지 한다.”는 구호는 1980년대와 1990년대에 기업들이 외치는 주문과도 같았다. 고객들의 불만 사항은 하나의 선물이었다. 왜냐면 그 불만을 바탕으로 다시 고객을 생각했으니까. 1983년 아메리칸 항공이 A 어드밴티지라는 마일리지 프로그램을 선보인 후 대부분의 항공사들은 그 프로그램을 따라했다. 누구나 따라할 수 있는 프로그램으로 차별화는 어렵다. 항공사의 경우 그들이 해야 하는 것은 운영 효율성과 전략적 포지셔닝이다. 운영 효율성은 같은 서비스를 하더라도 좀더 나은 서비스를 제공하는 방식으로 단기적 전략이다. 그러나 포지셔닝은 사람들로 하여금 독특하고 인상깊은 차별화를 발견하도록 유도하고 그 차별화를 경쟁사에 대항하여 이용하는 일이다. 따라서 경쟁사들이 그것을 오래 지켜두고 볼 지는 의문이다.

② 창의성

로저 리브스는 과대 광고와 비효율적 광고를 혹평한 사람이다. 예를 들어, 지금까지 없었던 최고의 맛, 믿을 수 없는 부드러움 등등. 리브스의 혹평에도 불구하고 그 광고들은 제품을 판매하려는 시도에서 만들어졌다. 그러나 오늘날은 광고는 모호성으로 가득 차 있다. 즉, 무엇인가를 시작해보세요. 사람들이 우리를 운전합니다. 확장 가능성 등등. 이러한 슬로건들은 모두 매우 재미있으면서도 창의적이다. 그러나 회사가 어떤 것을 광고한다고 말하기에는 어려움이 있는 것들이다.

이러한 광고에 대한 단 한가지 주장은 과도한 커뮤니케이션 시대에서 과거의 광고는 이제 효율성을 잃었다는 신념이다. 즉, 감정적이고 친밀하고 멋진 광고가 소비자를 끌어들이고 그들과 연관성을 만들어 낸다는 말이다. 광고가 틀에 박히지 않은 것일수록 소비자들은 광고주가 말하고자 하는 것에 눈을 돌리고 더 오랫동안 들어준다는 말이지만 창의성이라는 이름 하에 이루어지는 이러한 광고는 전달해야 하는 정보를 파묻어 버리는 약점이 있다. 제품의 광고에는 그 제품을 사야 하는 이유가 담겨 있어야 하며 이것이야말로 차별화 방법이다. 감정만을 드러내거나 창의성만 톡톡 튀는 광고는 소비자들의 선택에 도움을 주지 못한다.

③ 가격

가격은 종종 차별화의 적이다. 가격이 회사의 마케팅이나 메시지의 핵심이 되는 경우 사람들의 마음에 독특함이나 차별성은 점점 쇠퇴되어 간다. 가격이 경쟁자를 이기기 위한 최대의 고려사항이 되면 스스로 지는 게임을 하는 것이다. 왜냐하면 당신이 가격을 내려는 만큼 경쟁자들도 그렇게 할 수 있기 때문이다. 다만 가격 공격을 피할 수 있는 몇 가지 방법을 알아보자.

* 특별한 무엇인가를 해라

선두 업체는 가장 많은 소비자에게 무언가 특별한 것을 제공할 여건을 갖추고 있다. 예를 들어 나이키는 대형 신발 전문 매장에 납품되는 130달러짜리 운동화 ‘툰에어’를 생산하여 풋로커라는 전문 매장에 공급했고 2억 달러의 매출액을 기대하고 있다.

* 혼란을 일으켜라

시장이 경쟁자에 의해 혼란스러워질 때 선두 주자가 승리하는 법이다. 몇 년 전 MCI가 친구와 가족을 위한 요금 할인제도를 실시했다. 경쟁사인 AT&T는 MCI를 처음에는 무시하다가 MCI가 빠른 속도로 시장을 점령해 들어가자 ‘MCI'계산의 실체를 폭로했다. 가격에 대한 논란이 계속되는 동안 소비자들의 혼란은 가중되었다. 결국 그 혼란의 결과는 AT&T였다. “에라. 골치 아프다. 그냥 AT&T를 쓰자.”

* 논쟁의 방향을 이동시켜라

초기 비용에 맞서 전체 비용의 개념을 도입시켜라. 예를 들어 비싼 차를 예로 들어보자. 비싼 차는 한번 살 때 비싸지만 싼 차보다 오래 탈 수 있다. 이것은 소비자들에게 소비자 가격이 낮다고 좋아할 이유가 없다는 사실을 이론적으로 납득시키는 것이다.

* 고가로 차별화하라

고가는 소비자들에게 상품이 매우 가치가 있다고 말하는 것과 같다. 즉, 고가는 상품 그 자체의 고유한 특성이 된다. 소비자는 품질이 높은 상품은 더 비싸야 하고 그에 따르는 무엇인가가 있다고 생각한다. 제품을 시장에 싸게 내놓으면 고객들은 당신의 제품이나 서비스를 가치 있고 특별한 것으로 생각하지 않는다. 반대로 고가로 제품을 출시했을 경우에는 높은 가격이 오히려 제품의 장점이 되어버린다.

④ 대형화(Breadth of Line)

일반적으로 사람들은 선택의 폭이 넓으면 혼란스러워하고 결정을 내리기를 무척 어려워하지만 간혹 어떤 비즈니스에서는 넓은 선택 사항이 차별화를 일으키는 요인이 되기도 한다. 토이자러스(Toy 'R' Us)의 창립자 찰스 라자러스는 말한다. “부모들은 어떤 장난감을 사야할지 판단이 서지 않을 때 가장 선택 폭이 넓은 매장으로 오게 됩니다.”

카테고리 킬러라고도 불리는 대형 매장은 한 지붕 아래 모든 것을 구입할 수 있다는 점과 폭 넓은 가격 할인 정책으로 성공을 거두었다.

그러나 대형은 말 그대로 너무 대형일 수 있다. 사람들은 끝없는 품목의 대열 앞에서 헤매야 한다. 미로같이 넓은 매장은 핵심 고객을 고립화시킬 수 있으며 나이가 든 사람들은 넓고 넓은 주차장과 매장에 질릴지도 모른다. 전체 매장을 파악할 만큼 시간이 부족한 부모들에게 성가시게 구는 자녀들은 또 다른 고역거리다.

실제로 필요한 것은 어디에 가면 무엇을 살 수 있다고 안내하는 것이다. 또한 솔직히 말해서 인터넷 웹에서 다 제공되는 것들이다. 인터넷을 통해 장난감을 팔던 이토이스는 어린이 책을 비롯해 어린이 용품 전체로 그 영역을 넓혔다. 현재 이토이스가 취급하는 제품은 10만 여 종에 달한다. 어린이를 위한 제품은 거의 다 갖춘 셈이다. 따라서 대형화도 차별화를 일으키는 핵심 요소는 아니다. 대형화만으로는 업계 선두, 선호도, 제품의 차별화 등을 이용한 전략만큼 강력한 효과를 기대할 수 없다. 경쟁사의 모방을 막을 길이 없기 때문이다. 대형화는 다른 차별화 전략으로 발전시키기 위한 발판으로 사용되어야 한다.

5. 차별화에 대한 4단계

제품의 차별화를 만드는 일은 창의적이 되어야 한다거나 근사해져야 한다거나 상상력이 뛰어나야 된다는 말이 아니다. 차별화와 관계가 있는 것은 논리뿐이다. 논리란 합리적인 사고의 규칙과 시험을 다루는 과학인 것이다. 논리를 바탕으로 경쟁자들과 차별을 보이도록 만드는 4단계를 알아보자.

① 1단계 - 문맥적으로 이해가 가도록 해라

논쟁은 진공상태에서는 만들어지지 않는다. 즉, 항상 당신 주위에 맴도는 경쟁자들이 있고 그들 각자가 자신들의 주장을 할 때 논쟁이 존재하는 것이다. 당신의 주장은 논쟁의 카테고리 내에서 문맥에 맞아야 한다. 그것을 시장에서 들려오는 것으로부터 시작해야 한다. 주의해야 할 사실은 소비자들의 깊은 사고가 아닌 순간적인 인식을 알아차려야 한다는 점이다. 그런 다음 목표 고객들이 인식하는 자사와 경쟁사의 장단점을 알아내야 한다. 노드스트롬의 ‘최상의 서비스’ 아이디어는 다른 백화점들이 비용 절감을 위해 직원과 서비스를 대폭 축소하고 있던 차에 나온 것이라 더욱 큰 효과를 얻을 수 있었다. 이는 전체 카테고리와 자신들의 상황을 문맥에 맞게 활용한 것으로 볼 수 있다.

② 2단계 - 차별화 아이디어를 발견하라

차별화하려면 남들과 똑같아서는 안 된다. 특별한 것이 되려면 그 분야에서 독보적인 존재가 되어야 한다. 따라서 경쟁사들과 구별되는 당신만의 독특한 무언가를 찾아 나서야 한다. 비결은 무조건 제품 자체를 차별화해야 한다는 고정관념을 버리는 것이다.

대학의 경우를 살펴보자. 미국의 대학은 3,600개가 넘으며 세계 어느 나라보다도 많다. 대학마다 특성은 비슷하다. 특히 정부 보조로 학자금을 대출받는 것은 어느 대학이나 당연하게 여긴다. 그러나 디트로이트 서쪽 145킬로미터 지점에 위치한 힐스테일 단과대학은 USP를 통해 보수적인 성향을 지닌 지역 주민들의 마음을 사로잡았다. 그들은 중앙 정부는 물론 연방 정부에서 나오는 지원금도 모두 거절했다. “우리는 정부의 영향력으로부터 자유롭다고 주장함으로써 이를 통해 보수주의 사고의 메카로 굳게 자리잡은 것이다.”

③ 3단계 - 신용을 얻어라

당신이 차별성에 대해 논리적인 주장을 펼치기 위해서는 당신의 차별성을 뒷받침하고 그것을 믿게끔 만들어줄 논리적 근거가 있어야 한다. IBM의 규모는 그들이 통합 컴퓨터 작업에서 앞서 나갈 수 있는 근거가 된다.

당신의 제품이 차별성을 띄고 있다면 그것을 논리적으로 설명할 수 있어야 신용을 얻을 수 있다. 그래야만 소비자들이 제품을 믿게 된다. 폰티악이 ‘넓은 내부 공간’을 차별성으로 주장한다면, 실제로 다른 차보다 내부 공간이 넓어야 한다. ‘세계인이 가장 선호하는 항공사’라고 주장하는 브리티시 항공은 승객수가 다른 항공사보다 많아야 한다. ‘원조’임을 내세우는 코카콜라는 콜라를 발명했다는 증거를 가지고 있어야 한다. ‘허츠만이 진짜입니다(Hertz or Not Exactly)'는 주장 뒤에는 다른 업체는 할 수 없는 허츠만의 독특한 서비스가 존재해야 한다.

④ 4단계 - 차별점을 홍보하라

가려진 불빛은 아무 소용이 없듯이 알려지지 않은 차별성은 아무 소용이 없다. 차별성을 가진 제품이 저절로 세상에 알려지는 건 아니다. 제품이 우수하다고 해서 무조건 성공하는 것도 아니다. 그보다는 우수한 제품으로 알려진 제품이 성공할 확률이 높다. 진실은 누군가의 도움 없이는 겉으로 드러나지 않는 법이다.

차별화 아이디어는 발전 동기를 가져오기도 한다. 아비스의 직원들은 “우리는 업계 2위입니다. 그래서 더욱 더 열심히 노력합니다!”라는 구호를 되새긴다. 그들은 선두 업체가 아닌 것을 오히려 자랑스러워한다. 많은 기업들이 직원들에게 동기를 부여하는 데 그다지 적극적이지 않다. 직원들에게 당신은 “어떤 식으로 당신의 잠재력을 발휘할 것인가?” 하고 묻지 말라. 그 대신 기업의 차별화 전략이 무엇인지 알려주어라. 기업이 나아갈 방향을 알게 된 직원들은 그곳을 향해 돌진할 것이다. 직원들에게 동기를 부여하는 일은 차별화 전략에서 비롯된다. 동기를 갖게 된 직원들은 제품 개발과 판매, 엔지니어링 등 각자 위치에서 더욱 열심히 일하며 제품의 차별성을 더욱 극대화시킬 것이다.

논리적인 직접 마케팅 전략을 수립하려면 4단계가 필요하다. 1단계는 시장상황을 살피는 것이고 2단계는 차별화 아이디어를 찾아내는 것이다. 3단계는 차별성의 근거를 찾아내는 것이고 4단계는 3단계에서 찾아낸 근거를 고객에게 알리는 것이다.

6. 8가지 성공적인 차별화 전략

① 첫 번째가 되라

완전히 새로운 아이디어나 제품을 가지고 잠재 고객의 기억 속으로 파고 들어간다면 상당히 유리한 게임을 할 수 있다. 한번 고객의 기억 속에 자리잡은 사실은 좀처럼 변하기 않기 때문이다. 어느 영역에서든 최초가 되는 것이 소비자들의 기억 속으로 훨씬 쉽게 들어가는 방법이다.

미국에서 최초로 설립된 하버드대학교는 늘 최고의 대학으로 인식된다. 타임스는 뉴스위크를 앞서는 선두 잡지이며, 피플은 US보다 앞서고 플레이보이는 팬트하우스보다 앞선다. 최초로 미니밴을 선보인 크라이슬러는 여전히 미니밴 시장의 선두를 달리고 있다. 최초의 렌터카 업체인 허츠도 마찬가지다. 휴렛패커드는 여전히 데스크탑 레이저 프린트 시장 선두이며 워크스테이션 분야의 선두는 선(Sun), 제록스는 복사기 선두 업체다.

그러나 성공적인 최초 업계가 되려면 유용한 아이디어로 승부해야 하며 선두에 머무르기 위해서는 엄청난 노력이 필요하다.

② 속성을 찾아라

속성이란 마케팅 용어를 정확하게 이해하고 사용하는 사람들이 드물다. 속성이란 사람이나 사물의 특성, 개념, 또는 다른 것과 구별되는 독특한 형태를 가리킨다.

속성을 지니는 것은 제품이나 서비스의 차별화 방법 중에 가장 좋은 방법이다. 다만 경쟁자의 속성을 베껴서는 곤란하다. 경쟁사가 가지고 있지 않은 다른 속성을 찾아내야 한다. 이따금 선두 업체를 모방하고 싶은 간절한 충동에 사로잡히곤 한다. “저 회사 제품이 잘 나가는 데에는 이유가 있을 거야. 그들과 비슷한 제품을 내면 잘 팔리겠지.” 하지만 이런 생각은 잘못된 것으로 성공하려면 오히려 선두 업체와 정반대 되는 속성을 찾아내야 한다.

만약 당신이 업계의 최초가 아니라면 세분화된 속성에 초점을 맞추어야 할 것이다. 다만 찾아낸 속성이 업계에서 유용한 것이어야 한다. 소비자들이 납득할 만한 속성을 찾아내야 하는 것이다.

③ 리더가 되라

업계의 선두가 되는 것은 브랜드를 차별화하는 가장 강력한 방법이다. 또한 고객이 브랜드를 신뢰하도록 만드는 가장 직접적인 방법이기도 하다. 제품에 대해 고객이 신뢰한다면 그 브랜드는 이미 성공을 보장받은 것이나 마찬가지다. 일단 업계의 선두라는 믿음을 고객에게 심어주면 그 다음부터 고객들은 브랜드에 관한 당신의 말은 거의 다 믿을 것이다. 당신이 업계의 선두이기 때문이다. 그러므로 자랑거리를 숨기지 말라.

‘케첩’ 하면 떠오르는 기업은 하인즈다. 하인즈는 선두 위치를 확고하게 하기 위해 케첩의 가장 중요한 속성을 따로 떼어내어 차별화했다. 진한 케첩이라는 속성으로 시장의 리더가 되기 위해 하인지는 ‘세상에서 가장 느린 케첩’이라는 전략을 썼다. ‘느리다’는 단어 덕분에 하인즈는 케첩 시장의 50% 점유율을 계속 유지하고 있다.

선두가 되어라. 강한 기업을 만드는 것은 제품이나 서비스가 아니라 고객의 기억 속에 선두로 인식되는 것이다. 허츠나 제록스, 코크, 하인즈 등이 강한 기업이 된 것은 품질 때문이 아니라 고객의 기억 속에 그들이 선두라는 사실을 강하게 인식시켰기 때문이다.

④ 전통을 가져라

고객의 기억은 불확실하다. 전통은 이런 불확실성을 극복하고 제품을 돋보이게 만드는 힘이 된다. 또한 전통은 강력한 차별화 아이디어가 되기도 한다. 역사가 오래된 제품은 구매자들에게 심리적인 확신을 가져다주기 때문이다.

오랜 전통을 가진 기업은 소비자들에게 업계 선두라는 이미지를 강하게 심는다. 비록 시장 규모 면에서 선두는 아니더라도 역사 면에서는 단연 선두일 것이다. 마케팅 종사자들이 기업의 전통과 문화를 내세워 자신들의 차별성을 알리는 방편으로 이용하는 것은 당연하다.

⑤ 전문성을 갖춰라

사람들은 전문적인 활동이나 전문 제품에 몰두하는 기업에 마음이 끌린다. 또한 그런 기업을 전문가로 여긴다. 사람들은 전문가들이 더 많은 지식과 경험을 가지고 있으며, 존경받을 가치가 있다고 생각한다. 전문가의 정의가 특정 분야에서 많은 훈련과 지식을 쌓은 사람이고 보면 사람들의 이런 생각은 당연한 것이다.

몇 년 전 GE의 사례를 통해 전문가가 만능인보다 얼마나 더 큰 힘을 가지는지 알 수 있다. 당시 GE는 완재(完載) 발전소라는 개념의 사업을 시작했다. 사업의 요지는 간단했다. GE가 발전기 공사에 필요한 모든 부품을 통합하여 제공하겠다는 것이다. 즉, GE가 제공하는 물품만으로 발전소 하나가 완전히 세워지는 것이다. 한 곳에서 모든 걸 해결하는 원스톱 쇼핑의 개념을 도입한 것이다. 그러나 발전소 관계자는 다음과 같이 대답했다. “말씀은 고맙지만 GE에서는 터빈 발전기를 맡아주십시오, 조종 장치와 고압용 개폐 장치 등은 다른 전문가에게 맡기겠습니다.”

차별화는 잠재 고객의 인식에서 발생하는 것이므로 전문가들은 자신의 전문성을 고객의 인식 속에 심어야 한다. 그러기 위해서는 하나의 제품, 하나의 장점, 하나의 메시지에 집중해야 한다.

⑥ 선호도를 이용하라

소비자들은 자신이 뭘 원하는지 잘 모를 수 있다. 남들이 사니까 자기도 사야 할 것 같아서 물건을 구입하는 경우가 허다하다. 양떼를 따르는 한 마리 양이라고나 할까. 이런 행동의 주원인은 바로 불확실성이며 여러 과학자들이 광범위하게 연구해 온 주제이기도 하다.

‘남들이 옳다고 생각하는 것’이 무엇인지 소비자들에게 알리는 것이 ‘선호도’를 이용한 차별화 전략이다. 미국에서 가장 잘 팔리는 진통제인 타이레놀은 병원에서 가장 많이 사용되는 진통제라는 점을 광고에 이용한다. 미국인들이 좋아하는 나이키는 현역 스포츠 스타들이 가장 많이 애용하는 운동화라는 것을 홍보한다.

하지만 남들이 옳다고 생각하는 사회적 입증의 원칙은 그 주장이 타당성이 있을 때 큰 힘을 발휘하는 것이다. 타당성이 충분할수록 더욱 큰 효과를 얻을 수 있다. 사회적으로 입증된 행동을 따라 했을 때는 그 반대의 경우보다 실수를 덜하는 법이다. 소비도 마찬가지다. 소비자들은 자신이 뭘 원하는지 보다는 남들이 사는 대로 물건을 구입하는 경우가 많다. 남들이 옳다고 생각하는 것이 무엇인지 알리는 것이 ‘선호도’를 이용한 차별화 전략이다.

⑦ 생산 과정의 차별화

모든 기업들은 신제품을 개발해 내는 데 상당히 열성적이다. 엔지니어, 디자이너, 생산직 근로자들이 시장에 나온 기존 제품보다 더 훌륭하고 독특한 제품을 생산하기 위해 연구 개발과 품질 검사를 반복한다. 하지만 그들의 노력은 광고나 포장, 판촉 과정에서 아무렇지도 않게 무시되곤 한다. 그래서 제품의 생성 과정을 정확히 밝히는 것은 참으로 중요하다. 거기서 지금껏 무시되었던 훌륭한 차별화 아이디어를 얻는 경우가 많기 때문이다.

사람들의 관심을 끄는 신비한 성분으로 포장하라. 제품 중에는 뛰어난 기술이나 디자인을 가진 것도 많다. 그런 제품들은 특허를 얻기도 하지만 마케팅 종사자들은 이런 요소를 쉽게 무시하는 경향이 있다. 지나치게 복잡한 기술은 소비자에게 설명하기 어려울 뿐 아니라 혼란을 일으킬 수 있다.

그러나 각 영역의 수많은 제품들이 고객들에게 가져다주는 이득이 너무나 비슷하기 때문에 서로 다르게 만들어진 제품에 대해서 강조하고 홍보하는 것은 훌륭한 차별화 방법이 된다. 당신이 혁신적인 제품을 만들어낸다면 당신의 차별성은 극대화될 것이다. 경쟁 업체와 다른 신비한 성분, 생산 방식, 시스템을 채택하고 있다면 이 사실을 당장 알려라. 이것이 바로 소비자들이 당신 제품에 관심을 기울일 차별화 요소가 될 것이다.

⑧ 최신이 되어라

첨단 과학으로 빠르게 변화하는 세상에서 소비자들은 ‘차세대’ 제품에 금새 익숙해진다. 이제는 차세대 제품을 사용한다고 시대를 앞서가는 사람이라고 생각하지 않는다. 오히려 당연하다고 여긴다. 이런 경우 더 좋은 제품을 만들기보다는 미래 지향적인 제품을 만들기 위해 노력해야 한다. 이것 역시 차별화의 한 방법이다.

강한 선두 업계일수록 자사의 제품을 퇴물로 만들 만한 차세대 제품들을 계속해서 만들어낸다. 대표적인 기업이 인텔이다. 286, 386, 486, 펜티엄 I, II, III, III지온... 그간의 마이크로 프로세서의 행군은 그야말로 놀라움의 연속이었다. 결국 기존의 제품을 희생시키며 차세대 제품을 끊임없이 내놓아 마이크로칩 산업을 완전히 장악했다.

7. 차별화에 있어서 성장과 희생

① 성장

브랜드가 독특함을 잃는 주원인은 최고 경영자들이 끊임없이 갖는 ‘성장’에 대한 열망 때문이다. 계속해서 더 커지고 싶은 열망은 반사 작용처럼 일어난다. 일종의 보상 심리가 아닌가 싶다. 최고 경영자들은 자신의 소유권을 다지고 더 많은 급여를 받기 위해 지속적인 기업의 성장을 추진한다. 그러나 기업이 성장을 쫓을 때 발생하는 부정적인 문제로는 두 가지가 있다.

하나는 집중의 분산이다. 즉, 집중력이 떨어진다. 그들은 한 곳에 집중하여 남보다 먼저 차별성을 찾아내고 더 좋은 것으로 발전시킬 기회를 잃는다.

두 번째는 계열 확장 문제이다. 이 문제는 ‘끊임없는 성장의 욕구’로 인해 기업이 계열 확장의 덫에 걸려드는 것이다. 문어발식 브랜드가 대표적인 예다. 이런 기업들은 모든 관련 영역, 심지어 아무런 관련이 없는 영역의 제품까지 하나의 브랜드로 묶는다, 그리고는 성공한 브랜드, 더 크고 좋은 브랜드를 만들었다며 흐뭇해한다. 그러나 다른 무언가를 쫓을수록 그 기업은 더욱 초점을 잃고 제품의 차별화는 더욱 어려워질 것이다.

- 브랜드의 본질을 벗어난 성장은 차별성에 해를 입힌다.

- 성장을 추진한다면 복합브랜드로 더 큰 시장을 차지하라.

② 희생

성장에 대한 욕심이 지나치면 사업에 해를 가져올 수 있지만 반대로 무엇인가를 포기하면 사업에 이득을 얻을 수도 있다. 최대 항공 운송업체였던 에머리는 모든 것을 다 잘하려고 노력했다. “어떤 배달이든 말씀하십시오. 저희가 배달해드리겠습니다.” 이때 페더럴익스프레스가 등장했다. 여러 영역을 포기하고 이 새로운 회사는 속달만 실시해 에머리와 차별화에 성공했다. 결국 에머리는 파산했다.

오히려 브랜드의 특성을 지킴으로써 다른 분야로 확대하지 못하는 희생이 따를 수도 있다. 하지만 사업 영역을 추가할수록 오히려 기업의 성장에 방해가 된다. 통합 제품의 경우 희생과는 정반대 개념이다. 이것은 제품의 기능을 한데 모은 것을 뜻한다. 그러나 역사적으로 볼 때 통합 제품이 성공한 사례는 거의 없다. 필요 이상의 기능을 지닌 제품은 그만큼 수명이 짧기 때문이다.

예를 들어, 1937년 비행기와 헬기를 통합했던 전환식 비행기는 이륙 한번 제대로 못한 채 우리 곁에서 사라졌다. 1945년의 홀플라잉카와 1947년의 테일러에어로카 역시 마찬가지였다. 얼마 전 휴대폰, 팩스, 전자 메일, 전자수첩, 펜컴퓨터를 통합한 At&T의 EO 개인 통신장비도 등장했으나 이제 이 제품들은 더 이상 우리 곁에 없다.

사람들이 원하는 건 최상의 품종이지 이것저것 섞인 잡종이 아니다. 다른 기능을 위해 중요한 기능을 포기하길 원치 않는 것이다.

차별화를 위한 희생에는 3가지가 있다.

- 제품의 희생

한 가지 제품에 집중하는 것은 모든 사람을 위한 모든 제품을 만드는 것보다 훨씬 유리하다.

- 속성의 희생

제품의 한 가지 속성에 집중하는 것은 여러 속성을 선전하는 것보다 훨씬 유리하다.

- 목표 시장의 희생

하나의 목표 고객에 집중할 경우 목표로 했던 고객들이 선호하는 차별화된 제품을 탄생시킬 수 있다.

희생은 제품이 경쟁사와 무엇이 다른지 설명할 때 필요한 것이다. 일단 잠재 고객을 붙잡고 나면 그 다음에는 무엇을 팔든 자유다. 무엇으로 돈을 벌 지도 별개다. ‘희생’으로 인해 당신의 제품을 선전하는 방식에 많은 제한이 생기는 건 사실이지만 일단 매장에 들어선 고객에게 무엇을 팔 것인지는 아무런 제한이 없다. 실제로 페더럴익스프레스가 야간 속달만 취급하는 건 아니다.

8. 다른 나라에서 차별화에 성공하기 위한 5가지 방법

① 현재의 생각은 틀린 것일 수도 있다

때로는 예전의 아이디어를 다시 취하는 게 더 좋을 때도 있다. 지금도 이해하기 어려운 일이지만 코크는 콜라의 원조라는 강력한 메시지를 내던져버렸다. 이는 코크만이 유일한 진짜이며 다른 콜라는 모두 모조품에 지나지 않는다는 인식을 줄 수 있는 강력한 아이디어였다.

② 국경을 넘을 때 제품의 속성이 바뀔 수 있다

맥주 자체의 속성은 나라에 따라 남성적이거나 여성적인 것으로 폭넓게 바뀔 수 있다. 개별 브랜드 역시 속성의 변화가 있을 수 있다. 멕시코에서 코로나는 싼값에 마실 수 있는 서민 맥주이다. 멕시코시티에서는 코로나 여섯 팩을 2달러 50센트에 살 수 있다. 그러나 샘물과 야자수가 그려져 있는 미국의 코로나는 부유층 사람들이 라임과 함께 마시는 맥주로 인식되어 있다.

③ 1위 브랜드라는 사실이 아무런 소용이 없을 수도 있다

네스카페는 세계에서 가장 많이 팔리는 네슬레의 커피브랜드다. 그러나 인도에 진출한 네스카페는 그들의 입맛을 맞추기 위해 선라이즈라는 새로운 인스턴트 커피를 개발해 내야했다. 인도에서는 세계 1위의 네스카페보다는 선라이즈가 더 잘 팔린다.

④ 제품의 전통이 무시될 수 있다

시리얼의 대표 브랜드인 켈로그는 오랜 전통을 지녔다. 그러나 그들은 인도인들의 싸늘한 시선을 받아야 했다. 인도인들은 아침 식사로 따뜻한 음식을 먹어야 그날의 활력을 얻을 수 있다고 믿기 때문이다. 이런 경우 제품의 전통은 요소로 내세울 수 없다.

⑤ 전문성이 훼손될 수 있다

아시아에서 럭스는 섹시한 미국 스타들 덕분에 소비자들에게 친숙한 편이다. 데미 무어, 리즈 테일러, 브룩 실즈 같은 유명 연예인들이 럭스를 선전한다. 인도네시아에서 럭스는 비누다. 중국, 대만, 필리핀에서는 샴푸다. 그리고 일본에서는 비누도 되고 샴푸도 된다. 나라마다 제품의 전문성을 달리 했을 때 그 제품이 전문적이라는 세계적 인식은 불가능해진다. 완전한 세계화의 걸림돌은 기호, 취향, 사람들이 다르다는 것이다. 당신은 세계 어디로나 당신의 제품을 차별화할 수 있지만 똑같은 아이디어로는 불가능하다.

9. 처음의 차별성을 기억하라

끊임없는 성장을 향한 욕구는 때로 “모든 사람들을 위한 모든 것”의 늪에 빠져들게 만든다. 그로 인해 차별성을 잃고 만다. 기업을 설립하거나 브랜드를 새로 만들 때 경영진은 제품이나 서비스의 본질, 또는 차별성에 깊은 관심을 갖는다. 그러나 시간이 흐르고 경영진도 바뀌면 처음의 차별성은 새롭게 태어나는 속성들에 밀려 존폐의 위기에 처하며 결국은 기억에서 사라지고 만다. 따라서 경영진이 바뀌더라도 기존의 차별화 아이디어를 이어나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다. 제너럴모터스는 재정상의 이유를 들어 자동차의 가격과 모양을 모두 비슷하게 만들어버렸고 결과적으로 기본의 차별성을 잃은 것뿐만 아니라 막대한 시장 손실을 경험해야 했다.

10. 누가 책임을 지는가?

최고 경영자의 차별성

최고 경영자는 차별화 전략을 수립하고 그것을 직원들에게 전달해 그대로 유지되도록 책임져야 한다. 제대로 된 전략을 당연한 것으로 받아들이는 최고 경영자들은 너무나 많다. 그러나 그들은 경험 많은 마케팅 종사자와 광고 대행사가 다 잘 알아서 처리할 것이라고 생각한다. 그들은 회사 간부들과 발등에 떨어진 문제를 해결하는 데 신경을 쓰거나 그도 아니면 팔짱끼고 앉아 내년도 판매량이 높아지기만을 기다린다. 모든 문제는 여기서 비롯된다.

훌륭한 최고 경영자일수록 자신만의 전략을 직접 개발해낸다. 1966년 피터 드러커는 최고 경영자의 역할을 다음과 같이 정의했다. “최고 경영자의 역할은 기업의 사명을 생각하고, 그것을 정의하고, 그것을 명백하고 확실하게 실천해 나가는 것이다.”

<참고 북 코스모스>