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H |
5 |
1. 언제까지 납기일을 맞출 수 있느냐는 질문에 그 자리에서 답할 수 없다. 주문을 받는(수주) 시스템에 검색 기능이 없기 때문이다. |
J |
3 |
2. 주문을 받고 난 뒤에 납기일을 맞추지 못하는 경우가 빈번하다. 하루에 30건 정도. |
G |
4 |
3. 외부에서 구입한 제품을 검사하면 불량품이 많다. 특히 K사와 P사 제품 |
D |
5 |
4. ........................................................................................... |
B |
4 |
5. ............................................................................................ |
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평가 : 단계 평가 | |
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분류 : 문제점의 그루핑 |
<문제점을 그루핑한 예> |
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<중점화 평가의 예> |
A : 회사방침, 사업계획 |
G : 구입전략, 판매전략 |
5 : 매우 중요하다 |
B : 사업영역, 상품구성 |
H : 정보화, 시스템 |
4 : 어느 정도 중요하다 |
C : 사업환경에 대한 대응 |
I : 표준화, 효율화 |
3 : 중요도가 보통이다 |
D : 조직, 권한, 제휴 |
J : 물류전략, 재고 |
2 : 별로 중요하지 않다 |
E : 인재육성, 인사, 채용 |
K : 고객동향 |
1 : 전혀 중요하지 않다 |
F : 비용, 가격전략 |
L : 회사 분위기 |
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<표 2>를 보십시오. 각 부서별 업무기능의 예를 정리해 보았습니다. 회사 조직을 떠올리면 부서별 업무기능을 생각할 수 있습니다. 경영이나 기획, 인사, 회계, 영업, 품질관리 등. 회사의 문제점을 정리할 때는 편리한 분류 방법입니다.
<표 2>
본사 업무 |
판매부서 |
생산부서 |
기타부서 |
▪경영, 전략 |
▪영업, 판매 |
▪생산 |
▪연구 |
▪기획 |
▪고객관리 |
▪구입 |
▪상품개발 |
▪인사 |
▪상품전략 |
▪물류, 재고 |
▪정보시스템 |
▪회계 |
▪가격전략 |
▪비용 |
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▪총무 |
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▪생산기술 |
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▪회사 분위기 |
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▪품질관리 |
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그루핑과 프라이오티에 대해 퍼실리테이터는 참가 멤버들 앞에서 읽어줘야 합니다. “2번, 주문을 받고 난 뒤에 납기일을 맞추지 못하는 경우가 빈번하다. 하루에 30건 정도”라고 읽으면, 참가 멤버는 큰 소리로 “3” 또는 “J"라고 점수를 매깁니다. 사람에 따라 같은 항목이라도 ”3“, ”5“가 되는 경우도 있습니다. 그 경우에는 보다 높은 점수를 매긴 사람을 우선적으로 들어주십시오. 높은 점수를 매긴 사람의 문제의식을 존중하기 위한 요령인 것입니다.
⑤ 화이트보드
퍼실리테이터는 참석자들이 화이트보드를 보면 회의에서 나온 의견이나 회의 내용을 알 수 있도록 배려해야 합니다. 가능하면 화이트보드는 복사 기능이 있는 OA보드를 사용하기를 권합니다. OA보드는 회의록 기록이 쉽고, 그 자리에서 복사해 참석자들에게 수시로 나눠줄 수 있다는 점이 장점입니다. 그때까지 진행된 회의 상황이 그대로 남아 있으면 정보를 공유하기가 훨씬 수월해집니다.
⑥ A4 용지
A4용지의 이점은 현재 어떤 문제가 검토되고 있는지를 참석자 전원이 볼 수 있다는 점입니다. 쓰여진 A4용지를 유용한 기록으로 남겨두려면 스캐너나 OA보드로 복사하는 것이 좋습니다.
⑦ 포스트잇
포스트잇은 서로 나누어 쓸 수 있고 자유롭게 붙이거나 다른 곳으로 옮길 수 있으므로 추가, 삭제, 수정이 용이합니다.
참가자의 발언을 어떻게 끌어낼까
참가자들의 마음을 먼저 열어라
커뮤니케이션이 양호하다는 것은 서로가 상대의 사고방식을 잘 이해하고 있다는 것을 말합니다. 서로 간의 신뢰는 커뮤니케이션을 통해 생깁니다. 커뮤니케이션이 가능해지려면 서로에게 관심을 가지는 것이 필요합니다. 즉 쌍방이 커뮤니케이션 하고자 하는 기분을 들게 하는 것이 첫 걸음입니다. 퍼실리테이션 회의가 참석자들이 편안한 기분을 느끼게 하고, 상하관계를 의식하지 않도록 해야 하는 것도 커뮤니케이션을 원활히 하기 위해서입니다. 일방적인 정보 전달에 익숙한 사람이라도 상대가 하는 말에 귀를 기울이면 뭔가 답하고자 하는 마음이 들고 자연히 커뮤니케이션을 할 수 있습니다.
회의를 하다 보면 퍼실리테이터가 회의 참석자들에게 질문하는 경우가 자주 있습니다. 참석자들로 하여금 아이디어를 짜내고 발언을 하도록 유도하기 위해서입니다. 이 경우에 쓰는 수법으로 푸시(Push)와 풀(Pull)이 있습니다. 푸시는 퍼실리테이터가 참석자들에게 생각할 수 있는 힌트를 던지고 멤버들이 그것을 실마리로 삼아 여러 가지 아이디어를 내도록 하는 방식입니다.
예를 들어 “이런 점에서 다른 아이디어는 없습니까?”, “물류부에서도 같은 문제가 있는 것은 아닌지요?” 등등 생각할 거리를 던지는 것이 푸시입니다. 또는 개인적으로 지명해서 말할 기회를 제공할 수도 있습니다. 특히 발언권이 몇몇 참석자에게 치우칠 경우에 발언을 적게 한 사람을 가리키면서 말할 기회를 제공하면 회의에 활력을 불어넣을 수 있습니다.
한편 풀은 퍼실리테이터가 질문을 던진 다음 억지로 침묵을 지키는 방식을 말합니다. 예를 들어 “이 점에 대해 다른 아이디어는 없습니까?”라고 한 후 누군가 말할 때까지 침묵을 지키는 것입니다. 그렇게 되면 참석자들은 침묵을 깨기 위해서라도 무언가를 말해야 한다는 부담을 갖게 됩니다. 풀은 참석자 한 사람 한 사람에게 생각할 시간을 제공하고 싶을 때도 쓸 수 있습니다.
회의가 막 시작되고 얼마 지나지 않을 때는 대개 발언이 활발하지 않습니다. 이럴 때 퍼실리테이터는 푸시로 참석자들을 밀어붙여 아이디어를 끌어내야 합니다. 그러면 퍼실리테이터에게 이끌리면서 멤버들은 점점 회의에 몰입하게 됩니다. 다른 사람의 발언을 힌트로 삼아 참석자들이 브레인스토밍을 하게 되면 푸시는 성공입니다. 이야기가 너무 편중되어 있다든가, 화제를 바꿀 때도 푸시는 효과적입니다. 그러나 너무 푸시를 해서 참석자들이 의무감과 부담감을 느끼면 곤란하므로 적절한 배려가 필요합니다.
활발하고 열띤 토론도 중요하지만 때로는 냉정하고 차분한 분위기로 방향을 전환할 필요도 있습니다. 바로 이때 풀을 사용하면 효과적입니다. 짧은 시간의 침묵을 둠으로써 퍼실리테이터도 참석자들도 냉정하게 생각할 기회를 갖게 됩니다. 그럼으로써 퍼실리테이터가 미처 파악하지 못했던 관점, 참석자들이 의문을 갖고 있던 점을 이끌어 낼 수 있습니다. 퍼실리테이터는 푸시와 풀을 조화롭게 활용할 필요가 있습니다.
퍼실리테이션 회의를 시뮬레이션으로 익힌다
퍼실리테이션 회의를 하루 동안 해야 할 때 이렇게 하라
회의의 테마는 ‘직장 내에서 의사소통을 방해하는 요인들을 찾아보자’는 것으로, 영업 부문을 예로 들어봅시다. 회의는 어느 토요일 하루 동안 열립니다. 토요일에 모이면 한 주의 업무가 끝났으니 회의에 집중하기 쉽습니다.
이번 시뮬레이션에는 회의 참석자들을 영업직 간부 사원으로 구성했습니다. 영업부 부장이 리더이고 회의를 운영하는 퍼실리테이터로는 영업부 과장 중 한 사람을 지명했습니다. 참석자는 영업부 과장들과 계장들 전원을 대상으로 했습니다. 그리고 원칙적으로 대상자 전원이 회의에 참석하도록 했습니다. 이를 위해서는 적어도 1~2주 전에 회의 일정을 예고하는 것이 중요합니다.
회의가 열리는 당일에는 캐주얼한 평상복 차림으로 모입니다. 그리고 가능하면 사회의 회의실을 빌리거나 연수센터, 호텔 연수 시설 등을 이용하기를 권합니다. 사외에서 회의를 할 경우 일상 업무의 연장이라는 기분을 떨칠 수 있을 뿐 아니라 회사가 많은 비용을 들여 이번 회의를 준비했다는 사실을 참석자들에게 인식시킬 수 있습니다. 회사의 굳은 결의를 감지하게 되면 참석자들도 보다 적극적인 자세와 태도로 회의에 임하게 됩니다. 사전에 준비할 것은 회의 진행 안내문과 그 밖의 기자재입니다.
회의 안내문을 만들기 위해 퍼실리테이션와 리더가 미리 만나서 진행 방식과 스케줄을 확인합니다. 이때 퍼실리테이터는 리더가 회의 도중에 자신과 상의 없이 임의로 개입해 회의를 좌지우지하지 않도록 미리 다짐을 받아놓습니다. 만약 회의 중 리더가 꼭 말하고 싶은 것이 있다면 휴식시간을 이용해 퍼실리테이터에게 직접 하도록 합니다. 참석자들 앞에서 퍼실리테이터의 권위가 떨어질 만한 발언을 리더가 하게 해서는 안 됩니다.
회의는 오전 9시 30분부터 오후 5시까지입니다. 만약 평일에 회의를 열 경우에는 끝나고 뒷풀이나 친목 모임을 갖도록 준비해도 좋습니다. 9시 30분에 전원이 모이면 리더가 회의의 테마에 대해 간단히 설명합니다. 회의의 목적과 이런 회의가 필요한 배경, 회의에 대한 기대 등을 표명합니다. 테마에 대한 설명이 끝나면 회의 진행은 퍼실리테이터에게 모두 맡깁니다. 아이스 브레이크를 통해 참석자들의 긴장이 풀리면 본 주제로 들어갑니다.
오전 10시 무렵부터 브레인스토밍으로 문제점들을 추출합니다. 3시간 정도 진행하면 150~200개 가량의 문제점이 나올 수 있습니다. 브레인스토밍은 발산입니다. 아이디어를 내면서 문제의식을 공유하도록 하는 것이 이 단계의 목표입니다. 발산이 끝나면 아이디어들을 정리하는 과정인 수렴으로 들어갑니다. 오후 3시 45분부터 프라이오리티와 그룹핑을 통해 제기된 문제점들의 중요도를 정하고 몇 가지로 분류합니다. 문제점들을 중점화하는 것입니다.
이렇게 분류된 문제점들 가운데 어떤 것들을 우선적으로 해결해야 할 과제로 선정할지를 놓고 자유토론을 합니다. 토론 결과를 보고 최종적으로 리더가 몇 개의 문제점을 선정합니다. 리더가 선정한 문제점들을 놓고 다음 번 회의에서 구체적으로 해결책을 마련하게 되는 것입니다. 퍼실리테이터는 다음 회의 일정에 대해 예고합니다.
퍼실리테이션의 원칙을 지키자
① 성역 없애기
개혁에 성역은 없습니다. “이전부터 이런 방법으로 잘 해왔는데, 뭘” 하는 식의 현상유지를 옹호하는 발언은 비록 상사의 입에서 나오더라도 허락할 수 없습니다.
② 분파 이기주의 없애기
부서 간의 갈등은 종종 발생합니다. 대부분의 갈등은 자신이 속한 부서의 이익만을 먼저 내세우기 때문에 발생합니다. 고객과 회사 전체의 입장에서 서서 문제를 바라보아야 합니다. 분파 이기주의에 사로잡혀서는 곤란합니다. 문제점에 대해 업무 전체의 프로세스와 고객의 관점에서 생각하도록 늘 유의합시다.
③ 비난 없애기
다른 사람의 발언을 비난하지 않도록 합시다. 남을 비판하는 것은 쉽지만 그렇게 되면 획기적인 발상이 나오기 힘듭니다. 문제점을 추출하는 것은 상황을 개선하기 위한 것입니다. “지금과 같은 상황을 초래하고 문제가 발생한 것은 누구 탓인가?”라며 마치 범인을 색출하고 책임을 떠넘기기 위해 회의에 참석해서는 절대 안 됩니다.
④ 지위 고하 없애기
지위나 직급에 구애받지 않고 서로 수평적인 관계 속에서 자유로운 분위기를 유지하는 것이 중요합니다. 지위에 관계없이, 모든 사람의 발언이 존중되는 풍토를 마련해야 합니다.
⑤ 불평불만 없애기
불평불만을 토로할 여유가 있으면 문제를 해결하기 위한 대안을 내는 데 주력합시다. 더 나은 제안을 하고 실행하기 위한 계획, 스케줄, 실현 가능성 등 구체적인 해결책으로 이어지는 책임 있는 발언을 하도록 합시다. 그리고 부정적인 말, 비난하는 말, 안 되는 이유부터 찾는 것 등은 퍼실리테이션 회의의 금기 사항입니다. 퍼실리테이터는 그와 같은 발언을 하는 사람에게 단호하게 주의를 주어야 합니다. 또한 참석자 전원이 회의에 참여하도록 유의합시다. 발언이 적은 사람에게는 퍼실리테이터가 가끔 지명을 해서 활발한 발언을 유도해 봅시다. 그리고 비록 다른 사람이 제기한 문제점일지라도 자주 지적하는 것이 좋습니다. 단, 가능하면 문제점은 구체적으로 지적해야 합니다.
어떻게 해결할 것인가를 정한다
미국 GE사의 퍼실리테이션 사례
미국 GE사에서는 퍼실리테이션 회의로 문제를 해결하는 것을 ‘워크아웃’이라고 부릅니다. 워크아웃은 관료주의를 타파하기 위해서 생겨났습니다. 관료주의를 지향하는 회사에서는 조직들 사이에 벽이 있어 업무에 알맹이가 없고 형식적인 경향이 강합니다. 당시 미국 GE사의 CEO인 잭 웰치는 부가가치를 낳지 않는 쓸모없는 일을 배제하는 것이 관료주의에서 탈피하는 길이라고 보았습니다. “부가가치를 계속 창출하는 회사가 되라.” 워크아웃은 그렇게 탄생하게 되었습니다.
* 퍼실리테이션 회의에 적용할 수 있는 워크아웃
① ‘스트레치’한다
워크아웃은 스트레치(Stretch: 단련하다. 뻗어나가다)한다는 발상에서 태어났습니다. 스트레치를 통해 불가능한 것을 가능하게 하자는 것입니다. GE사에서는 ‘스트레치 골(Stretch-Goal)'을 설정합니다. 스트레치 골이란 현재의 능력을 훨씬 넘어서는 목표와 과제를 정하는 것입니다. 그 목표를 향해 스트레치를 하다 보면 불가능해 보이던 것이 가능해집니다.
② 시스템적인 사고력을 키운다
업무 시스템의 효율화를 위해 어떤 조치를 취하는 경우 자기가 속한 부서의 입장만을 생각하는 사람이 많습니다. 그런 조치로 인해 다른 부서나 고객에게 어떤 영향이 미치는지를 고려하지 않는 경우가 많습니다. 그래서 개선이 되었다고 생각하지만 막상 결과를 보면 여기저기서 문제가 발생해 상황이 더 악화되는 경우가 종종 있습니다.
그래서 GE사에서는 ‘시스템적인 사고’를 하라고 주장합니다. 시스템적인 사고란 조직의 각 부서가 어떻게 서로 조합되고 관련되어 있는지를 생각하는 것입니다. 각 부서는 단독으로 존재하지 않으며 시스템으로 연결되어 있다는 것을 알아야 한다는 것입니다. 조직을 개혁하기 위해서는 다른 부서에 어떤 영향을 미치는지를 고려하는 것이 중요하다는 것을 인식하도록 가르칩니다. 시스템적인 사고는 부서 이기주의에 빠지지 않도록 하는 지침이며 규칙입니다.
③ 기성관념에 얽매이지 않는 제로베이스 사고
상식이나 기성관념에 묶여 좀처럼 새로운 발상이 나오지 않는 경우가 종종 있습니다. 혁신적인 아이디어가 나오는 것을 방해하지 않기 위해 기성관념에서 벗어나 백지 상태에서 생각할 것을 권하고 있습니다.
④ 권한 위임을 확실히 하고 경영진에게 설명한다
아이디어를 실행하는 과정에서는 과제를 수행하는 책임자에게 모든 권한과 책임을 넘깁니다. 과제를 맡은 리더는 필요한 자원을 모으고, 모두가 합의하는 계획을 세워 멤버 각자에게 역할을 맡깁니다. 그 과정에 경영진은 일체 참견하지 않는 대신, 과제 책임자는 결과에 대해 경영진에게 설명한다는 규칙이 있습니다.
⑤ 실행과 의사 결정이 모두 빠르게 이루어진다
GE사는 모든 업무에서 스피드를 중시합니다. 워크아웃은 계획 단계에서 실행 단계까지의 한 사이클을 3개월 내에 완료합니다. 의사결정도 아주 빠릅니다. 2박 3일간의 합숙 회의 마지막 날에 워크아웃에 참가한 팀이 회사 경영진에게 프레젠테이션을 합니다. 경영진은 회의에서 나온 과제를 실행할 것인지 기각할 것인지를 그날 중으로 결정합니다. 이때 경영진은 왜 그와 같은 결정을 내렸는지에 대해 회의에 참석한 사원들에게 설명할 책임이 있습니다. 따라서 GE사의 워크아웃은 퍼실리테이션 회의의 가장 모범적인 사례라고 할 수 있습니다.
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