[사업환경] 대만麗嬰房(아가방)의 중국 마케팅 사례

[스프링]

O 麗嬰房 유한공사

麗嬰房(리잉팡)은 대만의 유명한 아동복 생산회사이다. 麗嬰房은 아름다운 아기의 방을 뜻한다. 리잉팡은 1971 년 타이뻬이에서 설립되어 1973 년 주식회사로 전환하였다. 동사의 영어 이름은 Les Enphants Co., Ltd 이며 어린이 의류, 완구, 가구, 양말, 장식품 등을 제조, 판매한다. 자체 브랜드를 비롯해 대리 판매하는 외국 브랜드 등 모두 10 여개의 브랜드를 가지고 있다.

동사는 원래 판매상으로 시작하여 바로 생산과 판매를 결합한 SPA 방식(Speedy Retailer of Private Brand Label Apparel )으로 확장하였고, 사업영역도 태국, 인도네시아, 중국, 싱가폴 등 지역으로 확대시켰다. 2002 년 아시아 지역 판매 거점이 913로서 이중 대만에 210 개, 중국 479 개, 태국 85 개, 인도네시아 98 개, 싱가폴 41 개에 달했다. 이와 별도로 368 개의 도매 판로도 확보하였다.

1989 년 태국에 생산 및 판매 공장 설립을 시작으로 1992 년 인도네시아, 1993 년 상하이, 1999 년 싱가폴 공장을 설립하였다. 싱가폴 공장은 인도네시아 공장이 90 %의 지분을 가지고 있고 상하이 공장은 대만 본사가 100 % 지분을 가지고 있다. 관련 산하 회사로 麥克隊友 공사를 1989 년 설립하여 아동복과 어린이 용품의 판매를 전담토록 하였다.

1997 년 金象 투자회사를 설립하여 일반 투자업무를 전담케 하였다. 이밖에 1999 년 자문 컨설팅 회사로 麗訊直效行銷 회사를 설립하였고 어른용 의류용품 판매회사인 麗瓚 회사도 설립했다. 리잉팡의 국제적 조직도는 아래와 같다.

台灣 麗嬰房의 산하 조직도

- 상하이 麗嬰房 공사 (100 %)
- 태국 麗嬰房 공사 ( 49 %)
- 태국 麗嬰房 판매회사 ( 49 %)
- 인도네시아 麗嬰房 공사 (97.2 %) ------> 인도네시아 공장 (100 %)
- 金象투자 주식회사 (99.9 %) 인도네시아 판매회사 (90 %)
- 麥克隊友 주식회사 (99.9 %)
- 麗訊直效行銷 주식회사 (99.9 %)
- 麗瓚 주식회사 (99.9 %)

* 괄호안의 수치는 대만 리잉팡의 지분 보유 비율

o 麗嬰房의 국제화 전략

리잉팡은 해외 투자를 하면서 경영권을 확보하기 위해 단독투자 방식으로 진출하였다. 다만 태국과 중국은 현지법규의 제한 때문에 단독투자로 직접 들어 갈 수가 없어, 1999 년 영국령 버진군도에 두 개의 지주회사를 설립하고 이 회사 명의로 상하이 리잉팡, 태국 리잉팡, 태국 리잉팡 판매회사, 인니 리잉팡 회사를 설립하였다.

리잉팡이 장기간에 걸쳐 안정적으로 성장할 수 있었던 강점은 생산과 판매의 결합, 브랜드 다양화 전략, 강력한 판매망, 투자전담 창구인 金象 투자회사 회원들의 충성도 등 4 가지 전략에 있다고 말할 수 있다. 국제화로 매진하기 위해 리잉팡은 설립 초기부터 ‘전방위 성장’, ‘다각화 경영’을 목표로 삼고 자체 브랜드를 만드는 데 전력을 집중하였다. 4 가지 전략은 다음과 같다.

가. 생산+판매 결합전략

아동복의 소매업으로 사업을 시작한 리잉팡은 해외시장 개척을 위해 신제품 개발에 많은 자금을 투자하였다. 대만 본사가 각지에 분산된 자회사들로부터 현지 소비자들의 취향 정보를 수집하고 전체 연구개발을 책임짐으로써 연구 개발의 원가를 절감시켰다. 그리고 수집한 각국 시장 정보들을 바로 각지의 생산라인에 반영하고 현지에서 바로 생산, 판매토록
하여 국제적이면서도 동시에 고도로 현지화된 제품들을 시장에 내놓을 수 있었다.

나. 브랜드 관리전략

리잉팡은 생산판매 결합을 위해 1987 년 외국 유명 브랜드의 생산 및 판매 권한을 획득하였다. 그러나 외국 브랜드는 상품 공급이 안정되지 못했고 대리권의 장기적 행사가 보장되지 않자 1990 년 자체 브랜드를 개발하기로 결정하고 외국 브랜드의 대리와 자체 브랜드 개발을 동시에 진행하는 투 톱 전략을 채택했다.

즉, 외국 유명 브랜드 대리권을 적극 쟁취하고 그 지명도를 이용해서 많은 소비자들을 끌어들이고 다시 더 많은 브랜드를 쟁취함으로써 리잉팡 매장 자체의 이미지와 브랜드를 끌어 올렸다. 그리고 다른 한편으로는 각 매장에서 소비자들의 선호도 정보를 수집해서 자체 브랜드를 개발하는데 중점을 두었다. 자체 브랜드 개발 능력을 갖추어 회사의 생명력을 영속시킴으로써 유명 브랜드 회사들의 횡포 가능성을 피할 수 있었다. 리잉팡이
판매하는 대리 및 자체 브랜드는 아래와 같다.

0 대리 브랜드 ; Disney Baby(미국), OSHKOSH(미국), Winnie the pooh(미국), FAMILIAR(일본), Nike kids, COMBI(일본), NUK

0 자체 브랜드 ; Les Enphans Baby, Les Enphans Kids, Nac Nac

다. 판매망 구축

리잉팡이 대만에서는 일반 로드샵 위주로 판매망을 구축하였다. 이중 직영 매장이 75 %로 대다수를 차지하였고 백화점 매장이 소수로 보조 역할을 했다. 그러나 해외에서는 소비자들이 백화점을 선호하는 경향이 강해 백화점 매장을 주력으로 구축하고 로드샵을 보조로 활용하였다.

라. 판매 서비스 전략

리잉팡은 독자적인 회원관리 시스템을 만들어 서비스 차별화, 판매 차별화를 실행하였다. 기존 고객의 만족도를 높임으로써 높은 비용이 드는 신규고객 발굴보다 비용이 적게 드는 기존 고객의 충성도 제고에 중점을 두었다. 리잉팡의 기존 고객인 金象 회원들의 구매액이 중국시장 전체 판매액의 50 % 이상을 차지할 만큼 충성도를 높였다.

3. 리잉팡의 중국시장 전략

가. 상하이 리잉팡

리잉팡은 1993 년 미$ 750 만불을 중국 시장에 투자하여 1994 년 4 월 상하이 리잉팡 아기용품 회사 (上海麗瓔房瓔童用品有限公司)를 설립하고 1995 년 공식 판매를 시작하였다. 1996 년에는 손익분기 평형을 이루었으나 1998 년에 판매액이 한화로 175 억원에 이르러 9 억원의 이익을 보았다.

2001 년에는 영업액이 인민폐 2.4 억원 (한화 312 억원 상당), 세전이익이 인민폐 2,600 만원 (한화 34 억원 상당)에 이르렀다. 중국에 진출한지 10 년이 지난 2004 년에는 1,200 명의 직원을 거느린 그룹 회사로 성장하여 화동, 화남, 화중, 화북, 서남, 동북 등 6 대 지역으로 판매 영역이 확대되었다. 이중 상하이 지역의 판매장이 가장 많아 중국 전체 매장의 48 %가 집중되어 있다.

중국 전체에 400 여개의 판매장을 가지고 있고, 최근에 설립한 상하이 麗瑞 회사는 미국의 남성용 내의를 대리 판매하는 매장으로 이 역시 400 여개의 매장을 운영하고 있다. 리잉팡이 400 여개의 방대한 판매망을 가지고 있었기 때문에 외국 브랜드들이 리잉팡과 손잡으려고 서로 경쟁을 하기도 했다.

리잉팡은 과거 미국 시장에 투자했다가 미$ 250 만 달러의 손실을 본 아픔을 가지고 있다. 따라서 미국 브랜드를 들여온 뒤에도 계속해서 독일, 일본, 프랑스로부터 어린이 의류 브랜드를 도입하였다. 그리고 대리 판매 하면서 외국 브랜드의 설계, 조사, 기획, 판매기술을 학습하는데 많은 노력을 기울였다. 중국 시장에 진출할 때에는 이러한 경험을 가지고 1 년 이라는 긴 시간 동안 신중한 시장 조사를 진행한 다음에 투자하기로 결정 하였다.

上海와 같은 중국의 1 급 도시에서 리잉팡의 주요 판매망은 백화점의 매장이었다. 그러나 브랜드 이미지를 높이기 위해 상해의 가장 번화가인 淮海路에 본점을 설립하고 지명도를 높여 나갔다. 淮海路 중에서도 지하철 출입구 근처는 임대료가 천정부지로 비싸지만 유동인구가 많아 광고효과가 크기 때문에 투자가치가 있었다.

그러나 무석, 항주 등과 같은 2 급 도시에서는 고급 백화점이나 대형 쇼핑센터 같은 것이 없기 때문에 직영점 방식으로 시장에 진입하였다. 리잉팡은 2 급, 3 급 도시의 도매시장 개척에 전력하여 년 매출 인민폐 1 억원 (한화 130 억원 상당)의 실적을 올린 지 오래다. 400 여개의 판매 거점을 확보하였고 이를 기초로 판매 영역을 아동복에서 남성 내의로 까지 확대시켰다.

나. 치열한 경쟁

중국의 인구 통계에 따르면 13 억 인구 중 16 세 이하의 소년 아동 인구가 4 억 명이다. 국가의 한 가정 한 자녀 정책으로 인해 부모들이 아이들에게 지출하는 비용이 매우 높으며 이중 어린이 의류 구매에 사용되는 비용이 중요한 비중을 차지하고 있다. 그러나 어린이 의류 시장의 현실은 그렇게 낙관적이지 않았다.

우선 공급이 넘치는 데다 종류가 많고 절대 다수의 업체들이 저가제품 생산에 집중되어 가격 경쟁이 갈수록 치열해 지고 있었다. 또 중국은 인구가 많고 동서남북 지역마다 특성과 기호가 다른데다 특히, 어린이 의류는 기후, 종족, 심지어 교통, 색깔, 디자인, 소재 등을 감안해서 만들어야 하기 때문에 시장조사에 각별히 주의를 기울여야만 했다. 중국의 어린이 의류 시장은 매년 8 % 이상의 속도로 성장하고 있으며 2003 년에 생산량이 10 억 벌을 초과하였다.

중국 국내업체와 외국 브랜드 업체가 시장을 양분하고 있는데 외국 브랜드가 50 %, 중국 국내업체들이 50 %를 차지하고 있다. 놀라운 일은 50 %를 차지하는 중국 업체들 중 70 % 가 자기 브랜드를 가지고 있지 않다는 점이다. 비교적 지명도를 가진 브랜드 의류는 모두 외국 또는 대만 업체들이 독차지 하고 있다. 이중 리잉팡은 중상위 가격대에 위치하고 있다. 중국 브랜드들은 대다수가 저가 시장에서 치열한 가격 경쟁을 벌이며 고전하고 있다.

지난 20 년간 중국의 의류업체들은 주로 규모의 경쟁을 벌여왔다. 즉, 규모를 빨리 늘리는 업체가 생산원가를 낮추어 가격 경쟁력을 갖출 수 있었다. 이렇게 치열한 경쟁 과정을 거친 덕분에 다수의 대규모 기업들이 등장하였고 현재는 이들 사이의 경쟁이 설계 디자인 경쟁, 판매 경쟁으로 바뀌었다. 판매 경쟁이란 지혜와 과감성의 경쟁으로 모두 지식 경쟁이라고 말할 수 있다.

다. 브랜드 전략

미국의 미키마우스 브랜드와 대만의 리잉팡 브랜드가 중국 기업 제품보다 수배 내지 수십 배 비싼 가격임에도 불구하고 잘 팔려 나가고 있는 이유는 외국 업체들이 제품 개발과 품질 관리에 많은 노력과 자금을 투입하는 판매 전략 때문이다. 이러한 전략 덕분에 품질과 브랜드 이미지면에서 중국 제품과 뚜렷하게 차별화되고 있다.

리잉팡은 중국시장이 개방되는 초기에 진출한 덕분에 대단히 빠른 속도로 성장할 수 있었다. 그러나 중국시장에서 처음 판매한 상품은 리잉팡 제품이 아니라 대리 판매하는 미국의 디즈니 브랜드 제품이었다. 먼저 지명도가 높은 미국 브랜드 제품의 판매를 통해서 리잉팡의 강한 인상을 중국 소비자들에게 심어준 다음 이러한 유통 이미지를 이용해서 리잉팡 자체 브랜드를 판매하였다.

초기의 중국시장에서는 브랜드 의식이 비교적 없었고 대부분 의류는 백화점에서 주로 판매되었다. 아동복 같은 경우는 여러 가지 종류를 모두 섞어서 벽에다 걸어놓고 팔았기 때문에 독자적인 진열이라는 개념이 없었다. 나중에 외국기업들이 백화점에 진출하면서 독자적인 진열을 시작하자 리잉팡도 백화점을 설득, 단독 매장을 확보하여 빠른 속도로 영업망을 넓혀 나갔다.

다음 단계로 리잉팡은 주변 도시로 상권을 확대시켜 나갔다. 한 개 기업의 힘으로 영역을 확대시키기가 어려워 같은 업종의 여러 업체들과 연합해서 대형 백화점들과 협상을 진행하였다. 1997 년에 들어서자 주요 1급 도시들에서는 상권 확대가 거의 완료된 포화 상태에 이르렀다.

따라서 비교적 먼 거리에 떨어진 동북 지역으로 영업 범위를 확대시켰다. 먼 거리 지역은 관리가 어렵고 판매 성과도 저조했지만 미래의 잠재력을 볼 때 소흘히 할 수 없는 지역이여 여러 개의 브랜드를 사용하는 전략을 가지고 접근했다. 모두 4 개의 브랜드를 사용했는데 이중 2 개 브랜드의 중국 내 매장이 126 개에 달했다.

중국의 평균 국민소득이 1 천 달러에 불과했지만 없는 물건이 없을 정도여서 대만에서의 판매 전략을 중국시장에 적용할 수 없었다. 중국에서 영업을 하려면 반드시 리스크 관리의 개념을 가져야 하며 매장을 오픈할 때는 이미지를 고려해서 상당히 신중해야만 했다. 개점은 절대로 서두르면 안 되고, 체인점은 크게 벌이지만 않으면 그럭저럭 장사를 할만했다. 그러나 반드시 장사를 먼저 시작한 다음에는 시장을 장악해 나갈 전략과 판매방식을 가지고 있어야만 했다.

2001 년 3 월에는 리잉팡과 별도로 上海麗瑞 공사를 설립하여 미국의 유명 브랜드 내의와 캐쥬얼 복장을 라이센스 방식으로 생산, 판매하였다. 2001 년 5 월부터는 이 상품들을 리잉팡의 기존 유통망을 통해 판매하는 이외에 별도로 400 여개의 영업점을 확보해서 어린아기 용품을 판매하였다.

상하이 리잉팡의 2001 년 영업규모는 인민폐 1.8 억원 (한화 234억원 상당), 2002년에는 2.2 억원 (한화 286 억원)에 달했다. 소매 이익률이 45 % 수준이며 판매관리 비용이 35 %를 차지하였다. 대부분 상하이와 주변 지역에서 벌어들였는데 상하이는 경쟁이 치열했지만
상하이에서 성공하면 주변지역으로 쉽게 영역을 확대시킬 수 있는 요지이다.

리잉팡이 성공할 수 있었던 원인은 브랜드 전략 때문이었다. 그리고 초기에 진입하여 경쟁자들의 도전이 거세지 않았기 때문이었다. 그러나 지금은 상황이 달라졌다. 경쟁자들도 상당한 규모로 성장해서 리잉팡은 이들과 경쟁을 피해 별도의 도매 사업을 시작했는데, 도매 분야의 경험이 없었기 때문에 도매 전문가를 초빙하여 사업의 기초를 닦았다.

리잉팡의 브랜드는 LES (리잉팡), MK (디즈니), PHL (중국에서 자체 개발한 브랜드), 안나 공주 등 4 개의 의류 브랜드와 몇 가지 어린이 용품을 가지고 있었다. 초기에는 중국에 이 업종에 종사하는 업체들이 많지 않았고 제품도 열악하여 외제 수입품이 대부분 밀수로 들어와 유통되고 있었다.

이러한 시장 환경 때문에 대만 제품이 순식간에 시장을 장악할 수 있었다. 백화점의 리잉팡 판매점들은 리잉팡 산하에서 독립하여 독자적인 리잉팡 전문 매장으로 발전하였다. 상해 사람들이 아기를 낳으면 가장 먼저 리잉팡을 생각할 정도가 되었다. 리잉팡이 이렇게 성공한 원인은 바로 초기에 진입해서 먼저 자리를 잡고 브랜드를 일찍부터 인식시켰기 때문이었다.

라. 백화점 매장

대만에서는 로드샵 구매율이 35 % 이며 백화점이나 대형마트 구매율이 60 % 정도인데 반해, 중국 소비자들은 대부분 백화점이나 대형 마트에 가서 구매하는 경향이 80 % 정도로 높으며 로드샵에서 구매하는 비율은 15 % 가 채 못 되고 있다.

그 이유는 중국에서 백화점이나 대형 마트의 구매 비율이 높은 이유는 중국의 법규와 관리방식의 차이 때문이다. 로드샵이 되려면 완벽한 POS 시스템을 갖추어야 하며 인원, 재무 등 복잡한 경영관리 문제를 해결할 수 있어야 한다. 중국에선 아직 이러한 하드웨어 설비가 부족하기 때문에 모든 로드샵을 하나로 연결시키기 어려운 상황이다.

현재로서는 로드샵이 많지 않으며 기존의 로드샵은 모두 이미지를 높이기 위한 상징적 매장이 대부분이다. 그러나 앞으로는 로드샵 위주로 바뀌어 갈 것으로 예측한다. 그 이유는 백화점 내 규제가 많으며, 협상결과도 일방적으로 백화점에 의해 좌우되며, 상품진열이나 인테리어 등도 백화점의 이미지에 맞추어 설계해야 하기 때문이다. 이밖에 수수료, 영업시간 제한 등 내 자신이 막강한 상품력이 없으면 이리저리 끌려 다니는 입장이 될 수밖에 없기 때문이다.

마. 인재가 가장 중요

중국에서 가장 큰 문제는 인력이다. 중국 각지에서 리잉팡의 성장률은 평균 7-8 %로 각 지역마다 차이를 보이고 있는데 이는 인재들 개인 능력의 차이와 인재가 많고 적음의 차이에서 비롯되는 것이다. 중국에서 성공하려면 우수한 인재를 확보하는 것이 대단한 대단히 중요한 요소가 된다. 리잉팡의 林泰生 회장은 리잉팡이 중국에서 성공할 수 있었던 원인은 내부의 우수한 인력자원이 풍부했기 때문이라고 강조한다.

2002 년이 되어 리잉팡은 또 다른 경영 어려움에 직면한다. 너무 빠르게 성장하다 보니 이를 이끌어갈 인재의 양성이 뒷받침되지 못했기 때문이다. 따라서 대만의 경험이 풍부한 직원들을 중국으로 데려와 현지 직공들을 지도하고 또, 상하이 직원들을 대만으로 파견하여 중국과 다른 제품들을 경험할 수 있게 하였다.

이러한 지도는 대만 직원들이 중국 시장을 이해하고 또 중국에서 일하고자 하는 의욕을 불러일으키는 데도 도움이 되었다. 결론적으로 중국에 진출한 외국 기업들은 인재 관리를 중요시해야 하며, 중국 직원들을 관리할 때는 반드시 현지인의 눈높이에 맞추어야 한다. 중국 직원들이 많이 뒤떨어져 있을 때에는 일정한 요구 수준과 경영 이념을 교육시켜서 이를 따라 올 수 있도록 만드는 것이 중요하다.

중국 직원들을 교육시킬 때에는 기업 간행물 발간, 중국 직원의 대만 연수파견, 비디오 테이프로 작업훈련 교재를 만들어 교육 등의 활동으로 기업의 문화를 확립시키는 것이 중요하다.

바. 매장 이미지

리잉팡이 채택한 주요 광고 전략은 바로 매장 앞에서의 판매촉진 활동이었다. 이는 점포의 외관 모습과 이미지를 충분히 활용하고 판매자와 소비자의 쌍방향 의견 교환을 통해서 소비자들에게 좋은 인상을 심어 줄 수 있었다. 즉, ‘매장의 이미지가 가장 훌륭한 광고‘ 이었다.

상하이 책임자 李彦 총경리는 리잉팡은 단골 손님을 상당히 중요시 하며 이들을 통해 뿌리를 내린다는 컨셉을 가지고 있다고 말한다. 따라서 장기적으로 고객을 만들어 간다는 전략에 일반 광고비 보다 더 많은 비용을 투자하였다.

매장 앞 판촉 활동을 위해 리잉팡은 상하이 시 번화가인 淮海路에 있는 지하철 입구에 상하이 판매 본점을 설립하였다. 임대료가 하늘을 찌를 만큼 높아 대만보다도 비쌌지만 그 만큼 투자할 가치가 충분히 있는 곳이었다. 리잉팡이 이 같은 전략을 채택한 데에는 그 만한 이유가 있었다.

즉, 어린이 의류는 코카콜라와 다르다. 콜라처럼 슈퍼마켓에 잔뜩 쌓아 놓고 충동적으로 사가게 파는 방식은 많은 광고비가 들어야 한다. 그러나 어린이 의류는 판매원의 소개와 판촉활동을 반드시 필요로 하는 품목이다. 따라서 매장 점포의 이미지와 판매원이 고객과 의사소통하는 것이 광고보다 더 중요한 것이다.

점포 매장의 이미지뿐만 아니라 매장을 확대시키는 전략도 대만과 달랐다. 90 % 이상을 백화점내 전문 매장으로 운영하였다. 판매하는 제품도 리잉팡의 원래 제품, 아기용품, 만화 디자인 제품, 중간 가격대의 제품 등 4 가지 품종을 위주로 하였으며 중간 및 高價의 이미지를 주기 위해 노력했다.

길거리 매장 또는 백화점 매장인지 또는 매장의 크기와 관계없이 리잉팡의 매장 설계는 통일된 디자인을 갖추도록 했다. 새롭고 칼라풀하며 따뜻한 느낌을 주는 이미지를 기초로 했으며 고객들이 쾌적한 분위기에서 상품을 고를 수 있도록 만들었다.

사. 브랜드 창조

중국과 동일한 언어와 문화를 가지고 있는 점은 대만 기업들에게 엄청난 편리와 우세를 가져다 주었다. 리잉팡이 중국과 인도네시아에서 성공한 2 개의 경험을 비교해보면, 인도네시아에 대한 투자가 중국보다 2 년이 빨랐음에도 불구하고 매장 수는 120 개에 불과하다.

리잉팡은 회사를 국제화시키기 위해 중국을 앞세웠고 중국 시장은 리잉팡의 성장을 위한 충분한 기초가 되어 주었다. 중국은 사계절이 분명 하고 기후 변화가 크기 때문에 아열대의 대만보다도 생산 라인을 증가 시켜야만 한다. 리잉팡도 대만에서는 겨울 옷을 만들어 본 경험이 없었다. 그러나 중국에 진출한 뒤 추운 북쪽 지방의 어린이들을 겨냥하여 겨울
옷을 만들었다.

林泰生 회장은 중국 시장이 크기는 하지만 각 지역마다 소비형태가 크게 달라 전국 매장의 운영 전략도 대만과 다를 수밖에 없다고 한다. 국토가 좁은 대만에서는 한 지역에서 성공한 모델을 아주 빠르게 다른 지역에서도 카피하여 사용할 수 있지만 중국에서는 이러한 카피가 어렵기 때문에 반드시 명확한 전략이 있어야 하며 맹목적으로 돌진해서도 안 된다.

상하이 리잉팡의 李彦 총경리는 말한다. ‘ 중국 시장은 아주 큰 반면 대만 시장은 너무 작기 때문에 대만 기업들은 중국을 학습장소로 생각해야 한다. 그리고 중국에서 대형 기업들이 대형 시장의 다양한 수요를 어떻게 충족시켜 나가는 지를 이해해야 한다. ‘ 라고 강조한다.

아시안 월스트릿 지가 보도한 적이 있다. ‘ 다국적 기업들에게는 중국이 자기 제품을 파는 시장이 되지만 대만 기업들에게는 자체 브랜드를 창조할 수 있는 기회의 신천지이다. 낙시대에서 유행복에 이르기 까지 중국은 세계 시장으로 도약해 나가기 위한 발판이 된다. ‘

리잉팡은 글로벌화와 전자 상거래를 위해 그리고 중국인이 직접 경영하는 대형 인터넷 사이트를 운영하기 위하여 리잉팡은 網際網路 회사를 설립하였다. 앞으로는 경영관리 기술이 미래 체인 사업의 이윤을 창조할 수 있는 핵심이기 때문에 기술과 기업자원을 관리하는 플랫폼을 건립함으로써 華人시장뿐만 아니라 세계시장에서도 더 높은 이윤을 벌어 들일 수 있기 때문이다.

o 리잉팡의 성장 전망

리잉팡의 오너 회장인 林泰生은 2006 년 봄여름을 겨냥한 신제품 발표회를 주관하는 자리에서 2005 년에 훌륭한 판매 성과를 올렸으며 2006 년에도 중국과 대만의 어린이 의류 시장이 계속 성장할 것으로 예상한다고 발표했다.

대만시장의 영업액은 대만돈 23.3 억원(한화 700억원 상당)에서 25 억원(한화 750 억원 상당)으로 늘어나고 중국 상하이 자회사의 매출액도 인민폐 2.75 억원(한화 330 억원 상당)에서 3.5 억원(한화 420 억원 상당)에 달할 것으로 예측했다. 기타 동남아 자회사들의 매출액까지 모두 합하면 대만돈 40 억원(한화 1,200 억원 상당)에 이를 것으로 내다보았다.

리잉팡 대만 모회사의 2005 년 영업액 대만돈 23.3 억원은 2004 년보다 9.41 % 성장한 것이다. 상하이 자회사도 중국 어린이 의류시장의 성장에 힘입어 매장을 크게 확장시킴으로써 중국 내 직영점들의 영업액 규모가 인민폐 2.75 억원에 달해 2004 년보다 44.7 % 늘어났다. 이윤의 증가폭은 더욱 커서 2005 년 이윤이 인민폐 2,100 만원(한화 25.2 억원 상당)에 달했다. 2004 년보다 1.16 배 늘어난 금액이다.

2006 년에는 특정 소비계층의 수요를 겨냥하여 고가의 어린이 의류 브랜드인 Les enphants plus를 내놓았다. 이는 지난 2 년 전 오픈한 어린이 운동복 및 어린이 캐쥬얼 전문 판매장 OPEN FOR KIDS이 히트한 다음의 후속 조치로 발표된 것이다. 리잉팡의 향후 매출 성장을
이끌어갈 견인차로 주목받고 있다.

(자료원 ; 台灣行銷中國)
(작성 : kotra아카데미 중국전문연구위원 이송)