INTERVIEW 지아이엠에스오(GI MSO) 이성형 대표이사

[우벤유광고팀]

INTERVIEW 지아이엠에스오(GI MSO) 이성형 대표이사

환자를 살릴 수는 없지만 의사를 살리는 비즈니스

수술실의 불이 꺼지지 않는 병원이 있다. 원장은 하루 대부분을 메스와 함께 보내고, 경영은 늘 진료가 끝난 뒤의 숙제로 밀려난다. 

이성형 대표는 바로 그 지점에서 기회를 보았다. 의사는 진료에만 집중하고, 경영은 전문가가 책임지는 구조. 2024년 1월 출범한 지아이엠에스오(GI MSO)는 설립 3년 차에 루비·옵티마·리오베로 이어지는 병원 네트워크를 구축하며, 국내 경영지원형 MSO 시장의 판을 새로 짜고 있다.

"집을 구할 때 공인중개사를 찾듯, 개원을 준비할 때 MSO를 찾는 시대가 옵니다." 그의 확신에는 근거가 있다. GI MSO가 함께한 2년이 원장 혼자 경영하던 7년보다 나은 성과를 만들어냈고,회사는 설립 3년차에 외부감사 대상 기업이 됐다. 스무 살에 어머니 손에 이끌려 골프채를 잡은, 구력 20년의 골퍼이기도 한 그를 만났다. 경영과 골프, 그리고 K-의료의 미래에 관한 이야기가 18홀처럼 이어졌다.

비가 와도 내 책임이다

이성형 대표의 이력서는 짧게 읽으면 오해하기 쉽다. 한화국토개발 콘도미니엄 사업부에서 시작해 F&B와 컨시어지 서비스 기업 대표, 코스닥 상장사 이엠앤아이 대표이사까지 — 20년 가까이 산업의 경계를 넘나든 경력만 보면 화려한 '전문 경영인'의 궤적처럼 보인다. 그러나 정작 본인의 계산은 다르다.

"사실 제 직장생활은 길지 않았습니다. 한화그룹에서 약 1년 근무한 뒤 창업했고, 이후 리한에 부사장으로 합류해 대표이사가 됐죠. 합쳐보면 4년 3개월 정도예요. 나머지 시간은 전부 제 사업을 했습니다."

누구나 사업자등록증만 내면 시작할 수 있는 것이 사업이지만, 그는 오히려 그래서 사업이야말로 가장 높은 수준의 경험과 책임감을 요구하는 일이라고 믿는다. 새로운 일을 시작할 때 그가 가장 먼저 하는 일은 언제나 공부다. 사업만이 아니다. 운동이든 취미든 이론부터 이해한 뒤에 몸을 움직이는 것이 그의 방식이다. 첫 창업에서 겪은 시행착오가 그 습관을 만들었다. "조금만 더 이론적 배경이 있었다면 하지 않았을 실수가 많았어요. 그 뒤로는 새로운 분야에 들어갈 때마다 책을 찾아 읽고 업계 동향을 매일 살핍니다." 경험이 쌓일수록 새로운 산업을 읽어내는 속도도 빨라졌다. 과거의 전문가에게 '1만 시간'이 필요했다면, 지금의 그는 훨씬 짧은 시간 안에 실무가 가능한 수준까지 파고든다. "공부는 경영을 위한 준비가 아니라, 경영 그 자체를 가능하게 만드는 가장 중요한 힘입니다."

그의 경영 철학을 한 문장으로 압축하면, 그가 읽었다는 책 『사장의 일』 속 구절이 된다. "비가 와도 내 책임이다." 모든 결과를 대표가 책임지는 일이 사업이라는 것. 그래서 그는 직원들에게 이렇게 말한다. "많이 시도하고 많이 실패해도 된다. 책임은 내가 진다." 병원이라고 다르지 않다. 진료의 책임은 의료진에게, 경영의 책임은 자신에게 있다는 원칙 아래, GI MSO는 컨설팅에서 그치지 않고 자사 시스템으로 개원한 병원이 실패할 경우 금전적 책임까지 지는 구조를 운영한다. 책임은 말이 아니라 행동으로 증명해야 한다는 것이 그의 지론이다.

위기를 대하는 방식도 정면 돌파다. 그가 자주 쓴다는 표현은 인터뷰 중 가장 인상적인 문장이었다. "똥통에 무언가 빠지면 가장 먼저 손을 넣는 사람이 접니다." 많은 사람이 어려운 문제를 피하려 하지만, 그는 가장 먼저 소매를 걷어붙이고 문제 속으로 들어간다. 끝까지 파고들면 결국 해법이 보인다는 것이다. 여기에 하나를 더한다. 목표를 크게 세우는 것. 높게 잡으면 완벽하게 도달하지 못해도 그 근처까지는 반드시 가게 된다. "제 가장 큰 장점은 특별한 재능이 아니라 포기하지 않는 힘이에요. 포기하지 않는 한, 아직 끝난 게 아니니까요."

 "책임은 말이 아니라 행동으로 증명해야 한다고 믿습니다."

형님 병원에서 시작된 확신, 그리고 '5·10·500'

GI MSO는 거창한 사업계획서에서 태어난 회사가 아니다. 시작은 한 통의 부탁이었다. 오랫동안 알고 지내던 루비성형외과 허정우 대표원장이 코로나 시기 병원 경영에 어려움을 겪으며 경영 진단을 요청해 온 것이다. 병원을 들여다보니 원장은 하루 대부분을 수술실에서 보내고 있었다. 진료와 경영을 한 사람이 동시에 책임지는 것은 불가능하다 — 그것이 그의 진단이었다. 마침 시간적 여유가 있던 그는 "형님, 제가 한번 도와드리겠습니다"라는 마음으로 시작하게 되었다. 

1년쯤 병원 경영을 도우면서 매출과 수익은 물론 직원 만족도까지 눈에 띄게 개선됐고, 같은 고민을 안은 의료진이 생각보다 훨씬 많다는 사실도 알게 됐다. "그때 확신했습니다. 이건 한 병원의 문제가 아니라 의료시장 전체의 과제이고, 동시에 새로운 사업의 기회라는 것을요." 그렇게 2024년 1월, GI MSO가 출범했다.

 허정우 루비성형외과 대표원장(왼쪽)과 이성형 지아이엠에스오 대표

개원이라고 하면 대부분 진료만 떠올리지만, 실제로는 입지 선정과, 채용, 마케팅, 외국인 환자 유치까지 훨씬 많은 일이 따라붙는다. MSO는 그 모든 과정을 전담한다. 국내에서 자본 조달형 MSO는 엄격히 금지돼 있고, GI MSO 같은 경영 지원형만이 합법적 제도 안에서 운영될 수 있다는 점도 그가 힘주어 강조하는 대목이다. 그리고 MSO가 절대 하지 않는 한 가지 — 진료 개입이다. "의료행위는 철저히 의료진의 영역입니다." 루비성형외과가 그 증거다. 

원장 혼자 경영하던 7년보다 GI MSO가 함께한 2년의 성과가 훨씬 좋았다. 그래서 이 회사는 스스로를 '환자를 살릴 수는 없지만, 의사를 살리는 비즈니스'라고 표현한다. '우리의 고객은 의사입니다'라는 슬로건도 같은 뿌리다. 의사가 성공해야 환자가 만족하고, 환자가 만족해야 병원이 성장한다 — 이 선순환이 GI MSO의 존재 이유다.

성장 속도는 그의 성격을 닮았다. 설립 두 달 만에 루비성형외과와 전속 계약을 맺었고, 이후 양재·수지·신사·청담·마포까지 루비 네트워크가 빠르게 확장됐다. "어떤 경기장에 저를 데려다 놓으면 미친놈이 됩니다." 그는 삼성과 현대를 즐겨 비교한다. 그가 가까이서 본 '현대다움'은 일단 해보는 실행력이었다. 모두가 어렵다던 경부고속도로를, 정주영 회장의 현대건설은 먼저 길을 만들어 놓고 보수해가며 완성했다. "저희 같은 스타트업이 너무 치밀하게만 접근하면 시간과 비용만 늘어납니다. 저는 일단 벌여놓고 완성도를 높여가는 스타일이에요."

숫자로 된 목표도 있다. 이름하여 '5·10·500'. 5년 안에 10개 지점, 매출 500억 원 달성이라는 창업 로드맵이다. 3년 차인 올해, 무난히 200억을 달성할 것으로 보여진다. 설립 3년 만에 외부감사 대상 기업이 되며 재무 투명성도 공식 검증 단계에 들어섰고, 외부 투자 유치나 자본시장 상장 같은 다음 단계도 충분히 가능하다고 본다.

같은 맛을 낼 수 있는 프랜차이즈와 달리, 병원 네트워크는 ‘획일화’가 불가능 하다고 말한다. 환자 응대와 상담 프로세스, 예약 시스템처럼 환자가 느끼는 경험은 어느지점에서는 같은 수준으로 관리하되 의료진의 전문성과 진료 철학은 존중되어야 한다는 원칙이다"좋은 네트워크란 같은 간판을 다는 게 아니라, 어느 지점을 가도 환자가 같은 신뢰를 느끼는 브랜드입니다."

마이바흐 브랜드 센터 속 피부과 — K-의료를 수출하다

그의 상상 속에서 의료는 병원 담장 안에 머무는 산업이 아니다. "환자가 병원을 찾는 이유는 단순히 질병을 치료하기 위해서가 아니라, 더 건강하고 아름다운 삶을 원하기 때문입니다." 그 철학이 낳은 상징적 장면이 마이바흐 브랜드센터 입점이다. 세계 최초로 대한민국에 마이바흐 브랜드센터가 들어선다는 소식에, 그는 그 공간에 피부과가 함께하는 그림이 마이바흐의 브랜드 가치와 맞닿는다고 판단했다. HS효성, 메르세데스-벤츠 코리아, 독일 본사까지 약 1년의 설득 끝에 입점이 성사됐고, 이는 루비의원의 프리미엄 이미지를 끌어올리는 지렛대가 됐다. 화장품 개발 역량을 갖춘 쌤시크 코스메틱과의 공동 개발도 같은 맥락이다. 그렇게 GI MSO는 의료를 중심으로 다양한 산업을 연결하는 플랫폼으로 진화하고 있다.

시선은 일찌감치 국경 밖을 향해 있었다. 루비성형외과 운영 당시 외국인 환자 비중은 크지 않았지만, 그는 해외 시장의 성장 가능성을 확신하고 초창기부터 해외 네트워크 구축에 집중했다. 베트남, 인도네시아, 일본, 사우디아라비아의 파트너들과 협력 관계를 만들었고, 현재는 인도네시아와 일본에서 파트너십을 운영하며 캐나다에는 현지 법인을 세워 직접 환자를 유치하고 있다. 그 결과 루비성형외과는 법무부 지정 외국인 환자 우수 유치기관으로 선정됐고, 그는 도쿄에서 열린 'Medical Korea in Japan' 무대에서 우수 유치 사례를 직접 발표하기도 했다.

그러나 개별 병원의 분전만으로 한국이 아시아 의료관광 허브가 될 수는 없다는 것이 그의 냉정한 판단이다. 그래서 지금 그는 대한외국인환자유치기관협회(KIPSA) 설립을 추진하고 있다. 지난해 한국을 찾은 외국인 환자는 200만명을 넘어섰지만, 현장의 노하우를 공유하고 서비스 품질을 표준화하는 체계는 아직 미흡하다. "좋은 경험을 한 환자는 다시 한국을 찾고 주변에 추천하지만, 만족하지 못한 환자는 다시 오지 않아요. 결국 한 병원의 경험이 대한민국 의료관광 전체의 경쟁력으로 이어지는 문제입니다." 미용의료 외국인 환자 대상 부가세 환급(Tax Free) 제도 종료로 일본 환자 유치에 적지 않은 영향이 있었다는 아쉬움도 숨기지 않았다. 현장의 목소리를 정부에 전달하고 정책을 제안하는 것 역시 협회의 몫이라고 그는 믿는다.  현재 KIPSA에는 가입을 희망한 의료진과 유치기관의 수가 50여개 정도 되고 있다. "빨리 보건복지부에서 허가를 내줘야 할 것 같습니다."(웃음)

그가 그리는 종착점은 더 멀리 있다. K-의료는 세계적 경쟁력을 갖췄지만, 정작 그 안에서 쓰이는 의료기기 스킨부스터와 그 외 의료기기나 의약품은 대부분 수입산이라는 역설. "K-의료에 필요한 모든 것이 국산화되어, K-의료를 통째로 세계에 수출하는 생태계를 만드는 것 — 그것이 저희의 목표입니다."

어머니의 캐디에서 구력 20년 골퍼로

사람 이야기가 나오자 그의 목소리에 힘이 실렸다. 병원에서 일하며 가장 놀랐던 것은, 의료인이 아닌 구성원들이 전문성을 충분히 인정받지 못하는 현실이었다. "병원은 의사만으로 운영되는 조직이 아닙니다. 병원의 경쟁력도 결국 사람에게서 나옵니다." 그가 경복대학교 산학협력위원으로 활동하며 인재 양성에 힘을 쏟는 이유다. 경복대 의료미용학과 교수를 회사 임원으로 영입했고, 최근에는 숭실대학교 등 여러 대학과 협력해 의료경영 분야에 인재들을 양성하고, 또 현장에 연결될 수 있도록 힘쓴다. "언젠가는 '우리 아들, 우리 딸이 GI MSO에서 일한다'는 말이 자부심이 되는 회사, 병원 업계의 삼성이나 애플 같다는 말을 듣는 조직을 반드시 만들고 싶습니다."

골프 이야기로 화제를 돌리자, 뜻밖에도 어머니가 등장했다. 골프를 무척 좋아하셨던 어머니가 운전을 하지 않으셔서, 골프장까지 모셔다드리던 스무 살 아들이 자연스럽게 함께 골프를 배우게 된 것이다. 그렇게 시작한 골프 인생이 어느덧 27년을 훌쩍 넘겼다. "구력에 비해 실력은 그리 뛰어나지 않습니다."(웃음) 평소 스코어는 90대 초반, 베스트 스코어는 86타다.

그는 18홀 위에서 경영을 본다. OB가 나고, 벙커에 빠지고, 공을 잃어버리는 것이 골프라면 — 중요한 것은 그 상황에서 어떻게 풀지를 빠르게 판단하는 일이다. "경영도 똑같습니다. 예상 못 한 문제는 끊임없이 터지지만, 빠르게 분석하고 최선의 선택을 내려 실행하는 것. 골프의 그 과정이 경영에도 분명히 도움이 됩니다."

의외였던 것은 비즈니스 골프에 대한 대답이다. 28살부터 사업을 해온 그이지만, 비즈니스 목적의 라운드는 지금껏 열 번도 되지 않는다고 했다. "저에게 골프는 어디까지나 운동이자 취미이고, 편하게 쉬는 시간입니다." 그가 가장 자주 찾는 곳은 클럽D. 존경하는 선배인 이도의 정종찬 부사장과의 인연으로 이도가 운영하는 골프장에서 라운드를 자주 한다. "코스와 운영 모두 훌륭한 골프장입니다. 골프를 좋아하신다면 한 번쯤 꼭 라운드해 보셨으면 하는 곳이에요."

여름 라운드 시즌을 앞둔 골퍼들을 위한 조언도 잊지 않았다. 그는 라운드 전 자외선 차단제를 충분히 바르고 플레이 중에도 꾸준히 덧바르며, 라운드 후에는 충분한 수분 섭취와 보습으로 피부를 회복시킨다. "골프 실력이 꾸준한 관리에서 좋아지듯, 피부와 건강도 일상 속 작은 습관이 가장 큰 차이를 만듭니다."

 "이건 제 일입니다"

다음 스텝은 이미 시동이 걸려 있다. 삼정회계법인과 투자 유치 자문 계약을 체결하며 자본시장을 향한 준비도 시작됐다. 올해의 최우선 과제는 루비·옵티마·리오베 세 브랜드를 중심으로 9월 말까지 총 8개 병원 체계를 완성하고 안정적인 운영 시스템을 구축하는 것. 그 위에 얹을 카드도 준비돼 있다.

첫 번째는 룰루랩과 공동 개발한 AI 키오스크다. GI MSO가 국내 총판을 맡고 있는 이 시스템은, 환자가 병원에 들어서 사진 한 장을 찍고 몇 가지 문진에 답하면 AI가 그날의 진료 계획과 시술 스케줄을 제안한다. 의료진은 그 내용이 환자에게 적합한지 검토만 하면 되니 상담 시간이 크게 줄고, 결제와 CRM까지 연동돼 운영 효율도 올라간다. 두 번째는 PB(Private Brand) 사업. PDRN, 엑소좀 성분의 스킨부스터들을 국내 제품을 활용해 브랜드를 런칭하고 네트워크 병원에서 활용할 계획이다. 그리고 5년 차의 가장 큰 그림은 강남에 프리미엄 요양시설을 직접 개발해 운영·분양하는 것이다. "의료를 넘어, 치료 이후의 삶과 케어까지 아우르는 플랫폼을 만드는 것이 저희의 궁극적인 비전입니다."

인터뷰 말미, 경영인 이성형에게 '성공'의 정의를 물었다. 그는 창업을 하든 새 회사에 합류하든 '얼마를 벌겠다'는 목표를 세운 적이 단 한 번도 없다고 했다. 대신 오래된 일화 하나를 꺼냈다. 자동차 부품 회사 리한에서 일하던 시절, 그가 정말 존경하는 박지훈 부회장과 함께할 수 있었던 기회였다. 회사가 어려운 시기였지만 그는 제 일이라 여기며 최선을 다했고, 그 모습을 지켜보던 누군가가 물었다. "이성형 사장님은 리한과 어떤 관계이길래 이렇게까지 열정을 쏟습니까. 혹시 오너 일가입니까?" 그 질문 앞에서 그는 처음으로 스스로에게 '나는 왜 이렇게까지 일하는가'를 물었다고 한다. 그리고 그가 찾은 대답은 아주 단순했다.

GI MSO가 국내 총판을 맡고 있는 AI 진단 키오스크. 얼굴 사진 한 장으로 주름·붉은기·색소침착 등 피부 상태를 항목별로 분석하고, 진단 결과에 맞는 케어 솔루션까지 제안한다.

"이건 제 일입니다."

맡은 일을 끝까지 포기하지 않고 책임을 다하는 것, 그렇게 묵묵히 가다 목표 지점에 도달하는 것이 그가 말하는 1차적 성공이다. 그러나 궁극의 성공은 조금 다르다. "살아보니 오래가는 관계는 결국 두 가지뿐이더군요. 가족이거나, 함께 의미 있는 성취를 만들어본 사람들. 지금 제 가장 큰 꿈은 혼자 성공하는 게 아니라, 함께하는 사람들과 의미 있는 성과를 만들어가는 것입니다."

가장 기억에 남는 라운드를 묻는 마지막 질문에도, 그의 대답은 결국 사람으로 돌아왔다. 리베라CC에서 베스트 스코어 86타를 기록한 날 — 모든 샷이 잘 맞았던 하루이기도 했지만, 사람을 편히 만나기 어려웠던 코로나 시기에 선배들과 웃고 이야기하며 보낸 시간이었기에 더 특별하게 남아 있다고 했다. 좋은 스코어보다 좋은 사람들. 어쩌면 그것이 '5·10·500'이라는 숫자 뒤에 숨은, 경영인 이성형의 진짜 스코어카드인지도 모른다.    

출처 : 파골프(http://www.pargolf.co.kr)