CEO 역할을 준비하는 방법

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CEO 역할을 준비하는 방법

2024년 1월 10일| 팟캐스트

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최고의 자리에 대한 잠재력이 높은 후보자가 되는 것은 다음과 같은 질문에서 시작됩니다. 나는 왜 CEO가 되고 싶은가?

많은 사람들이 열망합니다. 소수만이 선택됩니다 . CEO 직무 후보자가 되려면 준비, 끈기, 선정 과정에 대한 이해가 필요합니다. Inside the Strategy Room 팟캐스트 의 이번 에피소드 에서는 두 명의 McKinsey 전문가가 최근 기사를 바탕으로 최고 자리에 오르는 방법에 대해 세계 최고의 CEO들이 전하는 조언을 공유합니다 . Carolyn Dewar는 CEO Excellence 업무를 공동으로 이끌고 있으며, McKinsey 미주 지역 전 회장인 Vik Malhotra는 CEO 및 이사회 상담에 주력하고 있습니다. Carolyn과 Vik은 또한 New York Times 베스트셀러 CEO Excellence 의 Scott Keller와 공동 저자이기도 합니다 . 토론 내용을 편집한 이 녹취록은 CEO 여정의 단계를 탐구하는 진행 중인 시리즈의 최신 에피소드입니다. 가장 최근에는 역할로의 성공적인 전환을 다뤘습니다 . 중요한 전략 문제에 대한 더 많은 대화를 보려면 선호하는 팟캐스트 플랫폼 에서 시리즈를 팔로우하세요 .

Sean Brown: CEO가 되기를 희망하는 경영진에게 지침이 될 수 있는 책을 위해 진행한 CEO 인터뷰에서 얻은 핵심 내용은 무엇입니까?

빅 말호트라: 이 책은 뛰어난 CEO들과의 67번의 인터뷰를 바탕으로 작성되었으며, 이러한 인터뷰를 통해 우리는 CEO가 이끌면서 무엇을 하는지 정의하려고 했습니다. 우리는 이를 방향 설정, 조직 조정, 리더를 통한 동원, 이사회 참여, 이해관계자 연결, 개인 효율성 관리라는 6가지 요소로 요약했습니다. 이 여섯 가지는 그 자체로는 엄청난 과학은 아니지만, 우리는 훌륭한 CEO, 즉 훌륭한 리더가 이 여섯 가지 책임을 모두 잘 수행하는 경향이 있다는 것을 발견했습니다. 예를 들어, 방향 설정에는 뛰어나지만 조직 조정에는 능숙하지 못한 훌륭한 CEO를 찾지 못했습니다.

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그것은 우리에게 하나의 큰 통찰력이었습니다. 두 번째 큰 통찰력은 그들이 훌륭한 통합자가 되는 경향이 있다는 것입니다. 저는 CEO가 되면 "인플레이션 대칭 문제"가 발생한다는 Microsoft의 Satya Nadella의 발언에 충격을 받았습니다. CEO로서 당신은 조직의 그 누구보다, 당신이 보고하는 사람들, 즉 이사회를 더 많이 봅니다. 따라서 조직 전체의 통합이 중요합니다.

이 책의 기본 기반이 되는 또 다른 중요한 점은 이러한 위대한 리더들이 역할에 가져오는 사고방식입니다. 예를 들어, 방향을 설정할 때 전략적 움직임과 자원 배분에 있어서 대담한 사고방식이 중요합니다. 이는 8년 반 동안 CEO로 재임하는 동안 마스터카드의 시가총액을 170억 달러에서 3,150억 달러로 끌어올린 Ajay Banga와의 대화에서 실제로 나타났습니다. Ajay의 비전은 매우 대담했습니다. 그는 단지 전통적인 신용 카드 기회를 추구하고 싶지 않았습니다. 그의 비전은 '현금을 없애는 것'이었고, 직불카드 시장을 노리는 등 신기술을 통해 이를 실현시켰습니다. 이러한 대담함은 야심 찬 CEO에게도 중요합니다. 조직을 정렬하는 데 있어 부드러운 것을 어려운 것으로 취급하는 사고방식도 중요하며, 훌륭한 CEO가 문화와 인재를 다루는 방식에서 이를 알 수 있습니다. 그리고 리더를 통한 동원과 관련하여 많은 위대한 CEO들은 '어떻게 스타 팀이 아닌 스타 팀을 만들 수 있습니까?'라는 질문에 집중했습니다.

Sean Brown: 최근 우리 팟캐스트에서 CEO들을 인터뷰하셨는데, Blackstone Group의 Stephen Schwarzman 과의 대화에서 그는 뛰어난 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이라고 말했습니다. 당신은 그것에 동의합니까?

Vik Malhotra: 저는 Steve의 의견에 전적으로 동의합니다. 그것은 양육과 본성에 관한 오래된 논쟁입니다. 어떤 면에서는 훌륭한 리더가 특정 추진력, 배경, 교육을 갖추고 역할을 맡게 되지만, 그것은 방정식의 작은 부분에 불과하다고 생각합니다. 대부분의 CEO들은 시간이 지나면서 자신의 기술을 쌓아왔습니다. CEO가 되기 전에 맡았던 8~10가지 역할은 그들이 과감하게 방향을 설정하거나 리더십 모델 측면에서 자신만이 할 수 있는 일에 에너지를 집중할 수 있도록 준비시켰습니다. 그것은 학습된 기술입니다.

Sean Brown: 당신이 인터뷰한 CEO들이 그 역할을 맡기 전에 알았더라면 좋았을 구체적인 사항을 지적했습니까?

Vik Malhotra: 그들 중 많은 사람들이 첫 해에 할 수 있었던 것만큼 좋은 성과를 내지 못했다고 말했고, 그 중 대부분은 시간과 에너지 관리로 귀결되었습니다. 역할에 대한 요구는 예상보다 높았습니다. 두 번째로 많은 사람들이 지적한 점은 이사회에 참여하고 이해관계자들과 연결하는 과정에서 해당 역할을 맡을 때까지는 이를 어떻게 잘 수행할 수 있는지 이해하기 어렵다는 것입니다.

Carolyn Dewar: 큰 P&L, 지역 또는 비즈니스 단위의 리더로 근무한 후에도 우리와 대화를 나눈 CEO들은 그 일이 자신이 생각했던 것과는 다르다고 일관되게 말했습니다. 3분의 2 이상이 돌이켜보면 준비가 되어 있지 않다고 답했습니다. 그리고 많은 사람들이 우리와 이야기를 나눈 이유 중 하나는 이러한 발견을 다음 세대의 리더들과 공유하려는 열망 때문이었습니다. "내가 알았더라면 좋았을 것이 여기에 있습니다."

신혼여행 기간의 떠들썩함은 빨리 사라지기 때문에 장기간 근무하는 것이 아니라 CEO 자리를 구하려는 동기가 있었다면 그 버즈가 사라질 것임을 아십시오. 진실 혈청 시간입니다. '나는 선택되고 싶고 그것이 나에게 유효하기 때문에 그 직업을 원하는가?'

캐롤린 듀어

여기에 더해 오늘날 CEO 중 30%가 직책을 맡은 지 3년이 채 되지 않았다는 사실도 있습니다. 조사와 기대가 너무 높아서 실행에 나설 필요가 있습니다. 특히 이사회와 외부 이해관계자에 대한 책임은 다른 역할의 책임과 다릅니다. 그리고 외롭습니다. 당신은 누구와 이야기합니까? 그래서 우리는 차기 리더들의 성공 가능성을 어떻게 높일 수 있는지 스스로에게 물었습니다. 그들이 더 준비되어 있다고 느끼도록 어떻게 돕고, 그들이 이끄는 조직이 해당 직무에 준비된 CEO를 받아들이도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 우리는 내일이나 인터뷰 과정 중에 CEO의 입장을 취하지 않기 위해 몇 년이 지나는 것을 상상하고 싶었습니다. 언젠가 CEO 후보가 되고 싶다면 어떻게 준비해야 할까요? 아니면 제가 조직의 리더십 개발을 지원한다면 경영진이 준비할 수 있도록 어떻게 도울 수 있을까요?

Sean Brown: 귀하의 기사에서는 준비의 네 가지 주요 측면에 대해 설명합니다. 첫 번째는 무엇입니까?

Carolyn Dewar: 동기와 기대치를 평가하는 것부터 시작하세요. CEO라는 직업이 무엇인지 아시나요? 그렇다면 그 역할의 모든 측면을 조사한 후에도 여전히 그것을 원한다면 왜 그렇습니까? 동기에 대한 이 점은 우리 대화에서 실제로 나타났습니다. Satya는 이 직업이 연중무휴 24시간 내내 일하는 직업이라고 말했고, GM의 Mary Barra는 그것이 모든 것을 소모하는 일이라고 말했으며, 이를 통해 여러 이해관계자들에게 큰 영향을 미칠 수 있지만 동시에 어려운 일이기도 합니다. 몇몇 CEO들은 신혼 기간의 소문이 어떻게 빨리 사라지는 지에 대해 이야기했습니다. 따라서 장기간 직장을 갖지 않고 일자리를 구하려는 동기가 있다면 소문이 약해질 것임을 아십시오. 진실 혈청 시간입니다. "내가 선택되고 싶고 그것이 나에게 유효하기 때문에 그 직업을 원하는가?"

우리가 CEO들에게 야심 찬 리더들이 자신의 동기를 테스트할 수 있는 방법을 물었을 때, Intuit, Claris 및 GO Corporation에서 세 번이나 최고 직책을 맡았으며 적어도 Bay Area에서는 일종의 CEO 속삭이는 Bill Campbell은 다음과 같이 말했습니다. 많은 CEO들은 좋은 기회에는 큰 책임이 따르기 때문에 CEO 바로 앞의 자리가 더 나은 직업이 될 수 있다고 은근히 생각합니다. 아메리칸 익스프레스(American Express)의 전 CEO인 켄 셔놀트(Ken Chenault)는 “리더가 되고 싶다면 봉사에 전념해야 한다”고 말했습니다. 또 다른 CEO는 매일 밤 잠자리에 들기 전에 수천 명의 직원, 자신이 운영하는 커뮤니티, 자신이 서비스를 제공하는 고객 등 모든 이해 관계자를 끌어들이는 듯한 느낌을 받았다고 말했습니다. 당신이 다른 사람을 통해 추진하는 데 도움이 될 수 있는 영향과 당신이 내리는 결정의 중요성에 대해 매일 생각한다는 개념입니다. 이것이 당신에 관한 전부일 수는 없습니다. 한 CEO는 아침에 사무실에 들어갈 때 자신의 의자를 바라보며 자신이 그 의자에 잠시 앉아 있다는 것을 의식한다고 말했다. Aon의 Greg Case는 또한 성찰의 일부가 귀하의 가족과 삶의 다른 사람들에게 미치는 영향에 관한 것이어야 한다고 언급했습니다. 그는 본질적으로 "당신은 자원했지만 그들은 징집되었습니다"라고 말했습니다.

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Sean Brown: 인터뷰한 남성 CEO와 여성 CEO의 사고방식이나 역할을 준비하는 데 중점을 두는 부분에서 차이점을 발견하셨나요?

Vik Malhotra: 한 가지 차이점을 강조하고 싶습니다. 여성 CEO는 팀을 동원하고 팀 심리학 문제를 해결하는 책임이 특히 뚜렷하다는 점입니다. 이는 매우 높은 기준을 벗어났습니다. 그들은 팀 구성, 동기 부여 방법, 팀이 수행하는 작업에 대해 생각하면서 이러한 영역에 과도하게 투자했습니다.

숀 브라운: 감사합니다. CEO 지망생을 위한 두 번째 조언은 무엇인가요?

Vik Malhotra: 두 번째 영역은 대담하게 결과를 제공하면서 관점을 높이는 것입니다. 현재 직장에서 탁월한 성과를 거두는 것은 현재 조직이나 다른 곳에서 CEO 자리 후보자가 되기 위한 최선의 길입니다. 이전 직책에서 평범한 일을 하고 그 자리에 임명된 CEO는 생각할 수 없습니다. Mary Barra는 이것에 대해 훌륭했습니다. 그녀는 "평생 할 것처럼 오늘 하고 있는 일을 하십시오. 왜냐하면 그것은 당신이 그 일에 투자하고 더 나은 일을 할 것이라는 뜻이기 때문입니다."라고 말했습니다.

또한 야심 찬 CEO는 회사와 업계의 미래에 대한 관점을 확장해야 합니다. 나는 항상 미래의 CEO가 되고 싶어하는 사람들에게 “업계가 어디로 가고 있다고 생각하는지, 그리고 당신의 기관이 그 세계에서 어디에 적합하다고 생각하는지 적어 보셨나요?”라고 묻습니다. 당신이 CEO라면 이 회사를 어디로 데려갈 것인지 적어 보십시오. 나중에 누군가가 당신에게 물어볼 것이기 때문입니다. 귀하의 견해를 향상시킬 수 있는 비즈니스 간 또는 산업 간 이니셔티브에 참여할 수 있습니까? 이 더 높은 발코니에서 이해관계자에 대한 관점을 구축하고 있습니까?

마지막은 자신의 역할에 대한 야망이든 회사를 위한 야망이든 계속해서 대담해지는 것입니다. CEO가 되기 전에는 누구도 자신의 태도와 관점을 점진적으로 개선하지 않았습니다.

Sean Brown: 외부 CEO를 고용하면 회사에 대한 새로운 시각을 갖게 되고 더 쉽게 더 폭넓은 시각을 얻을 수 있습니다. 잠재적인 내부 후보자는 어떻게 외부 관점을 얻을 수 있습니까?

Vik Malhotra: 분명히 말씀드리자면 성공적인 CEO의 80%는 회사 내부 출신이지만 그들 중 다수는 외부인처럼 생각합니다. 그들은 스스로에게 묻습니다. “만약 사모펀드 회사가 우리를 인수한다면 그들은 어떻게 할 것인가? 만약 활동가가 여기에 온다면 그들은 어떤 논지를 갖게 될까요?” 또한 자신의 생각을 추진할 수 있는 외부 구성원인 이사회를 갖는 것도 유용합니다. 그들은 공명 위원회 역할을 할 수 있는 이전 직장의 변호사, 은행가, 컨설턴트, 친구 또는 동료일 수 있습니다.

Sean Brown: 세 번째 조언 범주는 프로필을 겸손하게 마무리하라는 것입니다. 그것은 무엇을 수반합니까?

Carolyn Dewar: 이것은 기술을 구축하는 것입니다. 사람들에게 평균 이상의 운전자인지 묻는다면 80%가 그렇다고 답할 것입니다. 호감도도 마찬가지입니다. 87%의 사람들이 자신이 호감도 상위 10%에 속한다고 생각합니다. 우리는 지금 하고 있는 일이 옳지 않다면 하지 않을 것이라는 선천적인 편견을 갖고 있습니다. 따라서 CEO 역할을 향한 개발 경로에서 첫 번째 단계는 필요한 것과 비교하여 자신의 역량을 객관적으로 평가하는 것입니다.

Intuit의 Brad Smith는 경마에 비유했습니다. "3관왕 우승자가 거의 없는 이유는 Kentucky Derby가 Belmont와 매우 다른 트랙이기 때문입니다." 올바른 길을 가려면 올바른 말이 필요합니다. 마찬가지로, 강력한 CEO가 되는 데에는 일반적인 기술이 필요하지 않습니다. 회사가 차기 CEO에게 필요한 것이 무엇인지에 기초를 두어야 합니다. 회사가 어디로 가고 있는지, 그 CEO에게 필요한 기술은 무엇이며, 당신은 그 프로필에 적합합니까? 우리는 종종 이사회, CEO 후보자, 심지어 은퇴한 CEO에게 “다음 시대에는 무엇이 필요합니까?”라고 묻습니다. 성장, 혁신, 효율성에 관한 것인가요? 그리고 이는 다음 리더에게 필요한 지식, 기술, 경험 및 성격 특성에 대해 무엇을 의미합니까?” 나는 Vik의 도발을 좋아합니다. 적어보세요. “비즈니스의 미래에 대한 내 논문을 고려할 때 리더십이 갖춰야 할 자질은 무엇이며, 그 자질에 어떻게 대비할 수 있습니까? 실력이 검증된 곳도 있나요? 격차가 있어서 경험을 마무리해야 하는 영역이 있나요?” 조직 내 다른 사람들도 참여시킬 수 있습니다. 당신이 CEO 후보자라는 것을 안다면 "마지막 작업을 마무리하는 데 도움이 되도록 어떤 경험을 만들 수 있을까요?"라고 질문할 수 있습니다.

성공적인 CEO의 80%는 회사 내부 출신이지만, 그들 중 상당수는 외부인처럼 생각합니다. 그들은 '만약 사모펀드 회사가 우리를 인수한다면 어떻게 할 것인가?'라고 자문합니다. 만약 활동가가 여기에 온다면 그들은 어떤 논지를 갖게 될까요?'

빅 말호트라

일반적인 차이점 중 하나는 외부 관점입니다. 조직의 승인이 필요하지만 민간 기업이나 비영리 단체의 이사회에 참여하면 CEO가 자리에 없을 때 반대편에 앉아 대화를 들을 수 있는 기회가 제공됩니다. 우리가 인터뷰한 몇몇 CEO들은 경험을 통해 이사회 지배구조가 예상했던 것과 다르다는 것을 깨달았다고 말했습니다. 또한 특정 직무나 사업을 통해 떠올랐다면 회사의 다른 부분에도 노출되도록 노력하세요. 투자자 또는 실적 발표에 참석하거나 발표한 적이 없다면 그러한 경험을 얻을 수 있는 방법을 고려하십시오. 이는 단순히 CEO 직무에 대한 확인란을 선택하는 것이 아닙니다. 이러한 경험을 통해 현재 역할에서 더 나은 리더가 될 수 있습니다. 또한 Vik이 말한 기업적 관점을 얻기 위해 더 큰 규모의 운영을 연습할 기회를 찾으십시오. 더 넓은 영향력을 발휘하는 데 도움이 되는 확장 과제나 공동으로 주도할 수 있는 전사적 계획이 될 수 있습니다.

이 모든 일을 하면서, 다른 사람을 깎아내리거나 그 과정을 진행하는 식으로 정치를 하지 않는 것이 중요합니다. 이는 조직에 투명하게 공개됩니다.

Sean Brown: 마지막 차원은 선정 과정을 이해하는 것입니다. 이 프로세스는 조직마다 다를까요?

Vik Malhotra: 그렇습니다. 하지만 특히 경쟁이 치열한 선발 과정의 전형적인 전형은 임원 검색 회사에 참여하는 이사회입니다. 회사는 내부 후보자와 아마도 몇 명의 외부 후보자를 식별할 것입니다. 최선을 다해 발전하려면 해당 프로세스를 이해하는 것이 중요합니다. 프로세스의 일부가 되면 회사에 대한 대담한 비전과 차기 CEO로서 이를 어떻게 실현할 수 있는지 설명해야 합니다. 때때로 당신의 대담한 비전이 이사회나 현재 CEO에게 어떻게 반향을 일으킬지 걱정할 수도 있습니다. 왜냐하면 회사가 역사적으로 추구해 온 몇 가지 사항에 의문이 있기 때문에 미세한 선을 따라야 하기 때문입니다. 그러나 대담한 관점이 필요하며 이에 대해 명료하고 명확해야 합니다. 2014년에는 모든 사람들이 Microsoft가 외부 CEO를 맡을 것이라고 생각했지만 Satya는 클라우드, 게임 및 기타 여러 분야에서 회사를 어디로 이끌고 싶은지에 대한 대담한 비전을 가지고 이사회에 왔습니다.

Carolyn Dewar: 비전을 명확히 하는 것은 임무를 설정하는 데도 도움이 됩니다. 따라서 일자리를 얻게 되면 무엇을 할 것인지에 대해 이사회와 일치하게 됩니다. 당신은 당신이 흥미를 느끼지 않는 직업에 자신을 찾고 싶지 않습니다.

Vik Malhotra: 최선을 다해 앞으로 나아가는 것을 강조하고 싶은 두 번째 차원은 예상되는 질문에 대한 명확하고 설득력 있는 답변을 공식화하는 것입니다. 나는 성공적인 CEO 후보자들이 이 준비에 많은 시간을 투자하는 것을 보았습니다. 가까운 조언자들과 모의 인터뷰를 통해 답변을 강요하고 질문할 수 있는 일부 질문의 개인적인 성격을 준비하는 데 도움을 주었습니다.

마지막 부분은 진정한 자아에 충실하는 것입니다. 이 시점에서 우리는 리더로서의 모습을 갖추고 있습니다. 우리는 스타일을 극적으로 바꾸지 않을 것입니다. 최고의 진정한 리더가 되기 위한 열쇠는 이 과정에서 에너지를 관리하는 것입니다. 12~18개월이 걸릴 수 있으므로 지칠 수 있습니다.

저자 소개

Carolyn Dewar 는 McKinsey Bay Area 사무소의 수석 파트너입니다. Vik Malhotra  는 뉴욕 사무소의 수석 파트너입니다. 전략 및 기업 금융 부문 커뮤니케이션 담당 글로벌 이사인 Sean Brown은 보스턴에 거주하고 있습니다.