정보 Zara와 Marks & Spencer 사례를 통해 본 의류 산업 경쟁력 강화

[면이~*]

성공사례 : ZARA

■■ ZARA 개요

ㅇ ZARA는 스페인 Inditex Group의 주요 브랜드(총 매출의 73%차지)이자 스페인에서 성공을 거둔 대표적인 의류업체임.
- 현재 44개 국가에서 총 573개의 매장들이 각 국가들의 대도시에서 운영되고 있으며 전세계적으로 매년마다 약 50-60개의 매장들이 추가로 오픈되고 있음.

ㅇ ZARA가 이렇게 전세계적으로 매장을 확장할 수 있었던 것은 사회 트렌드와 패션의 최첨단 유행에 민감하고, 한 사회의 새로운 아이디어, 가치관, 성향 등을 잘 파악했기 때문임.
- 다양한 인종, 문화, 세대간의 차이에도 불구하고 패션을 향한 센스를 공유하는 것이 바로 ZARA의 성공 비결이기도 함.

ㅇ ZARA는 디자인 개발 부서에 무려 200명의 전문가들로 구성된 팀 덕분에 소비자 욕구를 충족시켜 왔으며 패션 트렌드에 맞춘 다양한 디자인들을 끊임없이 내놓고 있음.

ㅇ ZARA의 목표는 소비자들에게 중저가로 최신 유행을 제공하는 것이며, 전 디자인 과정에는 대중과 소비자들이 영향을 미치고 있음.
- ZARA 매장들은 소비자들의 욕구와 관심에 귀 기울여 소비자들로부터 모은 정보들을 바로 디자인팀으로 전달하여 기존 컬렉션을 계속해서 업데이팅시키거나 새로운 컬렉션 제작에 직접 반영하기도 함.
- ZARA 매장에는 2주에 한번씩 신제품들이 출시되고 있는데, 이는 ZARA가 디자인, 구매, 생산, 물류 및 판매를 직접 책임지는 구조로 운영되고 있기 때문에 가능한 것임.

ㅇ ZARA에게 패션이란 소비자들의 욕구와 기존 컬렉션에 대한 소비자들의 반응이 지속적으로 상호작용하면서 실제 새로운 디자인 등에 반영되어 더 좋은 제품, 더 좋은 디자인을 만들어 나가는 것임.
- 이렇게 하기 위해서 ZARA는 특히 유연성과 수평적 생산 및 유통구조를 강조하고 있음. ZARA의 유연성은 끊임없이 변화하는 시장의 욕구에 다른 경직된 모델들보다 더 빠르고 효율성 있게 적응하게 하는 유연한 업무 과정을 말함.
- ZARA가 강조하는 수평적 업무구조는 이 그룹의 모든 활동의 근거가 되며, 디자인, 생산, 유통 및 판매 모든 과정에 개입하고 있음. 판매에 있어서 ZARA는 특히 매장 위치와 매장 디스플레이 컨셉에 많은 신경을 쓰고 있음.

■■ 비즈니스 철학

ㅇ Inditex의 사업 철학은 창조정신, 혁신, 세련된 디자인, 빠른 시장 반응, 매장의 인테리어 디자인과 완전히 비관료적인 비즈니스 리더십에 근거하고 있음.

ㅇ 1980년대 중반에 Inditex는 철저한 시장 분석을 통하여 다양한 소비계층을 공략할 수 있는 다양한 브랜드와 소매구조를 개발하기 시작하여 이 전략이 스페인에서 대단한 성공을 거두게 되면서 1993년에 의류시장의 7%를 차지하게 되었음.

- 예를 들어,Inditex의 한 브랜드인 Massimo Duti는 주로 젊은 비즈니스맨들을 고객으로 삼고 있는 반면에, Brettos는 젊은 도시 여성들을 대상으로 하고 있음.

■■ ZARA의 성공 비결

ㅇ Inditex의 가장 인기가 높은 브랜드인 ZARA는 1990년대의 Benetton으로 비유되기도 하여 현재 Gap, H&M, Next와 Mango 같은 유명 브랜드와 경쟁을 하고 있음.

1) 제품라인의 70%가 2 주에 한번씩 바뀐다

ㅇ ZARA는 1980 년대부터 성장하기 시작하여 Inditex의 총매출의 73.3%(2002년 기준)를 차지하게 되었으며, 이는 아무런 광고 없이, 순 口斗 효과, 눈에 띄는 매장 위치와 끊임없이 변하는 젊은이들의 입맛에 맞는 제품의 출시로 이루어질 수 있었던 것임.
ㅇ ZARA 매장을 자주 방문하는 고객들은 쇼핑 경험에 의해 ZARA 매장에는 항상 새로운 제품들이 있고, 제품라인의 70%가 2주에 한번씩 바뀐다는 것을 알고 있기 때문에, ZARA의 목적은 고객들의 이러한 기대를 충족시키기 위하여 계속해서 새로운 물건들을 출시하면서도 시장의 과포화 현상을 막는 것임.
- 이를 위해서 인기를 끌었던 기존의 디자인들에 칼라, 스타일, 재질에만 약간의 변화를 가미함으로써 끊임없이 변화하고 있는 패션 트렌드에 발을 맞출 수 있는 것임.

2) 디자이너 및 매장 매니저의 능동적 역할 ­ QR 시스템 구축

ㅇ ZARA의 디자인 팀 중 55-60명은 매 시즌이 시작할 때마다 그 시즌에 출시될 제품들의 기준으로 쓰여질 디자인 포트폴리오를 준비하는 반면에 약 20명의 디자이너들은 쇼핑거리와 나이트클럽, 바 등을 누비며 최신 트렌드를 구상함.

ㅇ 한편, 매장 매니저들은 매출 통계를 중앙 창고에 있는 제품 입수 가능성과 비교하여 거기에 알맞은 수량을 주문함으로써 가치 사슬에서 능동적인 역할을 하고 있을 뿐만 아니라 현장의 소비자의 구매 Needs를 파악하여 이를 토대로 새로운 컨셉을 만들어 낼 수가 있음.



3) ZARA의 Value Chain

ㅇ ZARA의 기획에서 판매에 이르는 부가가치가 창조되는 과정은 매우 단순하고 수평적이며 독립적이고 창조적으로 이루어져 있음.

ㅇ 이러한 가치사슬은 ZARA가 빠르게 변화하는 21세기의 소비자의 욕구를 즉시 파악하여 제품 생산으로 이루어지기까지의 공정을 빠르고 세련되게 기업활동에서 부가가치가 생성되는 과정 마이클 포터가 내부역량을 평가하기 위한 방법으로 제안한 것으로 크게 지원부분과 운영부분으로 나누어짐.



- 재료팀 : Inditex의 북경 구매 센터로부터 실크와 마를 수입하고, 공급업체들과 미리 계약을 함으로써 마지막 순간에도 언제든지 필요한 양의 제품들을 생산할 수 있도록 유연성을 갖추고 있음.

- 디자인팀 : 55--60명은 매 시즌이 시작할 때마다 그 시즌에 출시될 제품들의 기준으로 쓰여질 디자인 포트폴리오를 준비하는 반면에 약 20명의 디자이너들은 쇼핑거리와 나이트클럽, 바 등을 누비며 최신 트렌드를 구상함.
디자인팀은 CAD 및 IT 기술들을 사용하여 견본을 제작하여 Galicia 본부에 맡겨, 최신 패션 트렌드를 관찰한 후에 최종적으로 포토폴리오 견본을 개조하면서 매일 5-8개의 새로운 디자인들을 창조해냄. 이렇게 함으로써 일년에 총 12,000개의 새로운 제품들이 만들어짐.

- Test 매장 : 모든 새로운 제품 디자인은 생산단계를 거치기 전에 특정 수의 테스트 매장에서 소비자들의 반응을 기다리게 되며,컴퓨터 소프트웨어를 통해서 앞으로 "뜰" 상품 및 "질" 상품이 가려짐. 이 테스트를 통과한 제품만이 선별되어 한 제품 당 100,000-350,000개가 생산되는 것임.

- 생산 시설 : ZARA의 주요 산업생산 라인은 Galicia에 위치하고 있으며, 여기서 모든 제품들이 마름질, 바느질, 다림질, 포장과 정가표 붙임 과정을 통해서 3-15일(평균 7-8 일)안에 완성됨.

- ZARA 판매 네트워크 : ZARA의 판매 네트워크는 2002년 기준 총 531개의 매장으로 구성되어 있어, 이 중 487개의 매장은 Inditex가 완전히 소유, 운영하고 있고, 44개 매장만이 프렌차이즈 계약 체결되어 운영되고 있음.
매장 매니저들은 일주일에 두 번씩 새 제품들을 들여놓음으로 계속해서 새 제품들이 들어오게 되어 한달 전과는 완전히 다른 제품들이 진열됨. ZARA는 약 25,000개의 재고품을 비축해두고 있으며, 각 제품 당 단 3개의 사이즈와 3개의 칼라만이 만들어짐.

- 이와 같은 ZARA만의 가치 사슬은 패션 변화에 빠르게 반응하여, 경쟁사의 디자인을 참고해 새로운 ZARA 제품을 창조하여 중저가에 7 일만에 매장에 판매할 수 있음.
ZARA의 목표는 매년 마다 12-16개의 컬렉션들을 새로 만들어, 소비자들이 많은 아이템을 구매하기보다는 자주 구매하고 매장을 방문할 때마다 새로운 제품을 찾게 하는 것임.

실패사례 : Marks & Spencer

■■ Marks & Spencer 개요

ㅇ 한때 영국을 대표하는 소매기업 Marks & Spencer사는 영국에서만 남성복 시장의 25%, 여성 내의 시장의 40%를 차지하여, 유럽에서 오랫동안 가장 존경받는 기업 중 하나로 여겨져 왔음.
- 1997-98년에 세전 이익이 두 배로 뛰어 ￡11.6 억을 기록하였으며 미국의 Wal-Mart와 세계 최다 이익을 내는 체인점 자리를 놓고 경쟁하기도 하였음.

ㅇ 이러한 Marks & Spencer사가 1998년 말에 전례없는 침체에 빠져 마케팅 실패로 인한 매상부진으로 고전을 면치 못한 상황에서 1999년 3월 기결산 때 이익 반감이라는 최악의 결과를 낳았음.
- Marks & Spencer가 이와 같은 이익 감소를 겪게 되었던 이유로 상품에 매력이 없는 점과, 프로모션의 악화, 불합리한 생산판매 시스템 등이 지적되었음.

ㅇ 그러나 대대적인 구조조정과 새로운 마케팅 전략을 통해서 작년(2002년)에 의류 판매 매출이 10%나 증가하고 시장 점유율 또한 0.7% 증가해 영국 의류시장의 11%를 차지하게 되었음.
- 제품의 품질, 어필과 디스플레이에 투자한 덕분에 특히 30세 이상의 남성/여성 의류 시장에서 선전하여 재기에 성공하였음.



■■ Marks & Spencer 연혁

ㅇ Marks & Spencer의 역사는 폴란드 난민이었던 Michael Marks가 1884년에 북잉글랜드에서 작은 가게를 열었을 당시로 거슬러 올라감.
- 1894년에 Michael Marks는 Thomas Spencer를 만남으로써 사업이 번창하기 시작해 가게수가 1903년에 36개, 1914년에 140개, 1939년에 234개로 계속해서 증가.

ㅇ 1920년대에 Michael Marks의 손자인 Simon Marks가 사업을 이어받아 "super-store" concept 를 도입하여 한 매장 내에서 식품과 의류를 동시에 판매하게 하였음.
- 그 당시 파트너였던 Chaim Weizmann은 기술의 중요성을 깨달아, 공급업체들과 긴밀하게 협력하고 최신 기술을 사용함으로써 M&S 제품이 최상의 품질을 달성할 수 있는 기초를 제공하였음.

ㅇ M&S는 1928년에 "St.Michael" 이라는 브랜드를 개발, 제품 제작 과정에 기술을 도입.디자인의 기술적인 면에 집중 투자해, 그 결과로 M&S 제품들은 최상의 품질을 자랑하게 되었음.

ㅇ 1933년에 M&S는 직원 복지제도를 도입해 직원 및 고객들에 대한 사회적 책임을 보여줌으로써 영국인들에게 긍정적인 이미지를 심어주었음.

ㅇ 1956년 Simon Marks의 손자인 Lord Marks는 제도의 단일화 계획을 착수해 민감한 접근, 예외 상황 보고와 직원 임파워멘트(empowerment)를 회사 경영 방침에 도입하면서 비용을 절감할 수 있었음.

■■ Marks & Spencer 성장배경

ㅇ 1972년, M&S는 캐나다 체인인 "Peoples" 지분 중 55%를 인수함으로써 세계로의 확장을 시작하였음.
- 1975년, M&S는 파리(프랑스)와 브뤼셀(벨기에)에 매장을 오픈, 1988년에 미국 의류업체인 "Brook Brothers"를 인수, 아시아 최초로 홍콩에 M&S 매장 2개를 오픈함.

ㅇ 1999년쯤에, M&S는 영국 밖 32개국에서 322개의 매장을 운영하고 있었음(참고:영국에서는 294개 매장을 운영).
- 프랑스, 아일랜드, 벨기에, 네덜란드와 독일에서는 직접 운영하고, 스페인과 홍콩에서는 합작으로, 터키, 포르투갈과 태국에서는 프렌차이즈 형태로 운영되고 있었음.

ㅇ 2003년 6월 말 기준, 영국에만 296개의 매장, 전세계 32개국에서 158개의 체인점 영업매장(M&S 의 체인인 King's Supermarkets 매장 제외), 총 514개의 매장을 운영하고 있음.
- 1990년 말에 겪은 침체 때 뼈를 깎는 구조조정을 통해 약 100개의 매장이 문을 닫게 되었음.

■■ Marks & Spencer ­ 침체에 빠지다

ㅇ 1990 년대 말 M&S는 전례가 없는 매출 부진으로 인하여 침체기를 맞이하였음.
- 1999년 M&S의 총매상고가 ￡82억으로 전년 실적을 유지했지만, 세전이익은 전년대비 45%이나 감소해 ￡635백만의 M&S 역사상 최악의 성과를 기록하였음.
- 영국 의류 시장 점유율도 1997년 17%, 1998년 15.1%, 1999년 최저치인 14.3%를 기록, 고객 연령층 또한 높아져, 15-24세 고객을 대상으로 하는 시장에서는 5%만을 차지하는 반면에 65세 이상 고객층에서 24%를 차지하였음.

ㅇ 이와 같이 M&S는 세계화가 가속화되고 패션 트렌드도 함께 빠르게 변화하는 의류 및 섬유산업 시장에서 제대로 적응하지 못했던 것임.
ㅇ 그동안 M&S는 자사 제품의 품질, 고객 서비스 등은 타사가 감히 따라잡을 수 없을 만큼 입지를 굳혀왔으나, 비대한 조직체계, 미흡한 대처능력과 과대한 집중화 때문에 이러한 초라한 성적을 거둔 것으로 평가됨.

■■ Marks & Spencer의 실패 요인

1) Fashion 감각의 부재

ㅇ 매출 부진의 가장 큰 원인으로는 패션 감각의 부재를 들 수 있음.
- M&S는 오랫동안 패션센스가 없는 40 대의 주부와 여성 노동자들을 타겟으로 삼아 그들 입맛에 맞는 스타일의 의류를 제공해왔으나 이 타겟그룹에 속한 여성들의 패션 센스가 지난 10 여년 동안 변했다는 것을 알아차리지 못했음.
- M&S는 결국 고객들을 GAP 과 같은 의류업체에 빼앗기기 시작하였음. (M&S는 1 년에 2번 새로운 컬렉션을 선보이는 동안 GAP 등의 SPA 들은 3주에 한번씩 신제품을 매장에 내놓아 고객들의 욕구에 부합하였음)

2) 새로운 트렌드 예측 능력 부족

ㅇ M&S는 패션 트랜드를 예측하는 능력을 상실한 채 생산계획을 잘못 수립하는 경우가 많아져 그 결과로 제품 출시가 늦추어지기도 하였음.
- M&S는 예를 들어, 회색과 검정색이 1998/1999 시즌에 유행할 것으로 확신해 그 시즌 컬렉션을 온통 그 두 가지 색상으로 출시했음.
- M&S의 전통적인 가치 사슬에 의하여 결정은 항상 시즌이 시작하기 1년 전에 내려져야 했으나, 매번 그 결정은 실패로 돌아갔음. 그 시즌에 검정색과 회색이 전혀 유행하지 않았으며 이 사실을 깨달았을 때 이미 돌이키기에는 늦었음.

3) 해외사업 부진

ㅇ 해외 사업의 부진도 M&&S 침체 요인으로 작용해, 스페인, 독일과 프랑스에서 고전을 면치 못하다가 아시아에서도 경제 위기 때문에 매출 실적이 부진한 것으로 나타남.
- 캐나다에서의 매장 확장은 공급업체들과의 관계가 성격상 M&S 정책에 맞지 않았기 때문에 실패해 결국 20년 동안 계속해서 매출 손실만 입다가 1999년에 캐나다에서의 모든 사업들을 철수하였음.

4) 전통적인 Value chain

ㅇ M&S는 한 세기 동안의 계속적인 혁신을 통해 소위 전통적인 섬유 의류 가치사슬을 정착시켰음.
ㅇ 이 가치사슬이 ZARA처럼 다양한 구성 요소를 포함하고 있으나 ZARA에 비해 디자인에서 제품 출하까지 너무 오랜 시간이 걸렸음.
- 이것이 바로 M&S가 빠르게 변하는 패션 트랜드와 시장의 욕구에 제대로 대응하지 못한 근본적인 원인이기도 함.

ㅇ M&S의 전통적인 가치사슬이 1999년 봄/여름과 가을/겨울 시즌의 컬렉션에 어떻게 적용되었는지 보여주고 있음.
ㅇ ZARA와 비교하여 매우 복잡한 Value Chain을 형성, 소비자의 다양한 욕구를 빠르게 생산 제품에 접목시키지 못함.
ㅇ 또한 chain의 요소들이 서로 복잡하게 얽혀있어 독립적이며 창조적으로 일을 처리할 수 없음.

우리 의류업계에 대한 시사점 및 전략적 제안

■■ 한국 의류 산업 현황

ㅇ 오랜 경기 및 소비 침체로 인하여 올 상반기 대부분의 패션의류업체가 지난해 같은 기간에 비해 10%미만의 성장세를 보였고 혼자 힘으로 버티기 힘겨워했던 업체들은 문을 닫거나 더 큰 업체들로부터 인수되기도 하였음.

ㅇ 이렇게 불황을 맞은 의류시장에서 국내 의류업체들의 세계화 움직임이 두드러지고 있음.
- 수입 명품 브랜드의 국내 진출과 내수시장의 한계에 직면한 패션업체들이 해외에서 통하는 브랜드를 만들어야 살아남을 수 있다는 위기감을 느끼고 있었기 때문임.

ㅇ 지난해 기준 여성복((14개), 스포츠(5개), 캐주얼(4개), 아동복(5개) 등 총 41개 브랜드가 해외에서 백화점 매장과 로드숍을 중심으로 매장을 운영중임.

■■ 해외에서 성공을 거두고 있는 한국업체들

ㅇ 자가 브랜드를 해외시장에 성공적으로 진출시킨 대표적 기업은 제일모직임.

ㅇ 이랜드는 90년대 중반부터 '이랜드', '스코필드' 등 여성 캐주얼 브랜드를 중국 의류시장에 진출시켜 현재 베이징, 상하이 등 주요 도시 백화점에 매장 100 여 개를 운영하고 있음.

ㅇ 이외에도 해외에서 성공한 여러 케이스가 있는데, 이들 사례처럼 고급 브랜드를 육성하지 못할 바에 차라리 중저가 의류시장을 공략하는 것이 성공할 확률을 높이는 방법임을 알 수 있음.

■■ 시사점

ㅇ 이렇게 한국 의류업체들이 해외에서 성공을 거두고 있으나, ZARA처럼 세계적인 패션 유통기업으로 성장하기 위해서는 다음과 같은 요건들이 반드시 충족되어야 함.

1) 강한 기업 체질을 구축하는 것이 근본적인 불황 대책
- 호황이건 불황이건 지속적으로 개선을 추진하면서 경쟁력 강화

2) 핵심 역량 확인 및 강화를 통한 사업 내용 업그레이드
- 신규 유망 분야를 유행처럼 쫓아가지 말고 본업의 경쟁력 강화에 주력

3) 시장 동향에 맞는 신상품 개발 능력 확보
- 중저가 의류 시장의 가능성을 감지하고, 제품을 적기에 출시
- 끊임없이 변하는 소비자 취향에 맞는 상품 개발
- 체계적인 홍보 및 광고 활동을 통한 프로모션 강화

4) 중저가 제품 이미지에서 탈피 상품 이미지 고급화 해야
- 값싼 이미지는 소비자들에게 외면당하기 때문에 소비자들의 입맛에 맞게 상품 이미지 고급화 추구해야

5) 성공을 지속해야
- 한번 성공하는 것도 좋지만 더욱 중요한 것은 성공을 어떻게 지속시키는가임.

6) 글로벌화를 향한 시동을 걸어야
- 내수에만 의존한 업체들은 더 이상 성장할 수 없고 조직이 타성에 젖을 가능성이 있음.
- 내수시장에서의 성공 경험이 세계화 과정에서 좋은 경영 자원이 될 것

■■ 전략적 제안

1) Quick Response 시스템 구축 - 변화에 민감하라

ㅇ 의류산업은 이제 포화상태. 의/식/주의 기본 생활 요소를 넘어 각 개인의 개성을 표출하는 선택의 문제임.

ㅇ 소비자의 욕구 변화를 발빠르게 포착하지 못하면 M&S의 사례처럼 변화를 모르는 구시대적인 패션으로 전락함.
- 이렇게 하기 위해서 ZARA는 특히 유연성과 수평적 생산 및 유통구조를 강조하고 있음. ZARA의 유연성은 끊임없이 변화하는 시장의 욕구에 다른 경직된 모델들보다 더 빠르고 효율성 있게 적응하게 하는 유연한 업무 과정을 말함.
- ZARA 등은 소비자의 니즈(Needs)를 즉각 파악하고 test 매장을 통한 후 2주에 한번 새로운 제품을 출시, 매장에 선보이는 전략을 통해 자사의 매출을 극대화시켰음

2) 브랜드 이미지 업그레이드 ­ 철저한 마케팅 관리 필요

ㅇ 의류산업은 과거 봉제산업으로 인식되는 1차 산업이 아닌 최첨단 서비스 산업으로 인식의 전환이 필요함
ㅇ 의류산업의 부가가치는 마케팅에서 결정된다고 해도 과언이 아님. 아무리 봉제가 꼼꼼하고 품질이 좋아도 브랜드 이미지가 없는 제품은 성공할 수 없음.
ㅇ 끊임없이 시대 변화에 따른 브랜드 이미지를 창출해 나가야 함.
ㅇ M&&S 의 실패요인은 시대 변화에 따른 패션 이미지를 만들어가는 것에 소홀히 했기 때문임.

3) 수평적 비즈니스 Network 구축 ­ 각 단계별 창조적, 독립적 역할 강화

ㅇ 기획부터 판매에 이르는 제품 싸이클을 빠르게 돌리기 위한 각 분야의 독립성과 창조력을 극대화시켜야 함.
- ZARA는 기획단계에서 디자이너의 전문지식을 매우 소중히 하며 이들이 활동할 수 있는 최적의 시스템을 제공함
- 한편 현장의 매장 메니저들은 매출 통계를 중앙 창고에 있는 제품 입수 가능성과 비교하여 거기에 알맞은 수량을 주문함으로써 부가가치 창출에 능동적인 역할을 하고 있음.
- 이렇듯 각 단계에서의 핵심역량에 의한 창조적이고 능동적인 매출 극대화 현상이 자발적으로 이루어지게 됨.

4) 재고 관리를 철저히 하라

ㅇ ZARA는 약 25,000개의 재고품을 비축해두고 있으며, 각 제품당 단 3개의 사이즈와 3개의 칼라만이 만들어짐.
- 최종 디자인-판매 사이클은 각 아이템 당 22-30일 정도 걸려, 최종 디자인 제작에 하루,제작에 3-8 일, 선적에 하루, 판매에 총 17-20일을 할애함.
ㅇ 이와 같은 ZARA만의 가치 사슬은 패션 변화에 빠르게 반응하여, 경쟁사의 디자인을 참고해 새로운 ZARA 제품을 창조하여 중저가에 7일만에 매장에 판매할 수 있음.
ㅇ ZARA의 목표는 매년마다 12-16개의 컬렉션들을 새로 만들어, 소비자들이 많은 아이템을 구매하기보다는 자주 구매하고 매장을 방문할 때마다 새로운 제품을 찾게 하는 것임

5) e-비즈니스를 활용하라

ㅇ 제품의 기획 단계에서부터 판매와 feedback에 이르기까지의 업무 처리방식에 전자적 네트워크 및 관련 기술을 활용할 수 있어야 함
ㅇ 이를 위한 설비 투자 및 인터넷 기술의 활용을 극대화 할 수 있는 노력이 필요함.
- 협력업체와의 유기적 결합을 위한 인터넷 기술을 활용한 network 구축, 고객과의 디지털 공간에서의 패션 및 제품 품평회 등을 통한 브랜드 및 제품 경쟁력 업그레이드 등
- 재고 처리를 위한 인터넷 공간의 가상 시장 활용

* 출처 : KOTRA, Zara와 Marks & Spencer사의 사례에서 배운다 - 의류 산업 경쟁력 강화를 위한 전략적 제안, 2003.

[pont de rome]

와!! 자라와 막스앤스펜서자료를....저두 알아보려구 했던자료인데..근데..출처가 코트라라서..좀 찝찝합니다. 코트라 애들이 섬유소싱자료엔 좀둔한 편이라서...

[howtoknit]

와... 이런 자료를 다 어디서 구하시는건지. 다 읽어보진 못했지만... 대단하십니다. ^^

[진정한썅칼-_*]

예전에 이 강의 들은것 같은데,,자라가 우리나라에 못들어오는이유는 아시죠??동대문과 남대문이 있는한,,자라는 우리나라에서 성공하기 힘들죠..