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배민다움을 읽었습니다.
책을 읽고 사회사업에 적용할만한 주요한 대목을 발췌했습니다.
- 살아남는 기업들의 유일한 공통점은 '자기다움'을 만들고 지켜간다는 것이다.
- 내가 상상하면 현실이 된다. 사람들을 끌어모으고 사업을 키워나가는 엄청난 에너지의 근원은 재미와 즐거움이었다.
- 사업을 잘 해야 브랜드를 만들 수 있다.
- 이나모리 가즈오 회장 <왜 일하는가>
"일이란 나 자신을 완성해갈 수 있는 가장 강력한 수련의 도구다. 그 일을 통해서 꾸준히 반복적으로 한 단계, 더 높은 단계로 나를 수련해 나가야 한다"
- 그때부터 뭘 하든지 일단 한다고 하면, 결과가 나오건 안 나오건, 닳도록 계속해보는 습관이 생겼어요.
- 아이디어는 문제를 어떻게 해결하느냐가 아니라 문제 자체를 찾는데서 나온다고 생각해요. 사람들은 문제점을 보는 데 집중하기보다 해결책을 먼저 찾을 때가 많잖아요. 무엇이 문제인지는 나중에 거꾸로 논리적으로 설명을 붙이죠. 그러니까 무의식 중에 '이게 어떻게 바뀌었으면 좋겠다'고 머너 생각하는 경향이 있어요. 그러고나서 왜 그랬으면 좋겠냐고 물으면 문제점은 그다음에 이야기하는 거죠. 순서가 바뀌었어요. 문제점을 제대로 찾아야 해결책이 나오는데, 해결책을 먼저 보고 문제점을 끼워 맞추려 하는 거죠.
그래서 답은 찾지 않고 문제점만 찾는 연습을 계속 했죠.
그래서 직원들에게 묻곤하죠. "그거 꼭 해결해야 되는 문제였어요? 해결 안해도 되는 것 아니에요? 그게 진짜 문제인가요? 하고요.
- 저는 모든 일을 '정의 내리는 것'에서부터 시작한다고 생각해요.
- 모름지기 시인은 관찰하고 질문하고 귀담아 듣고 그 결과 통찰력을 갖게 되어 다른 사람들에게 놀라움을 주는 사람이 되어야 한다. 마케터도 시인과 똑같다고 생각했다. 고객을 관찰하고 고객에게 질문하고 그들의 말을 귀담아 들을 때 사소한 성가신 점을 찾게 되고 다른 기업은 놓치는 가려운 곳을 찾아 긁어줄 때 고객에게 놀아움을 안겨주는 제품이나 서비스를 생각해낼 수 있지 않을까?
- 스타트업들을 보면 처음부터 사업으로 키워야겠다고 마음먹은 사람이 의외로 적어요. 그냥 장난스럽게 놀이처럼 가볍게 시작하죠. 오히려 놀이에서 나오는 에너지가 성공에 도움이 되지 않을까 싶어요.
- 다른 사람들과 차별화되는 주도력이나 창의력을 지닌 사람들의 생각과 행동에 대한 조사를 기반으로 쓴 <오리지널스>라는 책에서 보면, 세상을 바꾼 역사적 인물 중에도 두려움과 우유부단함과 회의에 시달린 사람이 많았다고 한다. 내가 만나 유명 기업인 중에도 하다 보니 창업을 하게 되고, 하다 보니 성공하게 된 사람이 많다. 배수진을 치며 간절함으로 창업했다고 꼭 성공하는 것이 아니다.
- <청년창업 8권으로 시작하다> 성공한 사람은 여전히 공부하고 꾸준히 책을 읽는다는 점이다.
- 쉽고 명확하고 위트있게
- 삶에서나 사업에서, 브랜드 관리에 최우선시되어야 하는 것은 브랜드의 내며을 분명히 하는 것이다. 그러려면 우선 우리 사업의 특징을 주욱 나열해 보아야 한다. 열 가지고 스무가지고 나열한 후, 그것을 자꾸줄이고 줄이며 응축해 보라./ <심플> <단> <스틱> 응축에 응축을 해나가다 보면 '핵심에 다가가기' 때문에 중요한 것이다. / 핵심을 찾는 연습
- 타이밍을 잡기 위해 규모를 작게 하고 빠르게 테스트해보는 게 중요하다고 생각해요. 빨리 해보고 아니면 뒤로 빠지고, 그렇게 여러번 해보는 거죠. 작게는 프로모션, 크게는 사업을 할 때 처음부터 많은 자원을 투여하지 않으면 실패하더라도 크지 않거든요.
- 때마다 필요한 인재가 다르다. 초창기 _ 헌신형 중반기 _ 전문가 중심조직
이견을 제시하는 사람들과 적극적으로 교제하라가 자신의 친구가 아닌 사람들로부터 적극적으로 자문을 구하고 다양한 의견들을 듣고, 실수를 바로잡고, 혁심을 추구하는 노력을 게을리하는 기업은 도태되고 만다.
- 즐기면서 작은 성장들을 만들어나가는 것이 중요하죠. 오히려 무언가를 꼭 해내야겠다고 독하게 결심하면 문제가 생기는 것 같아요.
- 방향성 없는 열정은 위험하죠.
- 평균적인 사고의 함정에 빠짖 않는 게 더 중요하다고 봐요. 내 기준을 세우고 내 목소리에 귀 기울이는 게 맞다고 믿는 거죠. 저희는 그냥 사전적인 정의를 찾아요. 그다음 저희만의 정의를 다시 해봐요 보편적인 가치관은 이것인데, 우리가 추구하는 가치관은 무엇인지 다 같이 생각해봐요. 가령 '우리가 생각하는 복지는 무엇인가'
- 타깃 . 누가 진정한 고객인가?
선생님 공무원_ 안정적 성향 / 큰 실수 없게 / 무난하게 / 평범하게 / 하던대로
친근하고 중독성 있는 정서
- 세상 모든 꼴찌들의 존재 증명 / 수단과 방법을 가리지 않고 정상에 오른 1등 인생만을 기억하는 무한 경쟁이 아니라 세상의 대다수인 비주류 인생들을 응원하는 따뜻한 연대다.
- 저런게 브랜드라고 생각해요. 한 번 만든 컨셉을 한 단계 한 단계씩 계속 쌓아가면서 가지 걸 만드는 거요. 페르소나와 같은 브랜드
- 페르소나가 느껴지는 기업에 호감을 갖는다. 제품 그 자체에 나의 성격이 들어가 있는것
- 타깃이 작을수록 큰 힘을 받는다. 목표를 정밀 타격해야 한다는 것이다. / 고객이 누구인가? 고객은 무엇을 원하는가?를 알아야 한다. / "나는 성공의 열쇠는 모른다. 그러나 모든 사람을 즐겁게 하려고 노력하는 것이 실패의 열쇠라는 것은 안다. " / 소비자를 알아야 한다.
- 일을 시작할 때는 가장 작은 규모로 가장 가볍게 시작하자
- 어떻게 신뢰를 쌓을 수 있을까? 관계가 쌓이기 전까지 세심하게 낮은자세로.
윈윈할 수 있는 전략!
-적을 가까이 하라 / "우리가 조심한다고는 하지만, 우리도 인간이다 보니 하루에도 수없이 많은 짐을 잃었다가 찾곤 합니다. 그런데 우리는 승객의 짐을 찾아주는 문제해결로 그치는 것이 아니라, 짐을 잃고 걱정하고 염려했을때 그들의 마음을 충분히 공감하면서 진심 어린 사과를 합니다. 그렇게 하면 짐을 잃었던 고객들은 우리에게 등을 돌리는 게 아니라 오히려 우리의 영원한 충성고객이 됩니다." /대부의 대사 "친구를 가까이 두어라, 그라나 적은 더 가까이 해라"
/ "불만을 토로하는 고객이있거든, 귀찮아하기보다 우리의 소중한 친구로 만들어 보자."
- 고객 유치보다 고객 유지
"전단지 그런거 필요없고요, 신장개업을 하면 샐러리맨들이 지나가다 한 번은 들리거든요. 한 번 들른 사람이 '음식 맛있군, 가격도 착하고..'라고 느껴서 '다음에 또 와야지'그 생각만 하게 만들면 되요' / 플랫폼에 들오게 하는 것도 중요하지만 머무르게 하는 것도 중요한 문제니까요.
- 제품에 어떤 정서를 담을 것인가? 더불어 사는 정겨움을 담으면 좋겠다.
/ 결국 고객의 심리와 생활패턴을 꿰뚫고 있어야 하는 겁니다. / 내 일처럼 고민해 주어야 한다. 그래도 괜찮다고 조금 더 좋은 일이 생길거라고 희망을 주어야 한다. 같이 찾아보자고 나도 노력하겠다고 해야한다. 당황하는 일을 거들어 주어야 한다. 지금 당장에 내 이문을 추구하기 위해 설득하려 어르고 달래려 애쓰기 보다 진짜 상대에게 도움이 되고 만족을 할 수 있는 일을 하여 먼 미래의 지인이 되어야 한다.
- 오래 오래 브랜드를 지속하려면 중심 컨셉에 대한 흔들리지 않는 믿음과 진화의 창의성이 지속성의 핵심이다. 변하지 말아야 할 것과, 끊임없이 진화시켜야 할 것이 무엇인지 알아야 한다.
- 니즈 말고 원츠 <사람들은 필요하지 않는 물건을 왜 살까> 21세기 마케팅의 초점은 니즈가 아니라 원츠의 충족이다. 느끼는 것을 중요시하는 세상으로 변해간다.
- 커뮤니티와 문화적 장소를 창출하는 사업 / 비슷한 취향이나 라이프스타일을 가진 사람을 한데 모으는 작업이 필요하다. / 타깃을 정해 커뮤니티 센터를 형성한 후 그들의 라이프스타일을 파고드는 전략이 최근 마케팅의 주류 / 라이프스타일을 계속 업그레이드할 수 있도록 맞춤화된 상품을 제시하는 형태로 바뀌고 있다.
- 페이팔의 창업자 피터 틸으<제로투원>에서 미래를 향한 진보에는 수평적 진보와 수직적 진보가 있다고 주장한다. 수평적 진보는 효고가 입증된 것을 흉내 내어 만드는 것, 즉 1에서 n으로 확장하는 것을 뜻한다. 반면 수직적 진보는 새로운 일을 하는 것, 즉 0에서 1로 집약시키는 것을 뜻한다.
사람 간의 음성통과가 가능한 전화기를 보고 다른 모양이나 다른 색깔의 전화기를 만들었다면 수평적 진보(1 to n) 이다. 그러나 전화기에 근거해 스마트폰을 만들었다면 수직적 진보(0 to1) 다.
에어비엔비 우버택시 / 프랑스 소설가 마르셀 프루스트 "진정한 발견의 여정은 새로운 경치를 찾는 것이 아니라, 새로운 시각으로 보는 것에 있다."
- 배민 브랜드화를 내재화 한다.
- 제약이 창의성을 일깨운다. 제약은 창의성을 가두는 게 아니라, 제약을 극복하기 위해 창의성이 발휘된다고 봐요. 시간 제약, 물리적인 제약, 자원의 제약
- 브랜드 컨셉을 체화시켜라 / 내부 브랜딩 많은 기업이 내부 브랜딩을 소홀히 여기는 편이다. 어쩌면 이 부분이 배민의 경영방식에서 배울점 가운데 가장 중요한 부분이 아닐까 생각된다.
많은 기업들이 업의 개념이라든지 미션 비전 등을 설정한다. 그러나 아무리 잘 만든 것이라도 그것을 액자에 걸어놓거나 홈페이지 첫 화면에 띄워놓기만 해서는 아무 의미가 없다. 회사 구성원에게 회사의 미션이나 비전을 내재화 하는 것이 중요하다.
내제화 하기 위해서는 ... 훈련이 필요하다.
lq 사례
엘큐는 이지적 우아함 컨셉을 생성했고 / 그런 브랜드 이미지를 가진 사람을 표상으로 보여주었다 /
브랜드 이미지를 가진 행동은 어떤 것일까 자세히 설명했다. /본인이 보고 싶은 공연 연극 영화 문화행사 등에서그 공연에서 나온 사람들 중 브랜드와 관련한 이미지를 갖은 사람을 찾아 왜 그렇게 생각하는지 발표하도록 함 /어떤 책이든 2권이상 사서 책을 읽고 그 책에 나온 사람 중에 브랜드 이미지를 가지고 사람을 적어 내게 했다. / 지인 중에 브랜드 이미지를 가지고 있는 사람을 발견하면 사진을 찍거나 스케치를 해서 올려놓도록 했다. / 그리고 매번 크게 포상했다.
그렇게 1년을 했더니 직원은 브랜드 자체가 되어 있었다.
브랜드 개념이 구성원들 간에 공유되고 정신과 행동으로 체화되면, 기업의 역량을 집결하는 구심점이 되고 나침반이 되어 시너지를 창출하게 된다. 이러한 내재화 과정을 일컬어 내부 브랜딩이라 부른다.
-<디자인의 디자인>
-모든 고민은 하나에요.'어떻게 하면 잘 팔지'가 아닌 '어떻게 하면 브랜드를 사랑하게 만들지'인 거죠. 그래서 저희 구성원들은 정말 모두들 배민스러워요.
- 창의적인 기업에는 규율이 필요하고 규율이 강한 기업은 자율이 필요하다.
자율과 자유는 다르죠. 회사는 개인이 더 오랫동안 몰두하고 연구하며 자율적으로 일을 할 수 있도록 자유를 준 거지 자유로운 문화를 거저 선사하는 곳이 아니잖아요. 원칙 없이 세워진 자유로운 문화는 오히려 위험하다고 생각해요.
- 구성원들간의 자율적인 합의로 원칙과 규율이 세워졌다면 그것은 반드시 지키려고 노력해요.
회사에서 사람에 대한 스트레스 보다 일에 대한 스트레스를 받게 하자 이것을 구분할 필요가 있어요.
- "군자는 군주에게 신뢰를 얻기 전 간언하지 않고, 군자는 백성에게 신뢰를 얻기 전에 일을 시키지 않는다." 사실 구성원 간에 서로에 대한 신뢰를 쌓은 후에 일한다면, 수직적이냐 수평적이냐는 다음 문제인 것 같아요.
- 다른 사람과 경쟁하는 게 아니라 공동의 목표를 같이 이루자는 대의가 있으며,똑같이 의견을 내고 애기할 수 있거든요. 일을 어떻게 하는냐에 따라서 특정 구성원의 인센티브가 올라가거나 인사고과가 좋아진다면 아무래도 사람인 만큼 자기와 관련된 이익을 따지게 되거든요. 그럼 업무적으로 마찰이 생길 수밖에 없어요. 개인에 대한 이익이나 보상 대신 '이 프로젝트 잘해내자'라는 목표를 세우고 회의를 하면 각자의 역할도 자연스럽게 정해져요.
- 저희가 구조적으로 직속 상급자에 의한 인사고과나 인센티브제를 취하지 않는 것도 그런 이유입니다. 이것과 연장선상에 있는 얘기인데, 개인을 칭찬하지 않아요. 그렇게 되는 순간 더 이상 남을 돕지 않아요. 어시스트는 사라지고 스트라이커는 자기가 잘나서 골을 넣은 줄 아는 거죠. 조직적으로 그런 문화를 피하려고 해요.
- 잡담은 경쟁력이다. 하나의 주제로 계속 토론하게 한다. 그건 왜 그래야 하는가 정말 최선인가? 다른 방법은 없는가? 그에 대한 근거는 뭔가 등등에 대해 이야기 나누도록 만드는 거예요.
혼자 꽁꽁 싸매고 한 달 동안 준비해서 짠하고 발표하면 깨지는게 당연해요. 반면 수시로 대화를 나누면 ppt를 그렇게까지 공들여서 만들 필요도 없어요. 거의 결정을 내린 상태에서 한 번 정리하자는의미에서 문화하하면 돼요. 잡담의 효과랄까 목적은 또 있어요. 반복적으로 자기 아이디어를 이야기하고 다른 사람들이 그걸 변형하거나 수정하는 데 익숙해지는 거예요. 내 아이디어를 반대해도 쿨하게 받아들일 수 있는 문화를 만드는 거죠. 혼자 생각하는 것보다 집단이 머리를 모아야 좋은 아이디어가 나오거든요 이건 내 아이디어인데 쟤가 뺏어갔어? 라는 분위기가 생기는 순간 좋은 아이디어는 나오기 어려워요.
- 서로 어울리게끔 회사 내에 작은 문화집단을 가꾸 만들어요. 말도 안 되는 거라도 좋으니 서로 다른 팀 여러 명이 함께하도록 해요. 동아리 활동 이나 행사 등을 함께 준비하도록 해요.
- "본 것을 본대로 이야기하고, 들은 것을 들은 대로 애기해고, 본것과 들은 것을 분리해야 얘기하고, 보지 않고 듣지 않은 것은 일언 반구도 이야기하지 말라" 이 팩트에 기반한 전략으로 23전 23승을 거두었다' 팩트에 기반을 둔다는 게 의외로 쉽지 않은 일이어서 계속 훈련해요. 두 번 위아래로 검증해서 맞으면 진짜 사실이라 생각하죠. 정보를 수집하는데 왜곡이 생긴다.
- 우리는 소비자이자 기획자이다. 우리끼리 소비자의 반응을 볼 수 있다. 조직 전체에서 이야기는 많이 나누게 하되, 결정은 경험 많은 리더가 하도록 하고 있습니다.
- <사장의 일> _ 눈이 내리는 것도 사장의 책임이다.
- cnn 창업자 테드 터너가 되게 멋진 말을 했어요. '이끌든지, 따르든지, 비키든지' 라는 말이 있어요. 제가 정말 좋아하는 말인데요. 총대 메고 깃발 꽂고 이끌며 리더십을 발휘하든지 아니면 확실하게 팔로우쉽을 발휘해야겠죠. 방관자가 되어서 불만만 갖는 사람은 조직에 필요 없다는 것죠.
- 자신을 좀 희생해서라도 다른 사람들이 능력을 발휘할 수 있도록 잘 서포트하는 친구들이 있어요. 그 친구들은 성과로는 잘 드러나지 않는데 회사를 돌아다니면서 공기로 느껴져요. 조직의 성과를 위해 자기가 하고 싶은 걸 양보한다거나 희생하는 친구들이 제일 고맙고 예쁘죠. 그런 친구들은 조직에 대한 로열티도 높아요. / 반대로 겸손함이 없고 그걸 넘어서서 다른 사람들을 인격적으로나 실력으로 무시하는 친구들을 간혹 보면 좀 얄밉죠. 그런 친구들은 처음부터 안뽑으려고 해요. 면접 볼 때도 자기 어필을 너무 강하게 하는 친구들은 웬만하면 피해요. 저희 조직에는 자기를 내세우는 친구들이 좀 적은 편이에요. 설령 그런 성향이 있더라도 회사가 그런 분위기를 반기지 않는다는 걸 아니까 드러내지 않는 것 같기도 해요.
- 고객은 둘째 직원이 우선 / 직원이 회사를 사랑하도록 만드는 방법
- 저는 자치위원회에 위임한 안건이니 거길 통해 자발적으로 결정하라고 했죠. 그럼 자기들끼리 모여서 막 토론해요. 아무리 사소한 문제라도 조직에서는 그 하나하나가 모두 중요하다고 생각하거든요. 이 컵을 아무 데나 두지 않고 자기가 잘 알아서 먹고 치우는 문화를 만들기 위해서 무엇을 해야 하는가 이걸 토론을 통해 만들어 가는 거죠. / 일하는 과정에서 행복함을 느끼도록..
- 구성원을 케어하는 피플팀 / 돈을 많이 들인 화려한 복지보다 중요한 것은 구성원들끼리 올바르고 건강한 관계를 쌓는 것이라고 생각해서죠.
- 관리가 아니라 관심을 가져야죠. 피플팀은 구성원이나 개인 배우자 양가 부모님 자녀들의 생일이나 결혼기념일 등을 챙겨요. 피플팀은 일주일 전에 당사자와 부서장에게 알려주기만 해요.
그래서 그날은 일찍 퇴근하도록 배려해주어요.
- 자기다운 문화
차별화 방식을 주제로 다룬<퍼플카우> <디퍼런트><블루오션><제로투원> 책을 읽어볼 것
다름을 달성하는 데에서 끝나는 것이 아니라, 소비자 인식상의 다름을 오랫동안 유지하는 것이다.
'나이키다운 행사' '애플스러운 디자인'
- 본질요소와 표면요소 (자기만의 컬러를 지키되 트렌드에 맞춰 디테일하게 변해야 한결같다고 말한다.) 일관된 컨셉하에 부지런히 변화를 추구하는 것이야말로 지속적인 생명력을 갖는 브랜드의 핵심이다.
- <전략적 브랜드 관리> 장 노엘 캐퍼러교수
브랜드를 묻고 토론하고 체화하도록
- 창의력과 규율의 역설 / 회사의 비전과 개인의 비전