리더에게 필요한 것은 자신의 재능을 키우는 것보다 리더를 재생산해내는 능력이다!
『영혼을 움직이는 리더』는 신앙을 양보하거나 자신의 영혼을 파는 일 없이, 자신이 선택한 직업에서 성공하는 데 도움을 주기 위해 쓰여진 길잡이책이다. “사람이 온 세상을 얻고도 제 목숨을 잃으면, 무슨 이득이 있겠느냐 ?” 예수님은 신앙을 버리고 세속적 명성이 나 권력을 추구하는 것에 대해 경고하셨다. 모든 조직의 리더들이 너무도 잘 알고 있듯이 세속적인 성공을 얻으려는 유혹은 도처에 널려 있다. 리더들은 실적도 올리면서 동시에 선을 행할 수 있는 체제를 개발하고 이를 시행할 책임이 있다는 것이 이 책의 논점이다.
최근 들어 언론 매체를 통해 기업체의 고위 간부들의 비윤리적인 회계부정 사건 및 사기 사건이 자주 보도되고 있다. 대부분의 기업들이 윤리경영의 필요성을 외치고 있지만 실천으로 이어지고 있지 않는다는 증거다. 그 원인은 사람들이 가정 및 종교생활의 가치와 직장생활의 가치를 다르게 보고 다르게 적용하기 때문이라고 저자는 말한다. 이 책은 기독교적인 윤리와 가치 체계를 어떻게 직장에서 적용할 수 있는가를 가르쳐준다. 직장에서 적용할 수 있는 그 기독교적 가치의 핵심은 “남에게 대접을 받고자 하는 대로, 너희도 남을 대접하라.”라는 황금률 속에 녹아 있다. 저자는 이 황금률을 따르는 기업과 최고경영자들이 어떻게 성공할 수 있었는지 실례를 들어가며 설명한다. 이 경구를 실천하는 것이 개인적으로는 삶을 균형 있게 할 뿐 아니라 나아가서는 한 기업의 성공도 좌우한다.
저자 | 커트 센스케
커트 센스케는 타고난 연설가로 이름을 떨치고 있으며, 여러 신문과 잡지에서 객원 칼럼니스트로도 활약하고 있는 커트 센스케 박사는 사회복지 사업기관인 루터사회복지센터 최고경영자이다.
프랑스 파리의 실러국제 대학에서 국제관계학으로, 텍사스 대학에서 행정학으로 박사학위를 받은 그는 루터사회복지센터에서 일하기 전 몇몇 법률 사무소에서 변호사로 일했으며, 지방 및 주와 연방에서 정치 고문 및 간부로도 일한 바 있다.
목차
- 지은이의 말 │ 섬기는 리더, 성공하는 기업
- 서문 │ 선하게 행동하여 실적을 올린다
제1부 리더십의 황금률을 따르라 - FOLLOW THE GOLDEN RULE OF LEADERSHIP
1 리더십의 황금률
2 영혼을 움직이는 리더의 특징
3 조직의 관행을 환경에 적응시켜라
4 섬기는 리더가 되는 여정
제2부 효과적인 조직문화를 만들라 - CREATE AN EFFECTIVE ORGANIZATION CULTURE
1 노동 시장의 변화
2 대의명분을 세운다
3 직원의 이직
4 보수가 정말 중요한가?
5 사회적 유대를 강화한다
6 이론이 현실에 부딪힐 때 어떻게 될까?
제3부 옳은 일을 하라 - DO THE RIGHT THING
1 진실은 언제나 드러나게 마련이다
2 직원들에게 고통을 가져다주는 결정
3 비전 있는 행동으로 옳은 일을 하라
4 고객을 위해 옳은 일을 하라
5 전문 커리어 개발에도 옳은 일을 행하라
제4부 가치 중심의 전략기획 - VALUES · BASED STRATEGIC PLANNING
1 전략기획 과정
2 메가 질문에 대한 대답
3 계획의 수립과 실행
4 새로운 리더십 상황 가정하기
5 전문가들은 어떻게 이야기하는가?
제5부 리더십 팀을 양성하고 지도하라 - DEVELOP AND MENTOR A LEADERSHIP TEAM
1 직원들의 요구 조건의 변화
2 직원들의 동기부여
3 즉각적인 피드백
4 인사고과 체계의 사용
5 멘토가 되라
제6부 가정생활과 직장생활의 균형 - BALANCIN FAMILY AND PROFESSIONAL LIFE
1 자신만의 우선순위를 만든다
2 개인적 목표와 커리어 목표의 균형
3 성경의 충고
제7부 의미 있는 삶을 살라 - LEAD A LIFE OF SINGFICANCE
1 리더십의 세 가지 모드
2 신앙 확대하기
- 옮긴이의 말 │ 대접받고자 하는 대로, 남을 대접하라
- 참고문헌
▶ 이 책이 리더들에게 알려주는 지침이란 아주 단순하고 간단하다.
□ 하나님과 가까운 관계를 맺는다.
□ 직업적인 성공을 위해 애쓴다.
□ 가족과 긴밀한 관계를 유지한다.
□ 다른 사람을 대할 때 기독교적 가치를 지킨다.
□ 조직의 목표를 달성한다.
□ 섬기는 리더십을 발휘한다.
□ 사람들의 삶에 변화를 가져다준다.
□ 다른 사람들과 그리스도적인 삶을 나눈다.
▶ 『영혼을 움직이는 리더』는 이론을 넘어 유능한 리더십과 신앙을 접복시키는데 필요한, 실질적이면서도 언제나 적용할 수 있는 조언과 통찰력에 닿아 있다. 기독교적 가치가 어떻게 훌륭한 직원을 끌어들이고 그들을 계속 회사에 남아 있도록 할 수 있는 토대를 제공하는지, 어떻게 그리스도적 가치에 기반한 효율적인 조직문화를 만들 것인지, 어떻게 성공적인 비전과 전략 계획을 실행할 것인지, 그래서 직업과 가정생활을 어떻게 성공적으로 병행할 것인지를 보여준다.
1. 리더십의 황금률을 따르라
▶ 진정한 리더가 되려면 바로 당신의 내면에서부터 시작해야 한다. 사람들이 자신의 행동양식을 변경하려면 먼저 내면부터 변화시켜야 한다. 그리고 이는 마음의 변화를 필요로 한다. 올바른 마음을 가진다는 것은 평생에 걸친 수행이다. 리더십은 목적지가 아니라 여정이며 머리로 아는 지식이 아니라 가슴으로 느끼는 지식이다. 직업적으로나 개인적으로 하나님을 기쁘게 하는 삶을 산다는 것은 24시간 의식적으로 평생 노력해야 하는 일이다. 이는 체계적이면서도 성공적으로 조직생활에 가치관을 융합시킬 수 있는 리더십의 틀을 개발하고자 하는 의지인 것이다.
▶ 영혼을 움직이는 리더는 섬기는 리더다
영혼을 움직이는 리더는 무엇보다도 첫째 ‘섬기는 리더’이다. 섬기는 리더십을 이해한다는 것은 예수님을 말씀을 이해하는데 시작한다. “너희 사이에서 위대하게 되고자 하는 사람은 누구든지 너희를 섬기는 사람이 되어야 하고, 너희 가운데서 으뜸이 되고자 하는 사람은 너희의 종이 되어야 한다. 인자는 섬김을 받으러 온 것이 아니라 섬기러 왔으며, 많은 사람을 위하여 자기 목숨을 대속물로 내주러 왔다.”
섬기는 리더가 되고자 하는 기독교인 리더는 누구든지 자기 자신과 하나님과의 관계를 공고히 하는 것부터 시작해야 한다. 하나님과 다른 사람들을 섬기기 위해 자신의 권리와 욕망을 억제해야 하는 것이다.
우리가 만나는 모든 사람들, 고객, 동료, 가족, 지역 공동체 모두를 진심으로 대하기, 다른 사람들의 실수를 나의 것으로 받아들이기, 책임감을 발휘할 수 있는 환경 만들기, 지역공동체 구성원 모두가 필요로 하는 것을 생각하기, 성서적 원칙을 기반으로 가치 체계 구축하기, 다른 사람들이 마음 깊숙이 간직하고 있는 가치를 지킬 수 있는 자유를 보장하는 환경 만들기 등은 바로 그리스도께서 주신 섬기는 리더십 철학이 우리에게 요구하는 행동들이다.
▶ 영혼을 움직이는 리더는 신뢰할 수 있는 리더이다.
신뢰는 오랜 시간 동안 쌓여진 결과에서 오는 보답이며 열린 마음과 성실함의 결과이다. 신뢰란 성실하고 진실되게 행동하고자 전력을 다하고 직원이나 고객들에게 한 약속을 지키는 데서 오는 것이다.
직속 부하직원들에게 좋은 역할모델이 됨으로써 그들과 신뢰의 유대를 강화하고, 직속 부하직원들이 그들에게 보고하는 부하직원과 역시 유사한 신뢰관계를 맺도록 장려하는 기업문화가 형성하게 된다. 이런 노력의 파급효과는 전체 조직을 변화시킬 것이다.
신뢰란 양방향으로 흐르는 것이다. 만일 우리 직원들에게 전적으로 정직한 태도를 기대한다면 우리 자신, 지도자들 역시 엄격하게 정직성을 유지해야 한다. 섬기는 지도자가 된다는 것에는 공개적으로 우리의 실수를 인정하는 부분이 포함된다.
▶ 영혼을 움직이는 리더는 같은 가치를 지닌 사람을 고용한다
같은 가치를 지니고 있는 사람을 고용하게 되면 섬기는 리더십의 원칙이 전체 조직에서 수용될 수 있도록 하는 메카니즘이 생기게 된다. 지도자만 제대로 된 길을 걷고, 제대로 된 말을 하는 것이 아니라 조직 전체가 그렇게 하게 되는 것이다.
▶ 영혼을 움직이는 리더는 홍보에 관심을 기울인다
종종 간과되는 섬기는 리더십 전략의 또 다른 측면은 홍보에 대해 적극적이어야 한다는 것이다. 조직의 목표를 성취하는데, 홍보와 마케팅 부서는 섬기는 리더십의 영향력을 증폭시킬 수 있는 부서이다. 홍보는 힘이 있다. 섬기는 리더십이란 우리 마음속에서 자라도록 해야 하는 것인 동시에 우리의 행동과 홍보 전략에서도 나타나야 하는 것이다.
▶ 영혼을 움직이는 리더는 모든 사람을 리더로 만든다.
효과적인 리더십에서 매우 중요한 측면 중 하나는 조직 내의 모든 구성원을 리더로 만드는 것이 중요하다는 점이다. 직원들을 의사결정 과정에 참여시키는 조치가 더 나은 성과를 가져온다는 것을 보여주는 결과가 엄청나게 많다. 조직의 모든 사람들을 리더로 만드는 그리스도 중심의 리더는 자신이 모든 답을 알고 있는 것은 아니며 평범한 직원들의 말도 들어야 하고 그들이 하고 있는 일에 영향을 주는 회사의 정책과 재정상황에 대한 적절하면서도 이해 가능한 정보를 제공해야 하는 태도를 가져야 한다.
모든 사람을 리더로 만드는 리더는 조직문화 내에서 투명성을 창출해내기 위해 끊임없이 노력해야한 한다. 투명성이란 상명하달 방식을 버리고 대신 개방과 신뢰의 분위기를 창출해내는 것이다. 즉 조직 내의 모든 목소리들이 존중될 수 있는 문화와 기회를 만드는 것을 의미한다. 또한 고객, 직원, 주주들과 모든 관련 정보를 공유함으로써 조직에 연관된 모든 사람들이 신용할 수 있고 충분한 정보에 기초한 결정을 내릴 수 있게 하는 것을 의미한다.
▶ 조직의 관행을 환경에 적응시켜라
오늘날 기업이나 조직의 리더가 된다는 것은 무한한 도전을 향한 임무를 맡는 것이라는 데 의문의 여지가 없다. 불확실성의 시대인 21세기에 살아남기 위해 리더에게 요구되는 것은 무엇일까 ? 그것은 ‘적응 도전’이다. 이것은 쉬운 일이 아니다. 첫째, 우리 개개인은 리더십 스타일을 바꿔야 한다. 우리는 이제 더 이상 해결책을 제시해달라는 요청을 받는 것이 아니라 문제를 해결하기 위해 모든 직급과 모든 분야의 직원들의 지성을 모아 활용해달라는 요청을 받게 될 것이기 때문이다. 둘째, 변화에 적응하는 것이 조직의 리더들에게도 어려운 일인 동시에 직원들에게는 더욱 어려운 일이라는 사실을 이해해야 한다.
리더는 가장 효과적으로 일을 수행할 수 있는 직원들에게 일을 시키고 조직 제일 아래에서부터 나온 목소리를 듣고 보호해야만 한다.
▶ 섬기는 리더가 되는 여정
제자들을 세상에 보내기 전에 예수님은 이렇게 권고하셨다. “보아라, 내가 너희를 떠나보내는 것이 마치 양을 이리떼 가운데로 보내는 것과 같다. 그러므로 너희는 뱀과 같이 슬기롭고, 비둘기와 같이 순진하게 되어라.” 이 말씀은 현실주의로 단련된 이상주의, 통찰력이 가미된 원칙, 기민함이 접목된 성실함, 즉 리더에게 필요한 자질의 가치를 아주 정확하게 나타내고 있다.
조직을 이끈다는 것은 흔들리지 않는 신앙심과 매일 새로운 가능성과 장래성이 필요한 일이다. 오랫동안 위대한 리더들과 그렇지 않은 리더들을 가르는 기준은 조직과 커리어, 그리고 삶을 끊임없이 개혁할 수 있는 능력이어다.
2. 효과적인 조직문화를 만들라
▶ 노동시장의 변화
오늘날의 리더들은 직원이라는 개념을 재정립해야 할 필요가 있다. 전통적으로 많은 조직들은 직원을 단지 사용하거나 소모되는 물품, 즉 인력 자원으로만 여겨왔다. 그러나 오늘날의 직원들에게는 힘이 주어졌으며 선택을 하는 쪽이 되어버렸다. 그들은 권한을 가지고 있고 도덕적 선택을 할 수 있는 기회도 가지고 있다는 점에서 유급 자원봉사자라고 할 수 있다. 많은 리더들은 아직 직원들이 유급 자원봉사자라는 개념의 심각성을 완전히 이해하지 못했다.
▶ 대의명분을 세운다
원대한 대의명분을 세우는 것은 조직에게 최우선 과제이다. 성공이란 행복과 마찬가지로 추구될 수 있는 것이 아니다. 성공이란 어떤 사람이 자신의 목표보다 더 위대한 대의명분을 위해 헌신함으로써 뜻하지 않은 결과가 일어나는 것처럼 그냥 일어나는 것이다.
직원들은 직장생활에서 단순히 월급봉투에 대한 욕망을 넘어서는 어떤 숭고한 목적을 갈구한다. 그러므로 리더들은 직원의 삶에 의미를 줄 수 있는 대의명분을 제시해야 한다. 더 나은 세상 만들기, 지역공동체의 보건 향상, 최고의 고객 서비스제공이나 동료들의 삶의 질 향상과 같이 회사의 이익보다 더 원대한 목표를 제시했을 때 회사는 직원들에게 동기부여를 할 수 있다.
추구하는 가치관에 다라 행동하지 않고 대의명분에 따라 운영되지 않는 회사는 영혼이나 희망이 없는 사람과 같다.
▶ 조직문화가 강조되어야 하는 이유
□ 조직문화는 사람들에게 변하지 않는 어떤 것을 가르쳐준다.
□ 조직문화는 협력의 기반을 구축한다. 어디로 움직여야 할지 한 방향을 제시한다.
□ 조직문화는 누가 우리 편이고 누가 아닌지를 구분하는 필터 역할을 한다.
□ 조직문화는 회사의 가치관을 고객에게 전달하는 데 도움이 된다.
▶ 직원의 이직
회사가 직원들을 보유하는 능력은 가치를 창출하는 능력에 직결된다. 한 설문조사에서 250명의 경영자들은 고객 만족과 직원보유를 조직 내 장기적 가치 창출의 가장 중요한 두 가지 요건으로 뽑았다. 이미지 구축이나 시장점유율, 기술 투자나 제품 개발보다도 더 중요하다는 것이다.
직원들은 감정과 영혼을 가지고 있을 뿐 아니라 회사의 얼굴이다. 회사가 벌어들이는 모든 돈은 그들의 손을 거쳐서 들어온다.
▶ 같은 원칙을 가지고 있는 직원을 고용하다
만일 처음에 ‘맞는’ 사람을 고용하지 않는다면 최고의 직원 복지 프로그램, 연금 혜택, 마음을 사로잡는 사명도 모두 소용이 없다.
조직에 ‘맞는’ 직원을 찾는다는 것은 조직의 성패를 좌우한다. 이 ‘맞는’다는 것은 기술이나 경력만큼이나 공동의 가치관에 의해 결정되는 것이다.
개인의 가치관과 직업윤리가 직원 채용여부를 결정하는 가장 중요한 요소이다. 리더로서 지원자의 가치관에 대한 정보를 알기 위해 면접 과정 중에 우리 자신의 가치관과 우리 조직문화의 가치관을 모두 강조하는 것은 자연스러운 일이다. 회사가 황금률을 강조하게 되면 회사의 가치관을 공유하는 개인을 채용하게 되고 이것은 장기적으로 조직문화를 고양시키게 된다.
▶ 핵심직원에게 초점을 맞춘다
오늘날의 경제 환경에서 핵심 직원, 즉 대신할 사람을 찾기 힘든 직원에게 집중하고 그룹별로 개별적인 직원 유지 계획을 세우는 것은 필수적이다. 핵심 직원들은 자신의 가치를 창출하고 있으며 그들 자신보다 더 위대한 대의를 위해서 일하고 있다고 느껴야만 한다. 커리어 개발과 관리의 기회도 가져야 한다. 그들은 기존 계급체계의 상급자보다는 멘토의 지도를 받고 싶어 한다. 리더들은 핵심 직원 개개인의 필요에 기초하여 개인별 전략을 세워야 한다.
▶ 직원은 칭찬받고 싶어 한다
직원들은 자신들에 대한 기대가 무엇인지, 그들이 소중하게 여겨지고 있는지에 대해 분명하게 알기를 원한다. 그들은 직속상관이 그들의 성장과 개발을 독려해주기를 기대한다. 간부들이 이러한 자질을 갖추지 못했을 때 직원들을 다른 직장에 눈을 팔기 시작한다.
▶ 보수가 정말 중요한가 ?
부적절한 급료를 지불하는 것은 리더십의 황금률을 위반하는 것이며 사기를 떨어뜨리고 최고의 직원을 유치할 수 없게 하며 이직률도 높인다. 리더십의 황금률을 따르기 위해서는 보수 수준에 경쟁력이 있어야 하고, 지리적 여건이나 산업의 종류, 조직 내의 위치 등을 모두 고려해야 한다. 그러나 돈 하나만이 직원을 고무시키고 직원을 유지할 수 있는 수단은 아니다. 적절한 급여 조건은 단지 건전한 조직문화의 한 가지 구성 요건에 지나지 않는다. 직원들은 자신들이 이룩한 성과와 자신들의 능력을 향상시키려는 열망을 조직에서 알아주기를 간절히 원하고, 자신들의 의견을 상부에서 청취해주고, 의미 있는 일을 하기를 원한다.
▶ 스톡옵션의 사용
상장된 회사들에서 최근 들어서 하기 시작한 관행으로 직원들에게 스톡옵션을 제공하는 것이다. 스톡옵션은 재능 있는 직원을 유치할 수 있고, 직원들이 주인의식을 갖고 조직에 충성하게 하는 요인이 될 수 있다. 그러나 그것이 직원들을 충성심을 불러일으키는 절대적 요인은 아니다. 오히려 자신들이 금전적으로 이용당하지 않는다는 느낌, 하고 있는 일이 의미 있는 일이라는 생각, 자신이 공정하고 인간적으로 대접받는다는 생각, 자신의 역할과 목적 뿐 아니라 조직의 사명과 목표에 대한 명확한 이해, 그리고 여기에 자신이 기여하고 있다는 것을 아는 데서 오는 만족감 등이 더 중요할 수 있다.
한 연구결과에 따르면, 사람들은 돈 때문에서가 아니라 한정된 기회, 상관들과의 나쁜 관계, 불확실한 업무환경 때문에 직장을 떠난다.
▶ 사회적 유대를 강화한다
성공적인 직장 만들기에 기여하는 황금률의 또 다른 면은 이웃을 돌보고자 하는 열망, 동료를 돌보고자 하는 마음이다. 생산성 높은 직장을 구성하는 요소 중 한 가지는 직원들로 하여금 서로 친밀한 우정을 쌓도록 장려하는 것이다.
▶ 일은 즐겁게
행복하면서 의지에 찬 직원들은 뛰어난 실적을 가져온다. 미소와 질서, 웃음과 초점, 키득거림과 성과, 히죽대는 웃음과 높은 실적 사이에 관련이 있다. 리더의 태도가 전체 조직의 분위기를 결정하며 직원들이 자신의 일을 즐기면서 생산성 높게 일하는 지를 결정하는 데 중요한 역할을 한다.
▶ 어려운 시기에 황금률에 따라 행동하기
부상을 당하거나 질병에 걸린 직원들이나 그런 가족 구성원이 생긴 경우 그들을 돌보는 일은 훌륭한 조직문화이다. 위기에 처한 직원과 그 가족을 감싸는 방법에는 장애 수당, 봉급은 그대로 두고 책임을 줄인다든지, 자녀를 위한 장학금, 병가제도를 탄력적으로 적용하는 방법들이 있다. 이런 제도들은 좋을 때나 나쁠 때나 서로를 돌보기 위해 조직이 진정으로 애쓰고 있다는 사실을 다른 직원들도 느끼게 해준다.
서로를 돌보는 조직문화는 또한 위기에 처한 가족들을 돌봐야 하는 직원들에게도 도움을 제공해야 한다. 이는 물론 기독교인으로 해야 할 일이며 모두에게 득이 되는 윈윈 전략이다. 돌봄의 철학을 실천함으로서 조직이 결국에 얻는 것은 능력의 100퍼센트를 발휘하는, 충성심 있고 조직의 목표를 성취하는 데 헌신하는 직원들이다.
3. 옳은 일을 하라
경제 압박이 점점 늘어남에 따라 옳은 일만 해야 한다는 원칙은 지키기가 더욱 힘들어진다. 조직과 그 리더들은 종종 그 사람에게 필요하지도 않은 물건을 팔아야 하고, 저가의 재료를 사용하고, 부족한 수의 직원들로 회사를 꾸려나가고, 복잡한 속임수로 회계장부를 조작해야한 하는 선택을 해야 하는 경우가 있다. 그럼에도 역사상으로 옳은 일을 하는 것만이 진정한 장기적 가치를 창출하는 유일한 전략이라는 사실이 증명되었다.
▶ 진실은 언제나 드러나게 마련이다
기독교인으로서 개방적이면서 정직하고 진실성 있게 행동하는 것은 자연스러운 일이다. 회사가 위기에 처했을 때 진실의 순간에 필요한 리더, 윤리적으로 결단력 있게 행동하는 리더, 법적으로 요구되는 것 이상을 하는 리더, 문제 해결을 위해 필요한 모든 일을 윤리적 방식으로 행하는 리더가 있다면 그 위기에서 벗어날 수 있다.
존슨 앤 존슨은 제품변조 가능성에 대해 알게 되자 타이레놀 3100만병을 즉시 리콜해서 파기하였다. 단기적으로 회사는 대중의 불신으로 고통 받았지만 결국에는 고객의 신뢰를 얻을 수 있었다. 존슨 앤 존슨이 문제에 옳게 대처할 수 있었던 이유 중 하나는 회사에 깊이 배어 있는 조직문화 때문이다.
존슨 앤 존슨의 경영 철학은 ‘우리의 신조’라는 문서로 성문화해서 지금까지도 사용하고 있다.
□ 우리는 우리의 첫 번째 책임은 의사, 간호사, 병원, 어머니 등 우리의 제품을 사용하는 모든 사람에게 있다는 것을 믿는다.
□ 우리의 두 번째 책임을 우리와 함께 일하는 사람들에게 있다.
□ 우리의 세 번째 책임은 우리가 살고 있는 지역공동체에 있다. 우리는 훌륭한 시민이 되어야 하며 훌륭한 사업과 자선사업을 지원해야 한다.
□ 우리의 네 번째이자 마지막 책임은 우리의 주주들에게 있다. 사업은 이익을 창출해야 한다.
▶ 직원들에게 고통을 가져다주는 결정
선의를 가진 기독교인 리더들 중 많은 사람들은 직원들에게 감정적으로나 재정적으로 고통을 가져다주는 결정을 하는 것이 기독교인으로서의 원칙에 위배되는 일이라고 생각한다. 현실적으로 볼 때 결정이 내려지든 내려지지 않든, 결정에는 긍정적인 결과와 부정적인 결과가 모두 따른다. 의사결정자는 항상 어떠한 결정을 할 때 직원, 고객과 지역공동체에 가져올 단기적인 영향과 회사에 대한 장기적이면서 부정적인 영향 사이에 균형을 맞추어야 한다. 기독교인 리더는 그러한 결정을 내릴 때에 기독교적인 원칙 그리고 조직에 최선이 될 수 있는 결정을 내려야만 할 의무가 있다. 일단 결정이 내려지면 그 결정에 영향을 받은 사람들을 진심으로 위로하고 그들이 자신을 삶을 재건할 수 있도록 도와주어야 한다.
▶ 공장의 해외 이전의 윤리적 문제
제조 공장을 해외로 옮기려고 결정하면 노조나 정치인, 종교 및 기타 이익집단 등의 반대를 받게 된다. 그러나 적절하게만 시행된다면 공장을 외국으로 옮기는 결정은 국내적으로나 국제적으로 모두 이득을 가져온다. 하지만 옮기지 않기로 결정한 회사는 그 업계나 다른 회사들의 생산 비용 수준에 맞추지 못하게 되고 결국 시장점유율을 잃게 되거나 폐업하게 될 수도 있다.
▶ 환경 문제와 기업의 장기적 이익
환경문제에 신경을 쓰면서 리더십의 황금률을 실천하는 것은 기독교인 리더들이 옳은 일을 하고 동시에 사업을 발전시킬 수 있는 또 다른 방법이다.
엄격한 세계 환경 기준을 시행하는 회사들은 느슨한 환경 기준을 사용하고 있는 회사들보다 시장평가액이 80퍼센트 더 높았다.
회사가 느슨한 환경 규제의 유혹에 빠질 때 회사들은 단기적인 이익이 장기적인 고통을 가져오게 된다는 사실을 알게 될 것이다.
▶ 비전 있는 행동으로 옳은 일을 하라
비전 있는 행동으로 여겨지려면, 도덕적으로나 윤리적으로 옳은 일을 하려는 열망에 의해 시작된 행동이어야 한다.
비전 있는 행동을 할 수 있는 기회는 청구 금액을 실수로 적게 기록한 납품업자의 송장을 고치는 것과 같이 일상적인 일이 될 수도 있다. 중요한 것은 우리의 행동에 일관성이 있어야 한다는 것이다. 도한 공을 나누고, 비전 있는 행동은 어떤 것도 우리의 품위를 떨어뜨리지 않는다는 사실을 기억하며, 원한이나 성격 차이는 없애고, 험담은 하지 않고, 답을 모를 때 이를 인정하는 것을 두려워하지 말아야 한다. 다시 말하자면 언제나 진실성 있게 행동하고 황금률을 지켜야 한다.
▶ 고객을 위해 옳은 일을 하라
기독교인으로 우리 주변 사람들의 삶의 질을 향상시키고자 하는 것은 당연한 일이다.
휴렛팩커드 공동설립자 윌리엄 R. 휴렛은 다음과 같이 이야기를 한다.
“내 인생에서 해온 일을 돌아볼 때, 나는 가치관에 따라 회사를 운영했다. 그 성공으로 인해서 전 세계의 회사들이 운영하는 방식에 많은 영향을 주었다는 사실이 기쁘다. 그리고 특히 내가 떠난 후에도 계속해서 역할모델로서 남을 수 있는 조직을 남기고 떠난다는 것을 더욱 자랑스럽게 생각한다.”
▶ 전문 커리어 개발에도 옳은 일을 행하라
먼저 얼마를 벌고 싶은지를 결정하고 난 후에 이 목표를 달성할 수 있는 직업이나 커리어를 찾는 것은 중대한 실수가 될 수 있다. 그런 잘못된 접근 방식은 인생을 목적 없이 살게 하거나 세상을 바꿀 수 있는 기회를 잃게 한다.
진정으로 중요한 질문은 다로 있다. 우리는 먼저 자신에게 이렇게 물어야 한다. 내가 열정을 가진 대상은 무엇인가 ? 내가 정말로 하고 싶은 일은 무엇인가 ?
만일 돈에만 초점을 맞춘다면 의미를 잃게 될 가능성이 높다. 우리의 열정을 추구함으로써 우리는 의미를 추구하게 되는 것이다.
기독교인으로서 인생의 전부는 그리스도에 대한 완전한 봉사를 의미한다. 세속적인 직업이건 아니건 이는 모두 해당되는 말이다. 우리가 어떤 직업을 가지고 살든지 우리는 우리의 조직, 우리의 결정, 다른 사람들과의 관계를 통해서 세상을 바꾸어 나가야 할 소명을 받은 것이다.
4. 가치 중심의 전략 기획
전략 기획으로 완성되는 비전에는 네 가지 구성요소가 있다.
1. 목적 : 우리가 하고 있는 사업이 무엇인지 스스로에게 말해준다.
2. 이미지 : 계획한 대로 모든 일이 이뤄지면 어떨지 그림을 보여준다.
3. 가치관 : 목적에 따라 행동할 때 어떻게 행동할지를 결정한다.
4. 목표 : 지금 우리의 에너지를 집중한다.
▶ 전략기획 과정
전략기획 과정에 참여하는 방법에는 여러 가지가 있다. 각각의 조직에는 다른 중점적인 도전 과제들이 있다. 몇 가지 예를 들자면, 새로운 기술의 도입, 고객 취향의 변화, 새로운 경쟁, 비효율적인 비즈니스 모델, 수익성 저하, 성숙한 비즈니스 사이클, 보다 혁신적인 제품의 필요성 등이 있다.
조직의 유형에 따라 다르기는 하지만 다음과 같은 정보들이 정적한 정보에 포함된다.
□ 조직 각각의 서비스의 순비용, 순수익 또는 손실
□ 고객별, 제품별, 또는 지리적 지역별로 나뉘어 표시된 수익성 도표
□ 경쟁자에 대한 자료와 벤치마킹 분석
□ 고객 및 관련 자료들의 만족과 인정에 대한 설문조사
□ 자본 비용 자료
□ 이해하기 쉬운 재정 상태 정보
□ 일정 기간이 반영된 수입 성장 도표
□ 시장 분석 정보
□ 직원 만족에 관한 설문조사
기획을 하는 사람들은 전체 과정 동안 다음의 질문에 정직한 대답을 해아만 한다.
□ 우리가 직면하게 될 새로운 요구는 무엇인가 ?
□ 누가 우리의 고객이 될 것인가 ? 그리고 미래에 그들의 다른 점은 무엇이 될 것인가 ?
□ 다른 일이 일어나기 전 우리는 무엇을 해야 하는가 ?
□ 우리가 가장 염려하는 두세 가지 환경 요인은 무엇인가 ?
□ 우리의 강점, 약점, 기회 그리고 이에 따르는 위협은 무엇인가 ?
□ 우리가 현재 매우 잘 하지 못하고 있는 것은 무엇인가 ?
□ 새로운 기회를 개발하는 데 즉시 이용될 수 있는 우리의 핵심 역량은 무엇인가 ?
□ 우리는 우수 고객을 구분하는가, 아니면 모든 고객을 동일하게 대우하는가 ?
□ 우리가 현실적으로 할 수 있는 것은 무엇인가 ?
□ 우리 조직문화에 맞는 새로운 잠재적인 사업 기회는 무엇일까 ?
□ 우리가 오늘날 하고 있는 일이 미래 시장에서는 얼마나 잘 어필 할 수 있겠는가 ?
□ 우리 고유의 틈새 시장은 무엇인가 ?
□ 우리 현 직원들의 능력은 어느 수준인가, 그리고 혁신 역량은 얼마나 되는가 ?
□ 우리는 장·단기 계획에 인터넷은 얼마나 유용한가 ?
□ 정부 및 입법부 의제의 변화, 사회인구적 변화, 새로운 기술 등은 우리의 사업 방식을 어떻게 바꾸게 될 것인가 ?
□ 우리의 재정 자원을 어떻게 잘 배분할 것인가 ?
□ 현재 경영진은 다음 단계에서 업무를 수행할 능력을 가지고 있는가 ?
▶ 계획의 수립과 실행
전략은 경기장으로 나가게 해주지만 결과를 얻는 것은 실행이다.
리더십 팀은 행동 계획의 종합적인 요약본을 마련하여 조직 전체에 배부하고 이 계획이 실행되는지의 여부를 확인해야만 한다.
□ 우리의 계획을 성취하기 위해 필요한, 적절한 조직 구조와 재능을 가지고 있는가 ?
□ 우리는 우리의 계획을 운영 및 자본 예산에 적절하게 연계시켰는가 ?
□ 우리의 조직문화는 우리의 전략과 일치하는가 ?
□ 중요한 간부들이 그들이 담당한 계획을 성취하기 위해서 필요한 정보, 훈련, 자원들은 무엇인가 ?
□ 우리는 행동 계획을 완전히 수립하였고 이데 따른 감시 및 평가시스템을 마련하였는가 ?
□ 우리의 직원들이 기대한 바대로 일을 수행하고 있는가 ?
5. 리더십 팀을 양성하고 지도하라
리더십 팀을 양성하고 지도하는 것은 팀에 봉사할 사람을 선택하는 것만큼이나 아주 중요한 과제이다. 배경, 창의력이나 재능에 관계없이 구성원들은 격려와 지도를 필요로 한다. 그리고 그들은 멘토에게서 지도를 받아 많은 도움을 얻는 것과 마찬가지로 자신이 이끄는 팀의 구성원들을 양성하고 지도하기를 원한다. 이러한 과정은 조직에 장기적인 가치를 더하는 황금률을 따르는 또 다른 방법이기도 하다.
리더를 재생산하는 사람들로 채워진 조직이 최고의 조직이다.
▶ 직원들의 요구 조건의 변화
첫째, 직원들은 새로운 기술을 배울 기회를 갈망한다.
둘째, 직원들은 상관들로부터 지도와 피드백을 받기를 원한다.
셋째, 업무의 성격이다.
상관의 업무에 대한 직원들의 생각에 영향을 주는 세 가지 요소
1. 나의 상관은 모든 사람을 공정하게 대한다. 편애하지 않는다.
2. 나의 상관은 내가 최선을 다할 수 있도록 동기를 준다.
3. 나의 상관은 회사 내에서 성장하고 발전할 수 있는 방법을 내가 이해할 수 있도록 효과적으로 도움을 준다.
▶ 직원들의 동기부여
직원 관리의 기본인 몇 가지 간단한 규칙들
□ 각 직원별로 포괄적인 직무 내용 설명서를 만든다.
□ 각 직원별로 연간 목표를 수립한다.
□ 장기적으로 자신에게 보고하는 직속 부하직원들과 만나 직무 내용, 목표를 검토하고 변경할 사항이 있는지, 직원에게 추가적인 자원이나 도움이 필요한지를 알아보고 직원의 실적에 관해 정직하고 건설적인 대화를 나눈다.
□ 각 직원이 특정 목표를 성취할 책임을 지도록 한다.
□ 개인별, 그룹별 실적을 모두 연도별로 비교하여, 측정, 관리한다.
□ 조직에 생긴 긍정적인 변화와 부정적인 변화 모두에 대해 정기적으로 정보를 공유한다.
□ 직원들이 아이디어와 불만사항을 제기할 수 있는 기회를 개발하고 장려한다.
□ 직위에만 기준을 둔 혜택은 최소화한다.
▶ 직원들의 실적 검토
중요한 체크 포인트
□ 그 직원에 대한 기대를 명확하게 이야기했는가 ?
□ 직원이 자신의 보직에서 성공하기 위한 충분한 훈련을 받았는가, 또 올바른 도구와 정보를 가지고 있었는가 ?
□ 나는 믿을 수 있는 멘토였나, 아니면 그 직원을 너무 많이 내버려 두었는가 ?
□ 직원이 업무를 수행하는 데 적절한 권한을 주었는가 ?
□ 직원의 임무 성취를 저해하는 외부적인 요인은 무엇인가 ?
▶ 멘토가 되라
멘토가 된다는 것은 사람들이 최선을 다할 수 있도록 해주고 조직을 강화하며 언젠가는 이루어질 리더십의 변화에 준비하고 다른 사람을 섬기라는 예수님의 말씀을 실천하는 보람된 방법이다.
넓은 의미의 멘토의 목적
□ 경험이 적은 사람에게 경험을 전수한다.
□ 리더들이 보다 성숙해지도록 돕는다
□ 비전을 전수한다.
□ 조직문화 내에 가치관을 심는다.
□ 전략적 정보를 전달한다.
□ 문제가 생겼을 때 들어주고 도움을 준다.
□ 부정적인 세력이나 행동에 효과적으로 대처한다.
□ 동기를 부여하고 격려하며 자아를 고취시킨다.
□ 제자의 독립심을 고취하여 스스로 해나갈 수 있도록 한다.
6. 가정생활과 직장생활의 균형
진정한 리더에게 특히 기독교인 리더에게 중요한 것은 가정생활과 직장생활의 균형을 이루는 것이다. 우선순위를 가지고 가정생활과 직장생활의 균형을 이루려고 노력한다면 우리 자신과 가족에게만 득이 되는 것이 아니라 조직에도 도움이 된다.
▶ 자신만의 우선순위를 만든다
가정과 직장의 환경은 판이하게 다르다. 그 둘을 잘 조화시키고 양쪽에서 성공을 거두는 게 어려운 까닭이 거기에 있다.
일에 쏟는 것과 같은 관심과 에너지를 우리의 신앙과 가정에 쏟지 않는다면 우리가 사랑하는 사람들의 삶을 파괴할 수 있다. 수십억 달러 규모의 기업을 운영하든지, 병원에서 일하든지, 목사로 일하든지 신앙이 있는 사람이라면 사랑하는 사람들을 우선시해야 한다. 이는 우리의 의무이자 책임이다.
가족 구성원들이 자신들의 목표와 개인으로서의 기대, 가족으로서의 기대를 솔직하게 털어놓는 것도 매우 중요하다. 우리 가족 세 사람이 나눴던 수많은 대화를 기초로 하여 나는 개인적인, 직업적인 목표를 수립하였다.
□ 활기찬 결혼생활을 유지한다.
□ 가족과 함께 하는 것을 즐기고, 좋은 교육을 받고, 건강하면서 사회에 절 적응하는 신실한 기독교인으로 딸을 키운다.
□ 내 자신도 다른 사람을 섬길 수 있는 의미 있는 커리어를 가진다.
회사에서 제일 늦게 퇴근하는 사람이 될 필요는 없다. 그저 일과 시간 동안 일을 가장 많이 사람이 되면 된다. 출근해서 전력을 다해 일하라.
7. 의미 있는 삶을 살라
대부분의 사람은 평생 8만에서 10만 시간을 직장에서 보낸다. 그렇지만 무슨 목적으로 이 많은 시간을 보내는가 ? 성공의 환상을 따라서 ? 잘못된 직업으로 매주 점점 죽어가고 있는가, 아니면 목적과 열망으로 표현되는 충만한 삶을 살고 있는가 ?
▶ 신앙 확대하기
우리가 생계를 유지하기 위해 무엇을 하든지 우리는 근본적으로 모두 같은 사업에 종사하고 있는 것이다. 다른 사람을 섬김으로서 우리의 기독교인 신앙을 확대하는 것이 바로 그것이다. 때때로 우리는 우리가 현재 어떤 리더십 모드에 있는지 살펴보아야 한다. 매일 남을 섬기는 생활을 하면 우리의 현재 리더십 모드를 생존이나 성공에서 의미의 모드로 올릴 수 있다.
드러커와 수많은 사람들이 증명했듯이 일시적으로 가치관에서 벗어났다고 느끼는 직업에 종사하는 것은 사형선고 같은 것이 아니다. 다행스럽게도 우리가 살고 있는 시대는 평생 여러 직업에 종사하는 것이 가능한 시대이다.
의미 있는 삶을 살기 위해 우리는 자신에게 물어봐야 한다.
□ 나는 사랑을 주고 사랑을 받았는가 ?
□ 내가 될 수 있었던 것은 모두 되었는가 ?
□ 더 좋은 세상을 후손에게 남겼는가 ?
진정한 리더가 되는 것은 매우 어려운 일이며 헌신과 희생을 요구한다. 예수님은 “많이 받은 사람에게서 많은 것을 요구하고, 많이 맡긴 사람에게서 많은 것을 요청한다.”고 하셨다. 섬기는 리더가 된다는 것, 건전한 조직문화를 수립하는 것, 효과적인 전략 기획을 작성하고 시행하는 것, 주변 사람들의 멘토가 되어주는 것, 가족과 의미 있는 관계를 유지하는 것 모두는 나의 시간 모두를 투자해야 하는 소명이다.
▶ 추천사
저자는 오늘날의 기업 리더들에게 “남에게 대접 받고자 하는대로, 너희도 남을 대접하여라”라는 황금률을 제안하고 있다. 노사관계에 이러한 태도가 널리 퍼지기를 바란다. 리더들에게 소중하면서도 시의 적절한 메시지를 전해주는 책이다.
폴 D. 슈레이지, 맥도날드 임원
이 책은 독자들의 사고의 영역을 다른 차원, 즉 영적인 영역과 감성적 사고의 차원으로 이끌어준다. 이는 미래 리더십에 가장 중요한 요소다.
리처드 J. 라이더, 인벤처 그룹 창립자
현대사회에 가장 필요한 주제인 “균형잡힌” 삶과 조직의 리더십을 다룬 이 책은 무엇보다도 방대한 양의 자료조사 뒷받침되어 있어 특히나 가치가 높다.
멀 L. 보쉘트, 경영 컨설턴트 겸 아메리칸 일렉트릭 파워 전 CEO
이 책은 수만은 경영 서적에 대한 통찰과 다양한 산업계에서 수집한 구체적인 실례들뿐 아니라 저자가 신앙의 눈을 통해서 얻은 풍성한 경험이 모두 혼합된 역작이다. 리더들이 인간관계나 사업적인 결정을 신앙적 가치를 통해 추구한다면 보다 효율적인 직장생활과 보다 조화로운 삶을 영위하게 될 것이다.
질 슈만, 미국 루터 서비스 대표겸 CEO
센스케 박사는 조직의 리더들에게 윤리적 가치가 가장 기본이 되어야 함을 상기시켜주고 있다. 그는 개인적으로나 조직적으로 황금률을 지킴 살아가는 것이 옳은 일일 뿐 아니라 격변의 급류 속에서도 안정적으로 힘차게 나아갈 수 있는 길을 제공해준다는 점을 지적하고 있다.
케이틀린 울포드, 루터 세계구호단체 대표
이 책은 기업 경영에 기독교적 가치를 적용시켜 성공사례를 보여주고 있다. 기독교적 가치를 직장생활에 적용함으로써 경영 원칙들은 더욱 막강한 영향력을 가지게 된다. 이 책은 기업 간부들만을 위한 것이 아니라 기업세계에서 생활하고 있는 모든 교우들을 지도, 상담하는 모든 교회의 리더들, 목회자들, 교사들 또한 읽어야 하는 책이다.
로저 G. 휠러, 루터 트리벤트 파이낸셜 선임이사 겸 부회장