이제는 새로운 기업 벤처를 창출할 때입니다. McKinsey의 Paul Jenkins와의 대화

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이제는 새로운 기업 벤처를 창출할 때입니다. McKinsey의 Paul Jenkins와의 대화

2024년 1월 22일| 팟캐스트

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Leap by McKinsey의 글로벌 공동 리더는 비즈니스 리더와 투자자가 새로운 비즈니스 구축에 대해 낙관적인 것으로 밝혀진 회사의 최신 글로벌 설문 조사에 대해 논의합니다.

지속적인 경제적 불확실성에도 불구하고, McKinsey가 최근 실시한 신사업 구축에 대한 글로벌 설문 조사 에 따르면 기업들은 새로운 벤처 창출에 점점 더 열의를 보이고 있습니다 .1설문조사에 참여한 CEO 중 50% 이상이 지난 2년과 달리 새로운 비즈니스 구축을 3대 우선순위 중 하나로 꼽았습니다. 그리고 대다수의 CFO는 비즈니스 구축을 기업 안건에서 가장 가능성이 높은 단일 전략적 조치로 보고 있습니다. 투자자들은 인접한 사업에서 창출된 1달러를 핵심 사업에서 창출된 1달러의 두 배 비율로 평가함으로써 똑같이 흥분합니다. The Venture 의 이번 에피소드에서 Leap by McKinsey의 수석 파트너이자 글로벌 공동 리더인 Paul Jenkins는 McKinsey의 Tomas Laboutka와 함께 설문 조사 결과에 대해 논의했습니다. 여기에는 녹색 및 AI 관련 비즈니스 창출에 대한 우선 순위, 현재 기후가 왜 기존 기업을 선호하며 기업 비즈니스 구축에 포트폴리오 접근 방식을 채택해야 할 필요성이 있습니다.

팟캐스트의 편집된 내용은 다음과 같습니다. 벤처 구축에 대한 더 많은 대화를 원하시면 Apple Podcasts 또는 Spotify 에서 시리즈를 구독하세요 .

팟캐스트 내용

Tomas Laboutka: Paul, The Venture에 오신 것을 환영합니다. 만나서 반가워요.

폴 젠킨스: 여기에 오게 되어 기쁩니다.

Tomas Laboutka: 바로 들어가 보겠습니다. McKinsey의 최신 비즈니스 구축 보고서인 Paul은 천 명이 넘는 비즈니스 리더에게 새로운 벤처 구축에 대해 어떻게 생각하는지, 그리고 그것이 왜 중요한지 물었습니다. 올해는 거시 환경부터 실제적인 변화, 지정학에 이르기까지 역풍으로 가득 찬 한 해였습니다. 설문조사에서 무엇을 들었으며, 설문조사에 참여한 리더들 사이에서 비즈니스 구축이 얼마나 마음에 듭니까?

폴 젠킨스(Paul Jenkins): 우리가 설문조사를 실시한 지 4년째입니다. 이를 통해 사람들이 수년에 걸쳐 새로운 비즈니스 구축에 대해 어떻게 생각하는지 추적할 수 있습니다. 현재의 거시환경에서 우선순위 신사업 빌딩이 얼마나 될지 모두들 기대를 갖고 기다리고 있었던 것 같습니다. 그리고 놀랍고 긍정적인 점은 글로벌 CEO의 50% 이상이 새로운 비즈니스 구축을 상위 3대 우선순위 중 하나로 꼽을 정도로 더 큰 우선순위가 되었다는 것입니다. 지난 2년 동안은 그렇지 않았습니다.

Tomas Laboutka: 정말 놀랍네요. 그 뒤에 무엇이 있습니까?

폴 젠킨스: 제 생각엔 두 가지 요인이 작용하는 것 같아요. 새로운 비즈니스 구축은 성공적이지만 아마도 더 중요한 것은 시장에서도 진정으로 가치를 인정받고 있다는 것입니다. 인접 사업에서 창출된 1달러가 핵심 사업에서 창출된 1달러의 가치의 2배에 달한다는 사실을 측정할 수 있습니다. 그리고 이는 더 높은 성장률을 지닌 완전히 새로운 수익이라는 사실과 관련이 있으며, 시장은 귀하가 창출하는 추가 수익을 분명히 높이 평가합니다.

우리가 구축해온 사업을 통해 우리는 확실히 성공을 거두었습니다. 우리는 고객과 함께 600개 이상의 비즈니스를 구축할 수 있는 특권을 누려왔습니다. 100% 성공은 결코 달성할 수 없지만 그 중 90%는 여전히 존재하며 70%는 확장되었습니다. 우리는 20개의 유니콘과 2개의 데카콘(가치 100억 달러 이상의 스타트업)으로 엄청난 수익을 창출했습니다. 따라서 첫 번째 요점은 잘 수행되면 효과가 있고 시장이 이를 평가한다는 것입니다.

하지만 여기에는 또 다른 요인이 하나 더 있다고 생각합니다. 현재 신생 기업과 규모 확장을 위한 자금이 적기 때문에 경쟁이 약간 덜합니다. 따라서 효과가 있는 제안이 있다면 대부분의 경우 시장이 좋아하는 가치를 창출하게 될 것입니다. 그러나 또한 지금은 그다지 경쟁이 치열하지 않기 때문에 조금 더 쉽습니다.

Tomas Laboutka: 흥미롭네요. 스타트업이나 창업자들 사이에서는 모금의 겨울이라는 얘기를 꽤 많이 듣습니다. 하지만 자신의 고유한 자산을 활용하는 기업 벤처 빌더에게는 약간의 봄입니다. 당신은 자산에서 우위를 점하고 자금 조달로 인해 경쟁이 덜합니다.

Paul Jenkins: 물론 또 다른 문제는 인재의 가용성입니다. 일부 신생 기업과 규모 확장 기업은 자금을 받지 못하기 때문입니다. 그리고 제가 고객과 함께 구축해 온 사업의 경우, 조건이 매력적이라면 기업 환경에 기꺼이 참여하려는 독특한 벤처 창업 인재를 유치하는 것이 훨씬 쉽습니다.

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맥킨지의 도약

Tomas Laboutka: 리더들이 다가오는 해에 어떤 ​​유형의 비즈니스 구축에 우선순위를 둘 것이라고 생각하시나요?

Paul Jenkins: 올해 흥미로운 변화가 보입니다. 놀랍지도 않게 분석이나 Gen AI 기반 비즈니스는 경영진이 나가서 창조할 최우선 과제입니다. 내 생각에 우리는 아직 그런 것들을 많이 본 적이 없는 것 같아요. 우리는 사람들이 생산성, 조종석 및 소프트웨어 활성화를 위해 Gen AI를 활용하는 것을 보았습니다. 우리는 진정으로 파괴적인 Gen AI 비즈니스를 너무 많이 본 적이 없습니다. 그러나 자신이 창출할 수 있는 비즈니스의 종류에 대해 생각하고 있는 경영진에게는 이것이 가장 중요한 사항입니다.

두 번째로 염두에 두어야 할 것은 특히 유럽과 같은 특정 지역에서 자금이 여전히 흐르고 있는 친환경 비즈니스 구축입니다. 저는 우리 모두 여기서 조치를 취해야 할 필요성을 알고 있다고 생각합니다. 따라서 지속 가능성 및 탄소 포집과 관련된 비즈니스의 경우 이러한 사항이 여전히 가장 중요합니다.

우선순위 측면에서 조금 떨어지는 것은 D2C(Direct-to-Consumer) 비즈니스입니다. 대유행은 고객에게 다가갈 수 있는 유일한 방법이었기 때문에 이러한 비즈니스를 창출하는 데 큰 도움이 되었습니다. 어쩌면 너무 많은 것들이 구축되었을 수도 있지만 요즘에는 그러한 유형의 비즈니스에 대한 우선순위가 덜합니다.

Tomas Laboutka: 단위 경제를 작동시켜야 한다는 압력이 많은 D2C 비즈니스에 대한 압력을 가중시키고 있다고 생각합니다. 많은 투자자들의 관점은 “D2C는 비즈니스 자체가 아니라 채널이다. 돈을 벌어야 해요.” 그러나 그 중 일부는 궁극적으로 고갈되는 외부 자금에 훨씬 더 의존했습니다.

Paul Jenkins: 스타트업 공간에 딱 맞는 것 같아요. 기업 공간에서는 이러한 기능 중 다수가 구축되었으며 이를 통해 더 많은 작업을 수행할 수 있습니다. 그러나 경영진에게 자신이 구축할 새로운 비즈니스의 종류에 대해 질문을 받으면 "세대 AI가 나에게 무엇을 가능하게 해주는가?"와 같은 질문에 더 집중하는 경향이 있습니다. 그러나 부문에 따라 이 전체 지속가능성 의제가 여전히 가장 먼저 떠오르는 것은 분명합니다.

Tomas Laboutka: 그것은 일리가 있고 우리가 지상에서 보는 것과도 공감합니다. 또한 재능에 대해 언급하셨고 지금 당장 재능을 찾는 것이 얼마나 쉬운지 언급하셨습니다. 우리 모두는 재능이 가장 큰 잠금 해제 중 하나라는 것을 알고 있습니다. 하지만 다른 것들은 무엇입니까?

폴 젠킨스: 방금 가장 큰 것을 언급하셨는데요. 당신이 스타트업인지, 인접 벤처를 구축하는 기업인지는 중요하지 않습니다. 가장 중요한 단일 요소는 올바른 팀, 다양한 팀, 손을 더럽히고 실제로 일을 전달하고 수행할 재능 있는 팀을 확보하는 것입니다. 이를 올바르게 수행하면 기업 벤처 규모를 확장할 확률이 3배 더 높아집니다. 내 생각에 그 이유는 지금으로 돌아가는 것 같습니다. 기업 벤처 창립자 팀을 구성하는 것이 더 쉽기 때문입니다.

하지만 성공에 결정적인 역할을 하는 네 가지 잠금 해제가 더 있습니다. 첫 번째는 후원입니다. 새로운 벤처는 CEO와 이사회의 후원을 받아야 합니다. 이는 관심을 끄는 데 도움이 되며 분기 동안만 자금을 조달한 다음 돈을 절약하기 위해 포기하지 않도록 하는 데 도움이 됩니다.

다음 잠금 해제는 많은 기업이 씨름하는 것입니다. 올바른 거버넌스를 마련하고 앞서 설명한 모든 경쟁 우위를 활용할 수 있을 만큼 기업과 충분히 가까운 곳에 벤처 기업을 설립하는 것입니다. 브랜드, 고객 및 일부 파트너에 대한 액세스가 필요합니다. 이것이 기업으로서 누릴 수 있는 고유한 이점입니다.

하지만 동시에 스타트업의 속도와 속도로 움직여 테스트하고 배울 수 있도록 충분히 멀리 떨어져 있어야 합니다. 이를 올바르게 수행하는 것은 말하기는 쉽지만 실행하기는 어렵습니다. 우리는 이를 세 번째 핵심 성공 요인으로 보고 있습니다.

Tomas Laboutka: 이것은 큰 반향을 불러일으킵니다. 당신이 말했듯이, 말은 쉽지 않습니다. 내가 도움이 되는 것은 후원을 명확하게 조정하는 것입니다. 새로운 사업의 다음 S곡선을 내다보고, 당신이 언급한 가치의 2배를 보고, 소매를 걷어붙이고 당신이 필요로 하는 시너지 효과를 발휘하는 데 도움을 줄 준비가 되어 있는 대담한 CEO가 있어야 합니다. 새로운 문화를 구축해야 할 필요성을 이해합니다. 권한을 부여해야 하지만 통제할 수는 없습니다.

폴 젠킨스(Paul Jenkins): 나는 비즈니스를 구축하고 근본적으로 잘못된 생각을 하고 있는 존경 받는 유명 글로벌 기업을 많이 보았습니다. 회사의 모든 정책과 절차가 이 새로운 벤처를 질식시키고 있으므로 마케팅할 수 있는 시기, 마케팅 방법, 심지어 회사 분기별 결과에 앞서 정전 기간까지 통제합니다. 제한사항이 너무 많으면 시도해 볼 가치가 거의 없습니다.

방금 설명한 상호 작용을 얻을 때 마법이 일어납니다. 고유한 모든 이점을 이용할 수 있을 뿐만 아니라 속도와 속도에 맞춰 움직일 수도 있습니다. 그리고 그렇습니다. 몇 가지 견제와 균형이 있습니다. 스타트업과 동일한 방식으로 제품-시장 적합성을 달성하는 과정을 반복합니다.

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Tomas Laboutka: 그건 정말 사실이에요. 기업 벤처를 구축하는 데 중요한 것은 한발 물러서서 진행 상황을 검토하고, 결정을 내리고, 합의하고, 계속 진행하는 방법을 설명하여 이해관계자에게 명확하게 설명하는 것입니다. 미리 그렇게 하지 않으면 나중에 크게 물릴 것이다. 이러한 원칙을 바탕으로 우리가 구축하고 있는 벤처 중 하나에서 우리는 디지털 인재를 유치하기 시작했습니다. 그러나 갑자기 HR은 디지털 인재가 매일 9시에 출근하고 옷을 차려입어야 한다는 정책을 발표했습니다. 거의 웃을 정도입니다. 당신은 이러한 많은 장애물을 헤쳐나가기만 하면 됩니다.

폴 젠킨스: 동의합니다. 그리고 나는 당신의 요점도 잘 설명되었다고 생각합니다. 타협할 수 없는 부분이 있기 때문입니다. 귀하는 브랜드, 고객 기반 등의 자산을 활용하고 있습니다. 이것들은 실제 가치가 있지만 손상을 입힐 수 있는 것들입니다. 그러므로 앞에서 매우 명확하게 말하십시오. 새로운 벤처를 위한 도로의 규칙은 무엇입니까? 어떤 고객에게 연락할 수 있나요? 그들은 어떻게 그들에게 다가갈 수 있습니까? 브랜드를 어떻게 활용하실 건가요? 같은 브랜드로 갈까요? 하위 브랜드를 가질 예정인가요?

인재에 대한 귀하의 의견은 매우 중요합니다. 보상 패키지에 대해서는 어떻게 생각하십니까? 아니면 그들이 입어야 할 옷에 대한 예입니다. 타협할 수 있는 부분과 타협할 수 없는 부분, 그리고 가치가 어디서 오는지 매우 명확하게 파악하여 이를 미리 살펴보세요. 그러면 나중에 그 과정에서 많은 고통을 피할 수 있습니다.

Tomas Laboutka: 정말 그렇습니다. 우리는 다섯 가지 요소 중 몇 가지를 다루었습니다. 후원이 있고 모선에 가깝지만 너무 가깝지는 않습니다. 물론, 우리가 언급한 재능도 마찬가지입니다. 다른 요인은 무엇입니까?

폴 젠킨스(Paul Jenkins): 실제 스케일링 요소로 크고 명확하게 밝혀진 두 가지가 더 있습니다. 네 번째는 자금 조달과 관련된 것입니다. 이러한 벤처 기업은 프로젝트나 사업 단위와는 다르게 관리해야 합니다. 장기적으로 자금 조달에 대해 생각해야 합니다. 3~6개월 만에 유니콘이 탄생한 적은 없습니다. 규모에 도달하고 성공을 입증하는 데 걸리는 12개월, 18개월 또는 24개월 동안의 자금 조달에 대해 생각해야 합니다.

그러나 동시에 백지 수표를 쓸 수는 없습니다. 결과를 위한 자금, 최초의 MVP(최소 실행 가능 제품)에 대한 자금, 최초 1,000명의 고객을 위한 자금 조달 등 벤처 캐피탈리스트(VC)와 같은 자금 조달이 필요합니다. 따라서 네 번째는 자금 조달을 통제하고, 이를 성공으로 고정하고, 성공할 수 있을 만큼 오랫동안 벤처에 자금을 지원하겠다고 미리 약속하는 것입니다.

다섯번째는 파트너십입니다. 파트너십을 통해 기업이나 기업 벤처에 없는 기능에 액세스할 수 있습니다. 하지만 이는 고객에게 다가가는 매우 강력한 방법이기도 합니다. 우리는 아주 일찍부터 잠재적인 파트너, 특히 시장 진출 공간과 관련된 파트너에 대해 생각하는 회사의 성공률이 두 배에 가깝다고 봅니다.

모든 일을 스스로 하라는 것이 아닙니다. 내가 진정으로 독특한 것을 갖고 있다면 그것은 "누가 나에게 능력을 가져다 줄 수 있는가?"에 관한 것입니다. 또는 아마도 더 중요한 것은 "내 제품을 판매하고 성공을 실현할 수 있도록 더 넓은 고객 기반에 신속하게 접근할 수 있는 사람은 누구입니까?"입니다.

Tomas Laboutka: 정말 사실이에요. 기억이 가물가물하네요. 꽤 오래 전에 우리는 CLP 그룹의 Austin Bryan 과 대화를 나눴 습니다. 그는 때로는 기업 벤처가 파트너십 내에서 사용할 수 있는 수많은 솔루션이 있음에도 불구하고 처음부터 모든 것을 처음부터 다시 만들려고 노력한다고 지적했습니다. 그리고 제가 본 바로는 많은 기업 벤처가 첫 번째 반응으로 그렇게 하지 않을 수도 있습니다. 그들은 실제로 그 반대를 합니다.

폴 젠킨스: 그리고 그것은 스타트업이 하는 일과는 매우 다릅니다. 스타트업은 스스로 구축할 돈이나 시간이 없기 때문에 기성품을 꺼낼 가능성이 더 높습니다. 기업 세계에서는 자신만의 기술 솔루션을 많이 구축할 수 있는 돈과 시간이 있습니다. 그래서 그렇게 생각하는 것이 더 뿌리깊습니다. 나는 그러한 사고방식에 도전하고 매우 빠르게 시장에 진출할 수 있는 옵션이 너무 많다는 것을 인식하는 것이 중요하다고 생각합니다. 이는 기업 세계에 적용할 수 있는 창업 교훈의 또 다른 예입니다.

Tomas Laboutka: 단지 하나의 벤처를 구축하고 모든 것을 바치고 모든 일을 올바르게 수행하는 기업이 아닙니다. 그들은 또한 자금 조달에 있어서 VC와 유사한 접근 방식을 사용하여 대규모로 비즈니스를 구축하고 동시에 여러 개의 새로운 벤처를 구축하고 있습니다. 나는 우리가 이것에 대해 꽤 많은 통찰력을 가지고 있다는 것을 알고 있습니다. 공유할 수 있는 통찰력에는 어떤 것이 있나요?

Paul Jenkins: 우선, 처음으로 성공을 거두었기 때문에 점점 더 많은 회사가 이를 포트폴리오로 생각하고 일련의 비즈니스 구축자가 되기로 결정하는 것을 볼 수 있습니다. 그들은 이러한 새로운 벤처를 통해 진주 목걸이를 만들 것입니다. 그들은 수백 가지를 하고 있지 않습니다. 그들은 1년에 2~3개의 벤처를 하고 있지만 성공률은 훨씬 더 높습니다. 그들은 실패한 모든 사업에 대해 3개의 성공적인 사업을 구축하고 있습니다.

그들이 가지고 있는 또 다른 강력한 요소는 이러한 벤처를 포트폴리오의 일부로 생각하기 때문에 성공하지 못하는 벤처를 폐쇄하거나 용도를 변경한다는 것입니다. 벤처 기업이 하나만 있다면 제품 시장 적합성을 달성하지 못하거나 도약을 하지 못하더라도 계속해서 전진할 가능성이 더 높습니다. 그리고 그것은 해로울 수 있습니다.

반면에 “올해는 3개, 작년에는 3개를 얻었는데 그 중 6개 중 하나는 실적이 좋지 않습니다. 그러면 5를 두 배로 줄이고 6에서 무엇인가를 추출할 수 있는 방법에 대해 생각해 보는 것이 어떨까요?” 우리는 이런 종류의 일련의 비즈니스 구축을 수행하는 회사가 점점 더 많아지고 있음을 봅니다. 그들은 또한 그들이 배운 입증된 성공 요인을 따르고 있기 때문에 더 성공적으로 보이는 것 같습니다. 그러나 그들이 성공한 이유 중 하나는 그들이 원했던 것만큼 성공하지 못한 일을 종결하거나 용도를 변경했기 때문입니다.

Tomas Laboutka: 중간에 있는 벤처 기업을 폐쇄하거나 용도를 변경하는 것이 쉽지 않다고 생각합니다. 100% 확신할 수 없었을 때 어려운 선택에 직면했던 전쟁 이야기나 사례가 있습니까? 견인력이 있고 성공이 코앞에 다가온 곳이 어디일까요? 어떤 교훈을 얻었나요?

폴 젠킨스: 첫 번째 교훈은 포트폴리오가 있으면 훨씬 더 쉽다는 것입니다. 아직 사랑할 만한 다른 것들이 많이 있기 때문입니다. 또한 내 6개 벤처 사례를 보면 실적이 좋지 않은 6개 벤처에서 자금을 빼내고 추가 성장을 위해 나머지 5개 벤처로 자금을 전환할 수 있기 때문에 포트폴리오를 사용하는 것이 더 쉽다고 생각합니다.

두 번째 교훈은 달성하려는 성공 요인을 정의하는 데 냉담하다는 것입니다. 우리는 VC처럼 자금을 지원하는 것에 대해 이야기했습니다. 성공적인 MVP를 정의합니다. 처음 1,000명의 고객을 유치하기 위한 일정, 연간 반복 수익(ARR)이 1천만 달러를 달성할 시기 또는 추적 중인 기타 매우 명확한 운영 및 재무 이정표를 설정합니다. 물론 약간 구부릴 수는 있지만 타격을 가할 때는 꽤 확고해야 합니다.

세 번째는 벤처에 다른 회사를 포함시키는 것입니다. 귀하의 벤처에 공동 투자하는 다른 사람을 갖는 것보다 더 강력한 것은 없습니다. 그들은 그것을 만들지 않았기 때문에 당신이 그것을 어떻게 해야 하는지에 대해 좀 더 냉정해질 것입니다. 사업을 구축해 본 사람이라면 누구나 그 사업에 너무 애착을 갖고 그 사업이 성공하기를 바랄 것입니다. 따라서 돈을 다른 곳에 쓰는 것이 더 나을 수도 있다는 것을 인정하는 것은 항상 어려운 일입니다.

Tomas Laboutka: 외부 파트너를 영입한다고 말씀하셨는데요. 올해 우리는 벤처 빌더, 기업 리더 및 투자자를 대상으로 이러한 기업 벤처 빌더를 어떻게 보고 있으며, 이를 어떻게 평가하고 있는지에 대해 설문조사를 실시했습니다. 외부에서 좀 더 직접적인 방법으로 확실히 가치를 평가받을 수 있는 스타트업과 달리 이것이 가치가 있는 것일까요? 올해 우리가 얻은 교훈과 통찰력은 무엇입니까?

Paul Jenkins: 올해는 우리가 투자자 커뮤니티를 대상으로 설문조사를 실시한 첫 해였습니다. 나는 그것이 몇 가지 흥미로운 결과를 드러냈다고 생각합니다. 나는 앞서 그 중 하나를 다루었는데, 투자자들이 이러한 새로운 벤처에 부여한 가치 평가에 대해 이야기했는데, 이는 핵심에 인접한 사업에 대해 2배의 배수였습니다.

저는 기업들이 투자자들이 매우 합리적이라는 점을 명심해야 한다고 생각합니다. 그들은 진정으로 성공적인 기업 벤처 3개 중 1개 이상을 기대하지 않습니다. 아마도 3명 중 2명은 무언가를 생성할 것입니다. 그것은 완벽하게 이해되고 수용 가능합니다. 그것이 우리가 발견한 첫 번째 사실입니다. 우리가 논의해 온 모든 고유한 이점에도 불구하고 인접한 기업 벤처의 성공이 보장되지 않는다는 점을 투자자들은 이해하고 있다는 것입니다.

두 번째로 우리가 발견한 것은 투자자들이 수익을 내고 규모에 도달하는 데 걸리는 시간 측면에서 더 인내심이 있다는 것입니다. 기업은 1년차에 큰 수익을 기대하지 않을 수도 있지만 2년차와 3년차에는 훨씬 더 높은 기대치를 갖습니다. 투자자 커뮤니티는 이러한 새로운 비즈니스 중 하나가 실제로 수익을 창출하고 실제 수익을 창출하기 시작하려면 최소 3년, 어쩌면 4년이 걸린다는 것을 이해합니다.

그리고 그것은 우리 자신의 연구와 완전히 일치합니다. 첫해에는 아무것도 없습니다. 2년차에는 운이 좋으면 조금. 3학년이 되면 뭔가 보이기 시작합니다. 4년차에는 정말 뭔가를 보게 되는 해입니다. 따라서 이러한 사업이 모두 성공할 수는 없지만 실제 수익이 발생하는 것을 볼 수 있는 인내심을 갖고 있다는 투자자들의 이해를 보는 것은 흥미로웠습니다.

Tomas Laboutka: Paul, 우리는 꽤 많은 내용을 다루었습니다. 벤처빌딩을 통해 우리가 보고 있는 실제 결과와 그것이 기업 리더들의 최우선 관심사인지, 어떻게 생각하는지에 대해 이야기를 나눴습니다. 우리는 현재 어떤 종류의 비즈니스가 최우선 순위이고 앞으로 몇 달, 몇 년 안에 구축될 것인지, 성공의 모습, 연속적인 비즈니스 구축 및 투자자의 관점에 대해 이야기했습니다. 정말 풍성한 대화였습니다. 마무리하기 전에 추가하거나 공유하고 싶은 내용이 있나요?

폴 젠킨스(Paul Jenkins): 핵심 사항 중 일부를 다시 말씀드리고자 하는 것 같습니다. 우리는 거시적 환경에도 불구하고 지금이 새로운 비즈니스를 창출할 수 있는 흥미로운 시기임을 깨닫고 있습니다. 메가트렌드는 여전히 존재합니다. 우리는 여전히 Gen AI를 보유하고 있으며, 이를 통해 할 수 있는 모든 작업을 실제로 수행하지는 않았습니다. 우리는 여전히 친환경 비즈니스 구축에 대한 필요성을 갖고 있으며, 경쟁이 덜한 환경에서는 이전에는 가질 수 없었던 인재를 확보할 수 있습니다. 이제 사업 구축에 대해 생각할 때입니다.

둘째, 우리는 성공하기 위해 필요한 것이 무엇인지 해독했습니다. 후원, 거버넌스 모델 및 자금 지원을 통해 이러한 벤처 기업을 성공 가능성이 훨씬 더 높은 방식으로 설정할 수 있습니다. 그리고 마지막으로 벤처 구축을 포트폴리오로 생각하기 시작하십시오. 모든 계란을 한 바구니에 담지 않으면 추가적인 가치를 창출할 가능성이 더 높다는 점을 인식하세요. 대신, 고유한 장점을 활용하는 두세 개의 인접한 비즈니스를 만들고 이를 포트폴리오로 관리하십시오. 이를 행하는 기업이 그 가치를 창출하고 시장에서 보상을 받을 것이라고 생각합니다. 이것이 바로 우리의 연구가 보여주는 것입니다.

Tomas Laboutka: 역풍에도 불구하고 때가 바로 지금입니다. 때가 딱 맞습니다. 폴, 우리와 함께 해주셔서 정말 감사합니다.

폴 젠킨스: 토마스 씨, 좋은 대화를 나눠주셔서 감사합니다.

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저자 소개

Paul Jenkins 는 McKinsey 오슬로 사무소의 수석 파트너이고 Tomas Laboutka 는 싱가포르 사무소의 어소시에이트 파트너입니다.

인터뷰 대상자가 표현한 의견과 의견은 개인의 의견이며 McKinsey & Company의 의견, 정책 또는 입장을 대표하거나 반영하지 않으며 McKinsey & Company의 승인을 받지도 않습니다.