유통 부문에서 PB 브랜드의 위력

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유통 부문에서 PB 브랜드의 위력

2024년 1월 10일| 기사

에 의해브룩 다니엘스, 데이브 페데와, 크리스 쿠네만(Chris Kuneman ) 및케빈 삭스

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요령 있는 유통업체는 자체 브랜드 브랜드가 고객을 유지하고 수익성 있는 성장을 가속화하는 힘을 알고 있습니다. 자사 브랜드 보급률을 성공적으로 높이는 유통업체는 전체 총이익에서 뚜렷한 이점을 갖습니다.

지난 3년 동안 유통 부문은 도전과 기회가 공존하는 역동적인 시장 환경을 헤쳐왔습니다. 공급망 제약, 높은 인건비, 지속적인 탈중개 위협 문제로 어려움을 겪었습니다. 이러한 역풍에도 불구하고 업계 리더들은 코로나19 이후 16%의 매출 성장을 달성하며 반등할 수 있었습니다.1그러나 조류가 다시 바뀌고 있습니다. 현재 시장 환경은 경제적 불확실성, 금리 변동, 공급망 안정화 등 새로운 과제를 제기하고 있습니다. 이러한 추세로 인해 힘들게 얻은 이익 마진과 단위 수량 증가를 보호하는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다.

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다행스럽게도 강력한 자사 브랜드 제품은 마진 및 수량 문제를 해결하는 강력한 도구로 사용될 수 있습니다. 많은 산업 분야에서 자체 브랜드 제품은 국내 브랜드 제품에 비해 총 마진이 약 2배 더 높습니다. 더욱이 최근 McKinsey가 B2B 조달 리더를 대상으로 실시한 조사에 따르면 약 92%의 구매자가 내년에 자체 상표 또는 유통업체 브랜드 제품을 구매할 계획이며 자사 상표 구매량이 전년 대비 약 21% 증가할 것으로 예상한다고 밝혔습니다. 앞으로 1~3년.

자사 브랜드에서의 승리는 끊임없이 변화하는 업계에서 경쟁력을 유지하는 데 중요한 요소가 될 수 있으며 총 마진 개선과 밀접한 상관관계가 있습니다.

강력한 자사 브랜드 프로그램의 이점

업계 최고의 자사 브랜드 프로그램을 구축하면 유통업체의 여러 측면에 긍정적인 영향을 미칠 수 있으며 이는 다음과 같은 방식으로 나타날 수 있습니다.

• 이익 마진 확대. "동종 품목 SKU"에 대한 더 높은 마진 외에도 이제 자사 브랜드 제품의 리더들은 카테고리를 높이고 프리미엄 마진을 누리는 프리미엄 제품과 서비스를 만들고 제공하고 있습니다.
• 성장 증가(볼륨 및 매출). 유통업체는 고객에게 비용 절감(예: "전환 및 절약")을 제공하는 것 외에도 직접적인 고객 통찰력과 데이터를 사용하여 혁신적인 제품과 서비스를 만들 수 있습니다. 이러한 제품은 신규 고객을 유치하고 충성도와 구매량을 늘릴 수 있습니다(예: 고객에게 향상된 가치 제안을 제공하는 노동 절약형 제품).
• 더 큰 공급망 통제를 가능하게 합니다. 공급망을 관리하는 유통업체는 채우기 비율, 배송 모드 변경, 주문 우선순위 지정, 재고 및 비용 상쇄 등 비즈니스에 최적화된 결정을 내릴 수 있습니다.

고객의 목소리를 최우선으로 생각합니다

최근 팬데믹과 높은 인플레이션으로 인해 고객은 비용에 더욱 민감해졌으며 자체 브랜드 제품을 구매하려는 의지가 더 높아졌습니다. 많은 고객은 더 낮은 비용으로 국내 브랜드와 유사한 품질을 갖춘 자체 브랜드 브랜드를 찾고 있습니다(그림 1).

전시 1

우리는 장애가 있는 개인에게도 웹사이트에 대한 동등한 접근권을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주세요.

성공적인 자사 브랜드 전략 구축

자체 브랜드 브랜드의 시장 침투를 확립하고 가속화하려면 (1) 구색 전략 정의, (2) 시장 진출(GTM) 전략 설계, (3) 소싱 및 설계 최적화의 네 가지 주요 요소가 필요합니다. -가치 접근 방식, (4) 조직 및 운영 모델 개발(그림 2). 네 가지 원칙 모두의 기초는 고객 요구 사항에 대한 강력한 이해입니다.

전시 2

우리는 장애가 있는 개인에게도 웹사이트에 대한 동등한 접근권을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주세요.

1. 구색 전략 정의

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구색 전략을 개발할 때 물어볼 질문

최고의 구색 전략은 (1) 고객의 목소리, (2) 제품 카테고리의 속성, (3) 해당 카테고리의 국내 브랜드 존재 여부를 기반으로 개발됩니다. 유통업체는 고객 가치 창출을 기반으로 "승리할 권리"가 있는 카테고리에 대해 자사 브랜드를 목표로 삼고 옵션을 신중하게 고려해야 합니다. (자세한 내용은 사이드바 '구색 전략 개발 시 물어볼 질문'을 참조하세요.)

브랜드 인지도도 중요하지만, 제품 속성과 고객에 대한 가치 제안에 초점을 맞추는 것은 특정 카테고리에서 경쟁에서 앞서고 전환을 유도하는 데 필수적일 수 있습니다. 예를 들어, 한 주요 다국적 의료 유통업체는 고객에게 명확하고 일관된 가치 제안을 전달하지 않은 채 여러 지역에서 자체 브랜드 제품을 제공했습니다. 제품의 시장 점유율은 각 지역마다 달랐습니다. 왜냐하면 유통업체가 시장에서 우위를 점할 수 있는 일관된, 지역 간 전략이 부족했기 때문입니다. 조직은 브랜드 성과가 그토록 다양한 이유를 이해하기 위해 고객의 목소리에 귀를 기울여야 했습니다.

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유통업체가 설득력 있는 가치 제안으로 자체 브랜드 브랜드를 강화하고 현지 시장의 피드백을 활용하여 제품 카테고리 포트폴리오를 확장하면서 상황은 반전되었습니다. 유통업체는 이제 자체 상표 판매 보급률을 15% 포인트 높이는 방향으로 나아가고 있습니다.

2. 엔드투엔드 GTM 전략 정의

강력한 GTM 전략을 갖추는 것은 자사 상표의 성장을 활성화하는 데 매우 중요할 수 있습니다 . 유통업체는 적시에 가치 제안과 자료를 바탕으로 적절한 가격과 인센티브를 갖춘 올바른 목표(고객 및 SKU)를 확보해야 합니다. 그리고 적절한 영업 지원을 통해 성장을 가속화할 수 있습니다.

설문 조사에 참여한 B2B 고객 중 76%가 자사 브랜드 제품이 더 저렴하기 때문에 선택했다고 답했기 때문에 가격이 매우 중요합니다.2  최고의 유통업체는 해당 카테고리 내 국내 브랜드 제품의 특성과 특징을 면밀히 비교하여 제품 가격을 책정합니다. 유통업체에는 가격 및 할인 구조를 설정하고, 다른 제품의 가격 책정 방식을 평가하고, 과거 가격 데이터를 분석하여 총 마진을 최적화하기 위한 정확한 정책과 프로세스가 필요합니다.

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시장 진출 전략을 정의할 때 물어볼 질문

많은 성공적인 유통업체는 고객 세분화를 사용하여 GTM 전략을 설계합니다. 예를 들어, 한 주요 식품 유통업체는 판매 효율성을 보장하기 위해 고객 세분화를 사용하여 전체적인 고객 중심 접근 방식을 만들었습니다. 유통업체는 주요 구매 요인을 이해하기 위해 각 카테고리 수준의 고객을 대상으로 설문조사를 실시한 후 결과 분석을 적용하여 제품 설명을 풍부하게 하고 자사 브랜드로 전환할 가능성이 가장 높은 고객을 식별했습니다.

그런 다음 유통업체는 여러 자체 상표 브랜드와 계층을 사용하여 민족적 영감을 받은 요리 기반 자체 상표 제품을 만들었습니다. 각 카테고리에 대한 새로운 포장 및 가격 계약을 체결하고 공급업체와 협력하여 할인 및 샘플 키트와 같은 고객별 혜택을 제공했습니다. 결국 유통업체는 5년에 걸쳐 자체 상표 보급률을 약 5% 증가시켜 여러 범주에서 마진을 높였습니다. (추가 팁은 사이드바 "시장 진출 전략을 정의할 때 물어볼 질문"을 참조하세요.)

3. 소싱 및 가치 대비 설계(DTV) 최적화

최적화된 소싱과 제품 디자인은 유통업체와 고객 모두, 특히 자사 상표 분야에서 성공적으로 경쟁하고 비용을 절감하는 데 필수적입니다. 업계 최고의 유통업체는 비즈니스 전반에 걸쳐 소싱 전략을 실행하고 공급업체를 제품 개발 목표에 통합합니다. 최고의 자체 상표 중심 유통 회사는 자체 자체 상표 사업을 위한 전체 역량을 구축하여 OEM 사고방식으로 운영됩니다. 이러한 기능에는 글로벌 공급업체 식별, 사실 기반 협상, 강력한 공급망 분석 구축, 재고 계획 및 품질 관리가 포함될 수 있습니다.

Fortune 100대 의료 유통업체는 공급업체가 비용 인상을 전가했기 때문에 마진 감소를 경험했습니다. 소싱 접근 방식을 점검하기로 결정하고 이를 자체 상표 소싱 전략을 재설정하는 기회로 활용했습니다. 유통업체의 소싱 팀은 기본 상품 데이터, 공급업체 성과에 대한 정보, 업계 지식을 사용하여 재협상을 위한 제품 범주의 우선순위를 체계적으로 정했습니다. 상위 10개 범주에 대해 팀은 각 제품의 예상 비용, 이전 협상 이후 기본 상품 가치의 변화, 업계 내 다른 공급업체의 가용성에 대한 자세한 사실 기반을 작성했습니다. 그런 다음 유통업체는 기존 공급업체 및 신규 공급업체 모두와의 사실 기반 협상으로 마무리되는 RFP를 보냈습니다. 팀의 노력으로 기존 공급업체로부터의 인수 비용이 5~10% 감소했으며 유통업체 브랜드 전반에 걸쳐 새로운 공급업체로 전환함으로써 비용을 더욱 절감할 수 있는 기회(15~30%)를 얻었습니다.

산업 유통의 대격변이 다가오고 있다

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소싱 전략을 수립할 때 유통업체는 기존 관계, 계약 및 프로세스를 어떻게 사용할 수 있는지 고려해야 합니다. 예를 들어, 유통업체는 기존 공급업체와 협력하여 자체 브랜드 브랜드를 구축하고 가치 대비 디자인 전략을 사용하여 제품을 만들 수도 있고, 단순히 공급업체와 협력하여 테스트용 샘플 키트를 만들 수도 있습니다. 소싱을 위한 새로운 공급업체를 선택할 때 유통업체는 공급업체가 품질 및 일정에 대한 고객과 유통업체의 기대를 모두 충족할 수 있는지 확인해야 합니다.

4. 자체 브랜드 브랜드를 위한 강력한 조직 및 운영 모델 구축

자사 상표 보급률이 높은 업계 최고의 유통업체에는 전담 리더가 있습니다. 손익(P&L) 최적화를 위해 노력하고 다기능적으로 협력하여 자사 상표 성장을 촉진할 권한을 가진 총괄 관리자입니다. 또한 이러한 유통업체는 우수한 거버넌스 메커니즘을 갖추고 성과를 추적하여 재무 목표를 달성하고, 자원 할당을 최적화하고, 개입이 필요한 기회와 과제를 식별하는 데 도움을 줍니다.

 자체 상표 보급률이 10% 미만인 한 선도적인 산업 유통업체는 자체 상표 판매를 늘리기를 원했습니다. 그러나 자체 브랜드 브랜드의 소유권이 사업 단위 간에 분산되어 교차 판매, 공급망 최적화 및 커뮤니케이션에 어려움을 겪었습니다. 회사는 자사 상표 브랜드를 이끌 총괄 관리자 역할을 신설하고, 분산된 자사 브랜드 팀 구성원을 중앙 집중화하며, 강력한 지원 팀을 구축함으로써 자체 상표 사업을 재편하기로 결정했습니다. 그 결과, 유통업체는 자체 상표 판매를 2% 이상 늘렸고 총 마진도 24개월 이내에 35%에서 40% 이상으로 늘렸습니다.

실현시키다

우선순위가 경쟁하는 도전적인 시장에서 자사 브랜드 브랜딩은 지속적이고 수익성 있는 성장을 추진하고 고객 만족도와 유지율을 높일 수 있는 흔치 않은 기회를 제공합니다. 자체 브랜드 성공을 추구하려면 몇 가지 중요한 단계만 거치면 됩니다.

• 목표와 야망을 설정하십시오. 업계 최고 수준의 자체 상표 조직은 일부 부문에서 평균 35% 이상의 침투율을 달성할 수 있습니다. 일부 카테고리는 상당한 매출을 올리는 "고래"가 되는 반면, 다른 카테고리는 더 적은 점유율을 차지할 수도 있습니다. 규모에 관계없이 더 넓은 조직에서는 자사 상표 사업을 세계적 수준의 경쟁 우위로 다루어야 합니다. 이러한 사고방식은 위에서부터 나와 머천다이징, 소싱, 재고를 포함한 전체 상업 조직과 C레벨 팀에 스며들어야 합니다.
• 고객 중심 전략을 고안하세요. 대상 고객의 요구와 동기를 이해하는 것은 유통업체의 접근 방식과 가치를 형성해야 합니다. 카테고리 및 제품별 핵심 가치 제안을 공식화하려면 고객 조사 및 통찰력, 구매 데이터 및 제품 테스트를 사용하는 것이 중요합니다.
• 영업 조직을 준비하고 영감을 줍니다. 영업 조직이 성공하기 위한 적절한 인센티브, 교육, 목표 및 지원을 갖추고 있는지 확인하십시오. 판매 조직이 자사 브랜드 제품이 고객에게 미치는 긍정적인 영향(예: 비용 절감, 품질 개선, 공급 개선)과 그에 대한 보상(예: 전환에 대한 더 높은 수수료, 부정적인 영향 없음)을 명확하게 이해하고 있는지 확인합니다. .
• 조직을 정렬하십시오. 전체 조직(상업, 운영, 소싱 등)에 걸쳐 명확한 조정과 공동 인센티브가 있는지 확인하여 자체 브랜드 성공을 향상시키는 데 전념하십시오.
• OEM 사고방식으로 전환하세요. OEM 사고방식을 갖는다는 것은 독특하고 차별화된 고유한 고품질 제품을 만드는 것을 의미합니다. 유통업체가 가치 사슬의 모든 요소를 ​​"소유"하면 체인의 약하거나 끊어진 연결에 대해서도 책임을 집니다. 주인의식을 먼저 확립하면 유통업체가 공급업체 및 제조업체와 강력한 관계를 발전시키고 고객의 요구 사항을 충족하는 높은 기준에 맞춰 자사 브랜드를 유지하는 데 도움이 됩니다.
• 디지털 및 분석 기능을 적용합니다 . 기술을 통해 자체 상표 유통업체는 판매, 재고 및 고객 행동을 추적하여 비즈니스 내에서 무엇이 효과가 있고 효과가 없는지에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 유통업체는 고객 세분화를 적용하여 테스트된 결과에 따라 제품 개발, 가격 책정 및 마케팅 결정을 맞춤화할 수 있으며, 투자하기 전에 잠재적인 제품 제안을 분석할 수 있습니다.

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자사 브랜드 제품의 힘은 통제에 있습니다. 유통업체는 처음부터 끝까지 고객의 요구와 욕구에 맞춰 제품을 구성할 수 있습니다. 이는 기존 유통 비즈니스에서는 사용할 수 없는 기능입니다. 명확하고 대담한 목표를 정의하고 올바른 팀과 고객 중심 전략을 배치함으로써 자체 브랜드 비즈니스는 낮은 비용과 높은 마진을 모두 누릴 수 있으며 예측할 수 없는 시장에서 성공을 위한 꾸준한 경로를 설정할 수 있습니다.

저자 소개

Brooke Daniels 는 McKinsey 뉴욕 사무소의 파트너이고 Dave Fedewa 는 애틀랜타 사무소의 파트너이며 Chris Kuneman 은 휴스턴 사무소의 Associate 파트너이며 Kevin Sachs 는 덴버 사무소의 수석 파트너입니다.

저자는 이 기사에 기여한 Nicholas Casparino, Vimit Gandhi, Neha Gupta, Nicholas Kelly 및 Alexander Pensler에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다.