기존 기업을 위한 새로운 비즈니스 구축을 위한 실무 가이드

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기존 기업을 위한 새로운 비즈니스 구축을 위한 실무 가이드

2023년 6월 21일| 기사

토마스 베르트 휘스( Tomas Beerthuis ) 랄프 드라이슈마이어, 토마스 라보브카, 그리고니말 마누엘

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새로운 디지털 벤처를 구축 및 확장하고 성공 확률을 높이는 방법에 대한 기존 기업을 위한 5가지 교훈입니다.

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기사(5페이지)

파괴(Disruption)는 한때 스타트업의 트레이드마크로 여겨졌다. 오늘날 기존 기업들은 스스로를 혁신할 기회를 적극적으로 포착하고 있습니다. 이사회와 임원회의에서 이사와 리더들은 유니콘을 만들겠다는 꿈을 쫓는 경우가 많지만, 이러한 야심찬 추구의 결과는 엇갈렸습니다. 경영진 중 16%만이 회사 구축이 블록버스터 성공을 거두었다고 보고했습니다.1

사업을 구축하는 데 있어서 재직자가 되는 것은 장점과 단점을 모두 가지고 있습니다. 리더들은 기존의 프로세스, 문화, 행동 환경 내에서 새로운 벤처를 시작하는 데 따른 어려움을 과소평가하는 경우가 많습니다. 새로운 비즈니스 구축의 힘을 활용하려면 단기적인 성공과 장기적인 성공 사이의 적절한 균형을 찾고, 자신의 강점을 활용하고, 고객을 이해해야 합니다.

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맥킨지의 도약

우리의 경험을 바탕으로 우리는 기존 기업이 벤처 창업의 가장 일반적인 함정을 피하고 새로운 비즈니스의 성공 가능성을 크게 높이는 데 도움이 되는 5가지 주요 교훈을 정리했습니다.

여행 내내 고객과 가깝게 지내세요

기존 기업에서는 원하는 기능 목록을 작성하거나 이해관계자에게 제품 개발 안내를 요청하는 경우가 너무 많습니다. 기존 기업은 '무엇'에 닻을 내리기보다는 '누구', 즉 고객을 중심으로 제품 비전을 구축해야 합니다.

새로운 벤처를 구축하는 것은 제품 비전을 알리기 위해 강력한 고객 가치 제안을 정의하는 것부터 시작됩니다. 이 여정의 첫 번째 단계는 대상 고객 세그먼트를 식별하고, 고객의 문제점과 충족되지 않은 요구 사항을 파악하고, 우선순위를 지정할 주요 세그먼트를 선택하는 것입니다. 여기에서 신벤처 팀은 핵심 인물로 범위를 좁히고, 사용자 여정을 매핑하고, 사용자 테스트를 수행하여 피드백을 수집하고 구매 의도를 확인할 수 있습니다(그림 1).

전시 1

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제품 개발 주기 전반에 걸쳐 직원, 특히 리더는 고객과 개인적으로 시간을 보내야 합니다(예: 대상 고객과의 탐색적 인터뷰 및 포커스 그룹을 통해). 첫 주부터 직원들은 지속적으로 고객과 최대한 자주 소통하는 것을 목표로 '거리로 나가기'라는 사고방식을 채택해야 합니다. 고객 요구 사항이 점점 더 빠르게 진화함에 따라 고객의 의견을 듣고 이해하는 작업은 끝이 없습니다. 이는 당연한 것처럼 보일 수 있지만 초기에 고객에게 초점을 맞춘 후 팀은 다른 요인으로 인해 주의가 산만해지고 압도당하는 경우가 많으며 고객은 나중에 생각하기로 물러날 수 있습니다.

비즈니스 구축 실무인 Leap by McKinsey 에 대해 더 자세히 알고 싶으십니까 ?

스타트업처럼 행동하기보다는 강점에 집중하라

기존 사업자는 스타트업이 아니라는 단순한 이유로 스타트업을 흉내내려고 해서는 안 된다. 비즈니스의 모든 영역에서 스타트업 경쟁사보다 더 빠르게 움직일 수 있다고 가정하는 사람들은 일반적으로 착각합니다.

기존 기업은 자신의 약점을 보완하려고 하기보다는 모회사의 강점을 활용하고 자신을 차별화하는 고유한 장점을 활용해야 합니다. 여기에는 브랜드 인지도, 기존 매장 및 물류 인프라, 고객 데이터에 대한 액세스 및 정기적인 고객 상호 작용, 대규모 공급업체 기반, 강력한 소싱 기능이 포함될 수 있습니다. 기존 기업은 자신의 강점을 두 배로 강화함으로써 새로운 벤처 구축을 가속화하고 경쟁업체와 더욱 효과적으로 차별화할 수 있습니다.

그러나 강점을 강화한다고 해서 잠재적인 위험을 완화하는 일이 있어서는 안 됩니다. 리더는 새로운 벤처의 성공을 방해할 수 있는 기존 제약 사항을 사전에 식별하고 해결해야 합니다. 경험상 여기에는 확고한 업무 방식, 문화적 규범 및 사고방식, 지나치게 복잡한 프로세스가 포함될 수 있습니다. 이러한 문제를 정면으로 해결하고 기본 인프라를 현대화하는 기존 기업은 종종 탈선을 초래하는 많은 함정을 피하면서 새로운 비즈니스의 경로를 순조롭게 진행할 수 있습니다.

완벽함이 아닌 학습에 집중하세요

많은 기존 기업에서는 모든 것이 출시될 준비가 될 때까지 기다리면서 새로운 벤처를 위한 "완벽한" 제품을 추구합니다. 그러나 추가적인 시간과 노력에도 불구하고 기본 가정이 잘못되었음을 발견하고 어쨌든 제품을 수정하고 다시 구축해야 하는 경우가 많습니다.

목표는 완벽을 달성하는 것이 아니라 가능한 한 빨리 배우는 것입니다. 고객이 실제로 좋아하는 MVP(최소 실행 가능 제품)보다 학습 속도를 더 빠르게 높이는 것은 없습니다. 제품을 출시하기 가장 좋은 시기는 부족한 부분과 개선할 부분이 있을 것이라는 기대를 갖고 제품을 사용할 수 있는 순간입니다. 고객 피드백이 들어올 때까지 모든 것은 이론적인 것입니다. 기업은 MVP를 출시하는 동안 출시 시 존재하는 일부 격차를 해결할 수 있는 "최소 사랑스러운 제품"을 구축하고 반복하기 시작해야 합니다(단계적 출시 및 출시 계획의 예시는 다음 표 참조).

이러한 반복적인 테스트 및 학습 프로세스 동안 기존 기업은 고객 중심을 보장하고 가능한 한 짧은 시간 내에 제품-시장 적합성을 달성하기 위해 세 가지 조치를 취할 수 있습니다.

1. 고객 패널을 구성하여 정기적으로 피드백을 제공하고 제품을 테스트하세요.
2. 데이터로 모든 것을 측정 및 추적하고, 학습한 내용을 기반으로 반복합니다.
3. 증거 기반 기술(특히 A/B 테스트)을 사용하여 실험합니다.

표
반복적인 롤아웃 프로세스는 강력한 피드백 루프를 생성합니다.

짓다후원

도약 단계		테스트 릴리스 "가족과 친구"	1개 도시 발매	10개 도시 출시	전국 출시
범위	위치 수	1	2-3	<10	10+
	플랫폼의 판매자	10-20	100+	200+	1,000+
		친절한 기업
카테고리		견인력을 생성하기 위한 파일럿 2-3 고주파 카테고리 화장품, 개인 관리 요리 제품	5~10개의 다른 고가치 풀 또는 빈도가 높은 카테고리로 확장 하고 테스트 릴리스 카테고리로 확장 의류 전자 제품 가구		카테고리의 전체 대상 목록으로 확장 건강 오디오북 오락

임원 신사업 구축 가이드

대화형 탐색

처음부터 규모에 맞게 구축

새로운 벤처를 시작하려면 매일의 관심이 필요하지만 리더는 장기적인 전략적 비전에 집중할 수 없습니다. MVP를 출시하고 제품-시장 적합성을 달성하는 것은 중요한 단기 목표이지만 기존 기업은 처음부터 규모에도 초점을 맞춰야 합니다. 그렇지 않으면 종종 그렇듯이 유망한 제품이 진정한 성공을 거두는 데 필요한 규모에 도달하지 못할 수 있습니다.

처음부터 리더는 공격적인 시장 진출 계획을 설정하고, 고객 확보 채널의 확장성을 테스트하고, 실행 중인 백로그와 최신 연구 계획을 유지하여 확장을 지원해야 합니다. 또한 기존 기업은 새로운 기능 개발, 장기적인 솔루션 구축, 기존 기능 최적화 사이에서 건전한 균형을 유지해야 합니다. 단기적인 빠른 수정에 대한 편향은 기술적 부채의 축적으로 이어질 수 있으며 이로 인해 향후 규모 축소가 어려워질 수 있습니다(그림 2).

전시 2

우리는 장애가 있는 개인에게도 웹사이트에 대한 동등한 접근권을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주세요.

기존 문화의 함정을 피하라

새로운 비즈니스에는 신선한 에너지, 새로운 접근 방식, 사고방식과 행동의 의미 있는 변화가 필요합니다. “정착된” 문화는 그러한 특성을 가져오지 않습니다. 대신 기존 기업은 모회사와 관련이 있으면서도 구별되는 문화적 정체성을 확립하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 이를 위해 신생 벤처 리더는 강력한 가치를 정의하고, 신생 벤처에 도움이 되지 않는 기존 프로세스 및 작업 방식과 단절하고, 원하는 새로운 행동의 모델을 제시해야 합니다.

우리의 경험에 따르면 성공적인 벤처 리더는 통합된 다기능 팀을 구축하고 일상적인 비즈니스 운영에서 민첩한 원칙을 활용합니다. 예를 들어, 리더는 정기적인 운영 위원회 회의를 기존의 "보고 및 감독" 의제에서 조정, 장애물 제거 및 비즈니스 추진에 초점을 맞춘 민첩한 행사로 전환할 수 있습니다. 더욱이, 성공적인 벤처 기업은 종종 의사 결정을 가능한 가장 낮은 수준에 위임하는 수평적 계층 구조와 실무적인 커뮤니케이션 문화를 채택하여 조직 전체에서 더 빠른 속도와 책임성을 가능하게 합니다.

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새로운 디지털 벤처를 시작하는 것은 쉽지 않으며, 기존 기업은 성공 가능성을 떨어뜨릴 수 있는 특정한 과제에 직면해 있습니다. 고객 중심적이고 민첩하며 확장 가능한 접근 방식을 취함으로써 리더는 일반적인 함정을 피하고 장기적이고 지속 가능한 성장을 위한 기반을 마련할 수 있습니다.

저자 소개

Tomas Beerthuis 는 McKinsey Tel Aviv 사무소의 컨설턴트, Ralf Dreischmeier 는 런던 사무소의 수석 파트너, Tomas Laboutka 는 싱가포르 사무소의 Associate 파트너, Nimal Manuel 은 쿠알라룸푸르 사무소의 수석 파트너입니다.

저자는 이 기사에 기여한 Markus Berger-de León과 Hayk Yegoryan에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다.