|
상사의 한마디 코칭
후쿠시마 히로시 지음
▣ 저자 후쿠시마 히로시
(주)코칭A매니저이자 경영자코치. (재)평생학습개발재단 인증 코치로 기업의 관리직을 위한 집단 연수 ‘인터랙티브 코칭 기술 트레이닝’을 연간 100일 이상 실시하는 한편 매니지먼트. 해외 현지법인 설립 등에 관한 경영진 코칭 및 ‘코칭을 활용한 MBO연수(목표관리제도)’의 프로젝트 리더도 겸하고 있다. 현재 (주)코칭A의 금융. 보험. 부동산. 서비스 업계 담당팀 매니저이며, 주로 IT업계와 유통, 금융 업체를 대상으로 코칭 활동을 하고 있다.
▣ 감수 최치영
현 CMOE Korea 대표 중앙대학교 및 연세대학교 겸임교수 텍사스대학(Austin), MBA 프린스턴 신학대학원, M.Div. 예일 대학교, MS 수원대학교 경영학박사(한국 최초 코칭 박사학위 취득)
▣ Short Summary
어찌해야 좋을지 몰라 망설이고 있는 부하, 한계에 다다른 듯 지쳐 보이는 부하, 방향을 잘못 잡고 있는 부하들을 지켜보면 상사로서 뭔가 도움이 될 만한 말 한마디를 건네주고 싶다. 제 자신을 돌아봐도 위트 있고 핵심을 찌르는 상사의 말에 정신이 번쩍 나거나 마음이 한결 가벼워지고, 마치 짙은 안개가 낀 듯 답답해 보였던 미래가 갑자기 환해진 적이 여러 번 있었다. 이는 결코 구구절절하고 장황한 설교가 아니라 짧고 간결한 단 한마디의 말 때문이었다. 그런데 막상 많은 부하들을 거느리는 입장에 서 보니, 무슨 말을 어떻게 건네야 할지 도무지 갈피를 잡을 수가 없었다. 여러 모로 궁리한 끝에 이런저런 말들을 건네 보았지만, 대부분 부하들에게 별다른 감흥을 주지 못했다. 어떨 때는 ‘괜찮겠지’ 하면서 무심코 건넨 말이 도리어 상대의 마음을 상하게 하는 일조차 있었다. 이럴 때는 왠지 상사로서 무력감을 맛보게 된다. 말 한마디 제대로 해 주지 못하는 데서 오는 무력감. ‘나는 왜 과거의 상사처럼 센스 있는 말 한마디 못하는 걸까?’ 이런 자괴감이 몇 번이나 내 마음속을 스쳐 지나갔다. 이 책에 제시된 말들을 전부 암기할 필요는 없지만, 머릿속에서 상황을 한번 그려보고, 몇 번이고 되풀이해서 제시된 ‘문구’를 읽어보기 바란다. 그렇게 한다면, 막상 그런 상황이 닥쳤을 때 여러분의 ‘잠재의식’ 속에 내재돼 있는, 상황에 적절한 말들이 머릿속에 떠오를 것이다.
▣ 차례
감수의 글 - 코칭의 핵심을 잘 반영한 ‘한마디 힘’ / 부하를 키우는 한마디 말
추천의 글 - 커뮤니케이션 능력을 높여 주는 효과적 도구로 활용하길
PART 1 _ 부하의 의욕을 높인다
CHAPTER 1 역할을 분명하게 자각시키는 한마디
01. 도전하게 한다 / 02. 불만을 얘기하게 한다 / 03. 불만을 제안으로 바꾸게 한다.
04. 주체적으로 행동하게 한다 / 05. 하고 싶은 일을 하게 한다 / 06. 스스로 일을 찾아서 하게 한다.
07. 다음 단계의 사전 준비를 시킨다 / 08. 목표 의식을 갖게 한다
09. 목표 달성에 대한 의지를 확인한다
CHAPTER 2 불안이나 망설임을 해소시키는 한마디
10. 마음에 걸리는 일을 이야기하게 한다 / 11. 목표를 이미지화 시킨다
12. 두려움을 극복하게 한다 / 13. 업무의 부담을 줄여 준다 / 14. 스스로 선택하게 한다
15. 주체 의식을 갖게 한다 / 16. 목표 달성 과정을 이미지화 시킨다
17. 불안을 도전으로 바꾸게 한다
CHAPTER 3 목표 달성의 의욕을 높이는 한마디
18. 복수의 역할을 인식하게 한다 / 19. 역할 모델을 찾게 한다 20. 무엇을 버릴지 결정하게 한다
21. 과거의 자원을 활용하게 한다 / 22. 외부 자원을 활용하게 한다
23. 성공 파티를 이미지화 시킨다 / 24. 비전을 갖게 한다
25. 꿈을 갖게 한다 / 26. 미래의 책임을 상기시킨다 / 27. 조직과의 교차점을 발견하게 한다
28. 주위를 기대를 깨닫게 한다 / 29. 주위 사람들을 활용하게 한다
30. 리더십을 발휘하게 한다 / 31. 역할 모델이 되게 한다.
PART 2 부하의 행동을 지원한다
CHAPTER 4 행동의 속도를 높여 앞으로 나가게 하는 한마디
32. 행동의 순서를 이미지화 시킨다 / 33. 행동의 속도를 높이게 한다
34. 계획대로 행동하게 한다 / 35. 상사와 정기적인 대화 시간을 갖는다
36. 단기 성공 과제를 정하게 한다 / 37. 새로운 과제를 정하게 한다
38. 관심을 보여 주어 안도감을 갖게 한다 / 39. 통과점을 인식하게 한다
40. 응원을 통해 자신을 고무시키게 한다 / 41. 동기부여의 스위치를 찾게 한다
CHAPTER 5 좌절할 때 힘을 주는 격려의 한마디
42. 공감하는 존재를 깨닫게 한다 / 43. 적극적 지원을 통해 안도감을 느끼게 한다
44. 플러스 사고로 생각하게 한다 / 45. 장점을 발휘하게 한다
46. 걱정거리를 잊고 마음을 열게 한다 / 47. 자신의 중요성을 깨닫게 한다 1
48. 자신의 중요성을 깨닫게 한다 2 / 49. 리스크를 깨닫게 한다
50. 숲 전체를 보게 한다 / 51. 목표를 향해 끝까지 달리게 한다
PART 3 부하의 시야를 넓힌다
CHAPTER 6 행동이나 결과를 통해 배우게 하는 한마디
52. 결과를 낳게 한 원인을 찾게 한다 / 53. 실패로부터 배우게 한다
54. 성과를 자신감으로 바꾸게 한다 / 55. 성공 체험을 통해 배우게 한다
56. 업무 능력을 한 단계 끌어올린다 / 57. 한 단계 높은 목표를 세우게 한다
58. 나쁜 습관을 고치게 한다. / 59. 좋지 않은 행동을 고치게 한다
60. 피드백으로 행동을 교정하게 한다 / 61. 문제 행동을 교정하게 한다
62. 행동을 바꾼 판단 근거를 돌아보게 한다
CHAPTER 7 새로운 관점에 눈 뜨게 하는 한마디
63. 장점을 활용하게 한다 / 64. 문제 제기 능력을 익히게 한다
65. 사고의 패턴을 깨닫게 한다 / 66. 개인의 기준과 취향을 확실하게 밝히게 한다
67. 자신의 가치관을 돌아보게 한다 / 68. 전체를 바라보면서 사고하게 한다 1
69. 전체를 바라보면서 사고하게 한다 2 / 70. 생각을 정리정돈 하게 한다
71. 사물을 바라보는 자신의 관점을 깨닫게 한다 / 72. 보고 싶지 않은 부분을 직시하게 한다 1
73. 보고 싶지 않은 부분을 직시하게 한다 2
옮긴이의 글 _ 마음과 행동에 ‘변화’를 가져오는 작은 기적, 상사의 한마디 코칭
PART 1 부하의 의욕을 높인다
CHAPTER 1 역할을 분명하게 자각시키는 한마디
능력에 대한 기대감을 전한다
마음을 담아 전하는 기대감이야말로 도전을 향한 문을 열게 한다. 새로운 업무를 진행하기에 앞서 상사는 크게 두 가지 기준을 가지고 부하 직원을 판단한다. 하나는 ‘아마 이 녀석은 이 일을 절대 못할 것이다’이고 또 하나의 기준은 ‘이 녀석이라면 이 일을 잘할 수 있을 텐데’라는 생각이다. 마찬가지로 새로운 업무를 맡게 된 부하 역시 두 가지 생각이 머릿속에 떠오른다. 바로 ‘이 일은 나한테는 좀 무리일 텐데’와 ‘최선을 다하면 잘할 수 있을 거야’라는 생각이다. 상사의 판단도 부하의 생각도 다른 사람들은 알 수 없는 마음속 대화다. 그런데 부하를 믿고 긍정적인 기대를 표현하면 부하는 도전하고자 하는 의욕을 갖게 된다. 부하는 한계를 뛰어넘는 자신의 모습이 보고 싶다는 마음에서이고, 상사는 ‘한계를 뛰어넘는 부하의 모습이 보고 싶다’는 마음에서이다. 이처럼 ‘부하의 능력에 대한 상사의 기대를 나타냄’으로써 두 사람의 내적 대화는 일치하게 된다.
업무에 대한 동의 정도를 묻는다
가슴에 담아 두었던 말을 털어놓았을 때, 상대와의 사이에 라포르(상호 신뢰)가 생기기 시작한다. ‘목표에 대한 부하의 동의 정도를 물어봄’으로써 부하의 불만을 털어놓게 할 수 있다. 또한 동의 정도를 수치화하면 부하는 스스로 통제하기 어려운 자신의 감정을 객관적으로 파악할 수 있고, 이성적으로 문제를 해결할 수 있다. 자기 자신도 명확하게 인식할 수 없는 감정을 말만 듣고 판단하는 일은 어려울지 모른다. 여러분의 조직에는 “예 알겠습니다”라고 말하면서 표정이 어두운 부하는 없는가? 부하의 시선과 감정, 자세나 몸짓, 목소리의 톤이나 속도 등과 같이, 말 이외의 정보를 파악하는 일이 바로 부하의 감정을 헤아릴 수 있는 첫걸음이다.
불만을 제안으로 바꾸게 한다
“부하가 좀 더 건설적인 제안을 많이 했으면 좋겠다.” 코칭 연수 때 이렇게 말하는 관리자들을 자주 만난다. 한편으로는 “부하가 매일 불만만 토로한다”고 말하는 관리자들도 상당히 많다. 이럴 경우, 부하의 불만을 제안으로 바꾸어 표현하게 해보자. 제안을 위한 씨앗은 사실 부하의 불만 속에 숨어 있다. 그리고 불만을 제안으로 바꿀 수 있는 부하는 거기에서 주체적으로 몰두할 수 있는 목표를 발견할 수 있다. 부하가 제안을 한 상황이야말로 이런 기쁨을 느낄 수 있는 귀중한 기회라고 볼 수 있다. 그러므로 상사는 먼저 부하의 제안하는 자세를 인정해야 한다. 처음에 부하가 제안한 내용은 대부분 ‘주위 사람이 이렇게 바뀌었으면 좋겠다’는 남에 대한 책망이 들어 있다. 여기에서 “그럼, 자네는 어떤가?”라고 처음부터 부하를 추궁하면 부하는 더 이상 아무것도 제안하지 않는다. 상대의 책망을 포용력 있게 감싸주는 상사 앞에서 부하는 스스로를 반성하게 된다. 그렇게 되면, 부하는 제안을 실현하기 위한 목표를 설정하고, 주체성을 발휘하게 될 것이다.
부하의 입버릇을 관찰한다
업무에 임하는 태도에 따라 부하가 자주 쓰는 말은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 ‘하지 않으면 안 된다.’ ‘해야 한다’와 같은 ‘MUST의 입버릇’이다. 그리고 또 하나는 ‘하고 싶다’, ‘일단 해보고 싶다’와 같은 ‘WANT의 입버릇’이다. 부하가 의무감만으로 업무에 임하고 있다면, 아무래도 ‘MUST의 입버릇’을 많이 사용할 것이다. 의무적으로 하는 업무에서 창조적인 아이디어나 좋은 성과가 나오기란 힘들다. 즐겁게 일을 하면 몸이 자발적으로 움직인다. 그리고 활기차게 일하는 자발적인 행동은 목표를 달성할 확률을 높인다. 목표 설정을 위한 면담에서 ‘하지 않으면 안 된다’, ‘해야만 한다’는 부하의 ‘MUST의 입버릇’을 발견했다면, 우선 부하에게 그 점을 깨닫게 하자. 본인도 모르는 입버릇을 조용히 지적하는 것만으로도 부하의 기분은 ‘WANT’로 바뀌기 시작한다. 부하의 마음속에서 솟아오르는 ‘WANT의 목표 설정’이야말로 조직에 대한 진정한 공헌을 이끌어 낸다.
부하가 즐겁게 할 수 있는 일을 파악하다
부하가 직장에서 보이는 표정에는 실제로 몇 가지의 패턴이 있다. 그런데 상사는 ‘부하의 표정’을 아주 제한된 패턴밖에 기억하지 못하는 경우가 많다. ‘관리란 부하의 문제를 해결하는 일’이라고 생각하고 있다면, 상사는 항상 ‘부하의 힘들어하는 얼굴’만 살피게 마련이다. 그 결과, 부하와의 대화에서도 언제나 문제점에만 초점을 맞추게 된다. 그러나 ‘관리란 부하가 활기차게 일할 수 있도록 지원해 주는 일’이라고 생각을 바꾼다면 ‘부하의 우는 얼굴’에 전보다 더 주의를 기울이게 된다. 그 결과, ‘부하의 웃는 얼굴’을 관찰하면서 여러 가지 사실을 발견한다. 만일 부하의 웃는 얼굴을 본다면, 조용히 다가가 무슨 이유인지 물어봐라. 그리고 즐겁게 일할 수 있는 목표를 부여한다면, 문제 해결형 관리보다 더 수월하게 부하를 관리할 수 있을 것이다.
부하가 바쁘다는 사실을 인정하다
한발 앞의 미래를 그려보는 작업은 업무 능률을 높이는 원동력이 된다. 그런데 이런 사전 준비를 방해하는 것이 눈이 핑핑 돌 정도로 바쁜 하루하루의 업무다. “지금, 너무 바빠요”라고 부하는 말하고 싶지만, 피로에 지친 얼굴을 하면서도 결코 이런 말을 입 밖에 내지 않는다. 그럴 때 갑자기 사전 준비에 관한 말을 꺼낸다면, 부하는 마치 기다렸다는 듯이 반응한다. “저도 알고 있습니다. 하지만 전혀 그럴 여유가 없습니다.” 그러므로 우선 상대의 얼굴 옆에 만화 속에 말풍선이 그려지는 모습을 상상해 보라. “지금, 너무 바쁩니다”라는 말풍선이 나왔다면, 우선 이를 인정해 준다. 부하의 관점을 바꾸게 하는 일은 그 뒤에 해도 늦지 않다. 현 상태를 인정함으로써 부하의 시선은 미래를 향하기 시작한다. 그리고 한발 앞의 미래에 대한 이미지가 부하의 에너지를 더욱 높여 줄 것이다.
목표를 한마디로 표현하게 한다
목표를 정확하게 표현한 한마디의 말은 마치 살아 숨 쉬는 듯 실천력을 갖는다. 부하의 목표를 단 한마디로 표현하게 하라. 목표를 보고 듣는 것만으로 마음속에서 투지가 끓어오른다. 손에 잡힐 듯이 명쾌하게 목표를 그려 볼 수 있다. 그리고 부하와 함께 만든 목표 한마디가 상사와 부하 사이에서만 통하는 암호가 될 수도 있다. 말에는 신비한 힘이 있다. 말이란 곧 인간 의식의 결정체이기 때문이다. 고대인들은 말에는 불가사의한 힘이 있으며, 입 밖에 낸 말은 반드시 실현된다고 믿었다. 목표도 머리뿐만 아니라 가슴으로 확실하게 새겨 두는 것이 좋다. 목표를 다시 한 번 되새기며 하면, 부하의 마음속에서 열정의 불꽃이 점화되는 순간을 분명하게 확인할 수 있을 것이다.
목표 달성에 대한 의지를 묻는다
자신의 생각을 말로 표현하면 자기 스스로도 이를 강하게 의식하게 된다. ‘목표를 달성하겠다는 의지를 물어봄’으로써 부하의 약속을 굳건하게 만든다. 그리고 그 약속에 대한 성패는 상사의 전신에서 뿜어져 나오는 언어 이외의 메시지에 크게 영향을 받는다. ‘나도 지원하겠다’는 상사의 말은 부하에게 상당한 설득력을 발휘한다. 우선 목표를 명확하게 한다. 그리고 남에 의한 설득이 아니라 스스로가 자신을 설득해 목표를 분명하게 파악하도록 하는 것이 부하가 성과를 낼 수 있는 첫걸음이 된다.
CHAPTER 2 불안이나 망설임을 해소시키는 한마디
마음에 걸리는 일을 이야기한다
사람들끼리 커뮤니케이션을 나누는 것처럼 우리 몸속의 약 60조 개나 되는 세포도 끊임없이 세포들끼리 커뮤니케이션을 나눈다. 세포A에서 세포B에게 전달물질을 건네는 동시에 그 물질의 복사본을 만들어 보관하는 현상인데, 이를 자가 분비라고 한다. 사람의 커뮤니케이션도 이와 비슷하다. 자신이 말한 것은 자기 귀에도 들리게 마련이다. 그리고 ‘자신은 지금 이런 것을 생각하고 있다’ 는 사실을 새삼스레 인식하게 된다. 그러므로 걱정거리를 들어 주는 상대가 있다는 것만으로도 사람은 자가 분비를 일으키기 쉬운 상태가 된다.
목표 달성 시 떠오르는 영상에 대해 질문한다
대부분의 사람들은 말뿐만 아니라 머릿속에 그려지는 ‘영상’에 의해 움직이는 경우가 많다. 목표를 달성했을 때의 상황을 선명하게 떠올리지 못한다면 부하는 도중에 목표를 상실할 우려가 있다. ‘목표를 이미지화한다’는 것은 부하가 목표를 향해 달리도록 하는 원동력이 된다. 목표에는 그것을 집약하는 간단한 말과 달성도를 명확하게 규정짓는 숫자도 중요하지만, 거기에 더하여 손에 잡힐 듯이 뚜렷한 목표 이미지를 갖게 한다면, 마치 사진을 찍은 듯 부하의 기억 속에 생생하게 남을 것이다. 사람들이 두려워하는 일의 90% 이상은 아직 실제로 일어나지 않은 상상 속의 일이다. 여러분 주위에는 혹시 일을 시작하기 전부터 두려움을 느껴 과감하게 행동으로 옮기지 못하는 부하가 없는가? 만일 부하의 마음속에 두려움이 생겼다면, 우선은 ‘최악의 시나리오’를 예상하게 하자. 두려움의 정체를 알게 되면, 부하가 느끼고 있는 부담의 대부분은 자연스럽게 사라질 것이다.
동료들과 대화하는 모습을 관찰한다
부하가 업무에 부담을 느끼는 때를 어떻게 알 수 있을까? 부하와 주위 동료들과의 커뮤니케이션의 양을 관찰하는 것이 하나의 힌트가 될 수 있다. 대개 업무가 과도하게 맡겨진 부하는 동료와 커뮤니케이션을 나눌 마음의 여유를 갖지 못한다. 이런 상태가 계속되면 팀 내의 정보 교환이나 감정 교류에 지장이 생긴다. 한편으로, 동료들과 활발하게 이야기를 나누는 부하는 아직 여유가 있을 가능성이 있다. 이럴 때는 좀 더 두고 보는 것도 하나의 대응방법이다.
동료의 일원으로 인정한다
과거 기업에서는 일부 임원들이 정한 방식을 전 사원이 충실하게 따르도록 요구했다. 그러나 시대가 바뀌어 지금은 대부분의 업종에서 현장 위주의 고객 눈높이에 맞춘 관리가 더 중요해졌다. ‘지시 명령형’에서 ‘장의 관리’로 시대가 바뀌었다. 조직의 리더는 팀 구성원 간에 정보 교환과 감정 교류가 이루어지는 무대, 즉 ‘구조’를 준비해야 한다. 그래야 서로 간에 공통된 이해를 갖고 지식을 조직적으로 쌓아 가면서 팀 전체의 에너지를 높여 갈 수 있다. 그 전제가 되는 것이 팀에 소속돼 있다는 안도감, 그리고 팀 구성원 한 사람 한 사람의 ‘선택할 자유’다 ‘Feel free(자유)’와 ‘Form(구조)’, 이 두 가지의 F가 새로운 팀 운영의 열쇠가 될 것이다.
부하의 수고를 인정하고 주체 의식을 갖게 한다
‘주체 의식’을 갖는 한 가지 요령은 열심히 일하고 있는 사람에게 눈을 돌리는 것이다. 다른 사람이 일에 열중하는 모습은 자기중심적으로 생각하는 사람의 눈을 뜨게 한다. 우선은 조용히 부하의 ‘고생을 인정해 준다.’ 그리고 주체 의식을 갖고 활기차게 일하는 다른 동료의 모습을 지켜보게 한다. 피해 의식에 사로잡혀 있던 부하도 다시 주체 의식을 갖고 힘차게 일하게 된다. 목표로 가는 단계가 너무 확실하게 정해져 있거나, 반대로 너무 막연해도 부하의 의욕은 감소된다. 일이란 달성하는 과정에서 한 사람 한 사람의 창의적인 생각이 발휘될 수 있어야 즐거운 법이다. 개략적인 단계를 묻고 그 과정을 이미지로 떠올려보게 함으로써 부하의 창의성은 자극을 받는다. 그리고 사전에 구축된 행동 이미지는 목표를 달성할 확률을 더욱 높여준다.
닥쳐올 고비에 대해 미리 질문하여 준비시킨다
목표를 갖게 되면 부하의 마음속에 있는 ‘이상의 이미지’와 ‘현실의 이미지’가 공존하게 된다. 이런 이상과 현실 사이의 이미지 격차가 ‘인식의 부조화’를 낳고, 조화와 질서를 유지하려는 마음의 움직임이 바로 ‘갈등’과 ‘갈등을 해결하려는 강력한 동기’를 낳는다. 그리고 전자가 ‘불안한 마음’, 후자가 ‘도전 의식’으로 변하는 것이다. 즉 ‘불안’과 ‘도전’은 동전의 양면과 같은 존재이다. 닥쳐올 고비를 미리 질문함으로써 부하는 이런 격차를 ‘도전’으로 받아들이게 된다. 과정의 전체적인 모습이 확실하게 보이지 않을 때라도 ‘이것은 첫 번째 고비’라는 이미지를 갖게 함으로써 나머지 일은 눈앞에 놓인 것을 하나하나 극복해 가겠다는 마음가짐을 갖게 할 수 있다. ‘불안한 마음은 오히려 자신에게 도전’이라고 받아들일 수 있는 부하는, 이상과의 격차를 앞으로 나아가게 하는 원동력으로 바꾼다.
CHAPTER 3 목표 달성의 의욕을 높이는 한마디
역할의 우선순위를 물어본다
역할의 우선순위에 대한 의식은 일상적 행동을 통해 드러낸다. 이런 의식의 조정이 필요한 적절한 타이밍이 바로 승진 시기라고 할 수 있다. 일과 후배 지도의 역할 분배를 어떻게 할 것인가? 일주일 동안, 또는 하루 동안에 어떤 역할을 어느 정도의 시간 분배로 수행할 것인가? 역할에 대한 의식 조정이 실제 행동을 결정한다.
팀 내에서 역할 모델을 찾게 한다
상사인 자신이 스스로 부하의 모델이 되는 것은 매우 중요한 일이다. 한편, 딱 알맞은 경험의 차이라는 것도 모델 찾기의 조건 중 하나라고 할 수 있다. 입사해서 얼마 지나지 않은 신입사원이 베테랑 부장을 모델로 삼는다는 것은 조금 현실감이 떨어진다. 이 같은 부하의 경우에는 팀 내에서 적절한 모델을 찾게 하는 것도 좋을 것이다. 자신의 미래를 투영할 수 있는 딱 알맞은 거리감을 지닌 모델이 멘토로서 친근감이 느껴진다.
걱정거리를 목록으로 만들게 한다
부하가 떠안고 있는 복잡한 업무, 미처 답변을 보내지 못해 산더미처럼 쌓여 있는 업무상의 메일, 아직 살펴보지 못한 자료들, 인간관계에 대한 갈등 등 날마다 처리해야만 하는 수많은 일은 무의식중에 머릿속에서 ‘잊어버리면 큰일’이라는 스트레스를 안겨 준다. 그리고 목표를 향해 나아가는 에너지를 점점 빼앗아 간다. 아직 해결하지 못한 일들을 종이나 컴퓨터에 ‘걱정거리 목록’으로 작성해 보라. 그렇게 하면 ‘자신이 안고 있는 걱정거리는 이것뿐이라고 머릿속에서 깨끗하게 정리되어, 목록에 적힌 항목을 해결할 수 있는 에너지가 끓어오르게 된다.
부하의 꿈과 비전을 공유한다
장래에 대한 부하의 생각과 비전도 상사의 입장에서 꼭 들어보고 싶은 말 중 하나다. 그런 경우에도 우선 과거에 대한 이야기를 묻는 것이 좋다. 갑작스레 미래에 대한 질문을 받으면 사람은 대답하기 곤란한 법이다. “자네는 장래 꿈이 뭔가?”라고 느닷없이 묻는 것이 아니라, “이번 일, 해보니까 어떤가?”, “어떤 동기로 회사에 입사하게 됐는가?”처럼 우선 과거에 대한 이야기를 꺼냄으로써 기억의 단편을 뇌의 메모리에 로드되게 한다. 즉 먼저 과거에 대한 이야기를 하게 함으로써 미래를 생각할 재료를 갖추도록 한다. 그와 같은 작업이 먼저 이루어져야 미래에 대한 생각을 원활하게 이끌어 낼 수 있다.
부하 혼자 고군분투하고 있음을 눈치 챈다
‘혼자만의 힘으로 해내고 싶다’, ‘남에게 부탁하는 것이 어렵다’, ‘너무 바빠서 남에게 부탁할 여유가 없다’와 같은 다양한 이유 때문에 혼자 고군분투하고 있는 부하가 있다. 그런 부하야말로 외부 자원의 존재를 깨닫게 한다면 효과적으로 성과를 낼 수 있다. 혼자서 업무를 몽땅 끌어안고 있는 부하가 있다면, 이런 점을 넌지시 알려줘라. 마음의 문을 열면 생각지도 못한 지원군을 발견할 수 있을지 모른다. 그렇게 함으로써 부하가 보다 큰 목표에 도전할 가능성이 커진다.
성공에 대한 상징 이미지를 제시한다
목표를 달성했을 때의 짜릿한 기분을 이미지화할 수 있다면, 몸은 자연히 목표를 향해 움직이기 시작한다. 장기적인 목표를 위해 일하고 있을 때, 부하는 목표 달성 시의 상징 이미지를 갖게 됨으로써 닥쳐오는 많은 난국을 극복할 수 있다. 이런 상징 이미지는 영상뿐 아니라 오감 전체에서 만들어지므로 점점 입체화되고 무의식중에 작용한다. ‘상징 이미지를 제시’ 해 부하의 머릿속에서 이미 목표를 달성하도록 만든다. 목표 달성 시의 이미지가 부하의 마음속에 열정의 불꽃을 지피게 할 것이다.
앞으로의 비전을 묻는다
비전은 목표를 통과점으로 삼아 바뀌어 간다. 목표를 갖게 되면 현재 시점에서 가까운 미래로 향하는 화살표가 생긴다. 그러나 이 짧은 화살표가 인생의 나침반과 방향이 일치한다는 사실을 인식할 수 없다면, 화살표의 앞, 즉 목표 달성에 근접한 지점에서 방향을 잃고 헤매기 쉽다. 즉 비전과 일치되지 못한 목표는 목표 달성 직전에 부하의 에너지를 전부 소진시켜 버릴 우려가 있다. 미래에서 현시점까지 선을 그으면 거기에는 그 사람만의 ‘꿈’이 만들어진다. 일도 마찬가지다. 미래에서 현재의 모습을 바라보면, 도착 지점까지의 자신의 행동을 구체적으로 그려보는 것이 한층 수월해진다. 미래와 굳건하게 연결된 이야기를 만듦으로써 자신감을 갖고 힘차게 발걸음을 내디딜 수 있다.
부하의 비전을 들은 상사는 말하자면 한 편의 영화를 본 관객이라고 할 수 있다. ‘미래의 꿈’ 에 대해서도 반드시 부하에게 물어보자. 미래와 현재를 연결하는 ‘시간의 선’을 분명하게 느낄 수 있다면, 부하의 발걸음은 더욱 힘차게 앞을 향해 내딛기 시작할 것이다. 그리고 무엇보다 개인적인 이야기를 공유한 두 사람(상사와 부하)의 거리는 한층 가까워질 것이다. 미래에 져야 할 책임도 함께 생각할 때 비로소 꿈은 현실성을 띠게 된다.
직장에서도 마찬가지다. 예를 들어 회사를 키우고 싶다고 생각하는 경영자가 사원을 늘린다면, 늘어난 사원의 생계를 책임질 수 있을 만큼의 수익과 사원들끼리 원활한 교류를 유지할 수 있게 해 주는 구조가 필요하다. 기업의 상장 역시 그만큼의 자금과 지위를 손에 넣는 대신, 주주에 대한 책임이 생긴다. 미래의 청사진를 그리고 목표 도달점과 현재를 잇는 꿈을 갖고 있는 부하에게는 반드시 ‘미래의 책임’에 대해 물어봐라. 장밋빛 미래의 이야기가 그저 허무맹랑한 이야기로 끝날지, 현실감을 띤 이야기가 될지의 경계는, 바로 이 말 한마디에 달려 있다고 해도 과언이 아닐 것이다.
부하의 존재가치를 인정한다
서로의 존재를 인정할 때 비로소 서로의 관심이 교차되는 지점이 보인다. 상사나 조직의 사고방식과 맞지 않아 해소되지 않는 답답한 마음을 안고 있는 부하는 무의식중에 상사의 당부를 ‘위협’으로 받아들일 가능성이 있다. 상사도 부하도, 세부적으로는 각기 다른 목적을 갖고 있다. 이 미묘한 차이가 부하에게 떨떠름한 기분을 낳게 할 수 있다. 이런 개운치 않은 상태에서는 ‘상대는 남의 이야기를 듣지 않는다’고 느끼면 두 사람의 대화는 엇갈리기 쉽다. 이럴 때는 우선 상사가 부하의 이야기를 들어 주면, 서로의 교차점을 발견할 가능성이 높아진다. 노나카 이쿠로지, 다케우치 히로타카 공저의 『지식 창조 기업』에는 ‘정보를 중복 공유하는 일은 암묵지의 공유를 촉진한다. 다른 팀원들이 언어로 표현하기 어려운 지식을 언어화하려고 노력한다는 사실을 서로 느낄 수 있기 때문이다’라는 구절이 나온다. 이런 멤버들로 구성된 팀은 커뮤니케이션도 원활하게 이루어져 팀원들 각자의 힘을 합친 것 이상의 성과를 낳을 가능성이 높다.
남에게 업무를 인수함으로써 눈에 보이는 형식지로 만든다
업무에서 탁월한 성과를 내는 부하는 분명 실력이 있는 부하다. 단, 이런 부하의 실력이 반드시 다른 사람에게 설명할 수 있는 ‘눈에 보이는 형식지’라고는 단정할 수 없다. 만일 성과를 내기 위한 구조가 본인도 설명하기 힘든 ‘암묵지’인 상태라면, 다른 사람들은 이를 통해 보고 배울 수가 없다. 그러므로 부하가 주위 사람들에게 업무를 맡겨 가는 시점은 부하가 갖고 있는 암묵지를 형식지로 바꿔 조직에 축적해 가는 하나의 큰 기회가 된다.
직위를 권한이 아닌 역할로 생각하게 한다
직위를 예전에 생각하듯, 실적에 대한 보수 차원으로만 자리매김 한다면 기업은 힘들어진다. 원래 직위란 새로운 의식과 능력, 태도를 갖추게 하기 위한 상사로서 기능해야 한다. 그러나 자칫하면 직위라는 말은 승진하느냐 강등되느냐 하는 이미지를 떠올리게 만든다. 직위를 권한이 아닌 역할로 생각하고 새로운 상사를 차례로 준비하는 조직이야말로 사원의 의욕을 높일 수 있다.
PART 2 부하의 행동을 지원한다
CHAPTER 4 행동의 속도를 높여 앞으로 나가게 하는 한마디
리허설 상대가 되어 역할 놀이를 해 준다
머릿속에서 행동 이미지를 반복적으로 구축하는 일은 행동의 정밀도를 높여준다. 이미지 트레이닝은 혼자서 할 수 있는 것과 상대가 필요한 경우가 있고, 고객을 위한 제안, 회의에서 프레젠테이션 등 업무와 관련된 이미지 트레이닝은 상대가 필요한 경우가 훨씬 많다. 따라서 상사가 상대가 되어 리허설을 하는 것이다. 상사는 때로는 고객 역할을 하고, 때로는 회의 참가자가 되어 부하의 머릿속에 행동 이미지가 정확하게 구현될 때까지 반복해서 역할 놀이를 해 준다. 이와 같이 역할 놀이는 실제 상황에서 부하에게 큰 힘이 될 것이다.
우선 목표를 의식하는 습관을 들인다
목표를 끊임없이 의식하는 일 역시 그리 쉽지만은 않다. 매일 복잡하고 산더미 같은 업무가 쏟아지는 가운데 중요하지만 긴급하지 않은 목표는 어느새인가 뒤로 밀려나기 쉽기 때문이다. 그러므로 ‘목표를 의식하는 습관’이 필요하다. 매일 아침 컴퓨터를 켤 때 컴퓨터의 배경화면에 목표가 나타나도록 하라. 또는 휴대전화기의 대기 화면이나 책갈피 등에도 목표를 적어 두는 것이 좋다. 기존의 습관을 토대로 삼아 새로운 습관을 들이는 것도 하나의 요령이다.
일정한 시기에 대화를 제안한다
다음 이야기는 유명 제조업체의 관리직에 종사하고 있는 사람의 에피소드이다. 그녀가 신입사원이었을 무렵, 업무가 끝난 후 퇴근길에 가장 가까운 지하철역까지 매일같이 가던 선배가 있었다고 한다. 그 선배는 그녀와 함께 걸어가면서 많은 고민들을 늘 진지하게 들어 주었다. 그런데 입사하고 반년이 지났을 무렵, 그 선배의 가장 가까운 지하철역은 지금껏 같이 가던 지하철역과는 반대방향이었다는 사실을 알았다고 한다. 아무래도 그 선배는 퇴근길을 후배와의 대화 시간으로 정하고 후배의 고민을 들어 주었던 모양이다. 확실한 목표가 설정됐다고 해서 부하가 목표를 향해 똑바로 달려가는 것은 아니다. 날마다 생각지도 못한 난관과 상황에 부닥치기 때문이다. 이런 부하의 사정을 상사가 파악하고 적절하게 지원해 주려면, 우선 ‘서로 대화하는 구조’를 만들 필요가 있다. ‘시기를 정해 주기적으로 대화를 제안하는’ 것은 이런 구조를 만드는 데 도움이 된다. 자신의 상황을 이야기할 수 있는 기회가 정기적으로 있다는 안도감은 부하의 업무 진행 속도에 더욱 박차를 가하게 만든다.
계획 수립을 축하하고 단기 과제를 설정한다
지금 곧 올릴 수 있는 작은 성과를 ‘단기 성공 과제’라고 한다. 이 단기 성공 과제를 달성했다면 곧바로 상사에게도 보고하도록 한다. 이런 약속을 통해 상사와 부하의 이인삼각 구조가 만들어진다. 계획이 완성된 직후에는 상사 역시 일시적으로 부하에게서 관심을 돌리기 일쑤이므로 그 자리에서 단기 성공 과제를 설정하도록 한다. 작은 성과를 신속하게 이룸으로써 목표 달성을 위한 부하의 행동은 더욱 가속화된다. 그리고 무엇보다도 두 사람의 관계 역시 크게 진전될 것이다.
일의 진척을 인정한다
‘일이 진척된 것을 확실하게 인정해 주고 다음 과제를 자발적으로 정하게 한다.’ 여기서 과제를 제대로 할지의 여부는 중요하지 않다. 시간 축을 나누어 ‘지금보다 조금이라도 앞의 미래’를 선명하게 그려 낼 수 있다면, 부하의 행동은 결코 둔화되지 않고 속도를 유지해 나갈 것이다.
응원을 통해 자신을 고무시키게 한다
팀원들끼리 서로 응원단을 결성하게 하는 방법이 있다. 지식이나 경험, 조언 등과 같은 특별한 조건은 필요 없다. 필요한 것은 오직 ‘응원’뿐이다. 예를 들어 지방에 출장 갈 일이 생긴 팀원이 가는 김에 영업도 하고 싶다고 말했을 때, 다른 팀원이 고객 리스트를 가져와 그 지방 영업을 도와준다거나 기운이 없어 보이는 부하가 있다면 활기찬 부하와 어울려 ‘수다를 떨 수 있는 자리’를 마련하거나 하는 방법 등이 있다.
동기부여의 스위치를 찾게 한다
사람을 능동적으로 움직이게 하는 ‘동기부여 스위치’는 각자 다르다. 여러 개의 동기 부여 스위치가 서로 상치되는 상황에서는 어떤 스위치를 사용할지 스스로 결정해야 한다. 예를 들어 ‘건강을 소중히 한다’는 스위치와 ‘도전한다’는 스위치가 있다면 주말을 충실하게 보내고 싶을 때에는 전자를 사용해 운동을 하면서 땀을 흘린다. 그러나 중요한 일이 많은 시기라면 아무리 주말이라도 후자를 선택해 일에 몰두한다. 이렇듯 스위치를 스스로 선택한다는 의식이 동기부여를 안정시킨다.
CHARTER 5 좌절할 때 힘을 주는 격려의 한마디
적극적 지원을 통해 안도감을 느끼게 한다
어려울 때 자신을 도와줄 수 있는 지원군이 있다고 생각하면 부하는 최대한 적극성을 발휘한다. 상사가 ‘지원하겠다는 자세를 보인다’는 것은 부하가 성장할 수 있는 기회를 박탈한다는 의미가 아니다. 또한 상사의 역할을 소홀히 해 부하들을 나약하게 만들고, 팀의 리더로서의 역할을 포기하겠다는 것도 아니다. 지원군이 있다는 안도감을 부하가 진심으로 느낄 수 있다면 상사로부터의 구체적인 조언이 없더라도 부하 스스로 타개책을 발견할 가능성이 크다.
플러스 사고를 생각하게 한다
플러스 에너지는 주위에 전파된다. 옆에 있는 것만으로도 상대를 적극적이고 긍정적으로 만드는 사람, 다가가면 뒷걸음치게 만드는 사람, 여러분 주위에는 어떤 사람이 더 많은가? 플러스 감정은 발생한 문제와 사고 사이에 거리를 두게 만든다. 조금 떨어진 거리에서 문제를 바라봄으로써 문제의 주변이 보이고 나아가 문제가 생각했던 것만큼 그렇게 크지 않다는 사실을 깨닫게 된다. 그러므로 해결책이 나오는 때는 의외로 ‘문제로부터 거리를 두는 데 성공했을 때’라고 할 수 있다. 부하가 배웠으면 하는 것은 ‘문제와 거리를 두는 힘’이다. 마이너스 감정을 제쳐두고 플러스 감정 에너지를 키울 수 있는 비결을 몸에 익힌 부하는 자신의 내부에서 플러스 대화를 해 나간다. 그런 믿음직한 부하를 만든 첫 걸음이 상사가 부하에게 주는 ‘플러스 에너지’다. 자가 발전의 감각을 부하가 습관화할 때까지 상사는 의식적으로 이 ‘플러스 에너지’를 계속해서 보낼 필요가 있다.
장점을 발휘하게 한다
부하의 장점을 관찰하고 그 강점에 의지하고 있다는 사실을 부하에게 분명하게 전하라. ‘자신의 장점을 제대로 봐 준다. 지금까지 만났던 그 누구보다도 이 사람은 나를 믿음직하게 생각한다’라는 느낌이야말로 부하의 장점을 최대로 발휘하게 하고, 끝없는 힘을 이끌어 내는 원동력이 된다. 그리고 자신의 장점이 다른 사람에게 도움이 된다는 사실을 인식했을 때, 부하의 장점은 자신감으로 바뀐다.
자신의 중요성을 깨닫게 한다
표창제도를 도입하는 기업들이 늘고 있다. 표창은 본인에 대한 칭찬의 표시일 뿐 아니라 ‘표창을 받은 개인의 행동을 모범으로 삼으라’는 조직의 강력한 메시지이기도 하다. 그러나 이런 표창제도는 효과적인 방법 중의 하나인 동시에, 잘못 사용하면 다른 사원들의 의욕을 저하시키거나 잘못된 행동을 장려하는 일이 될 수도 있다. 개인적으로 직접 칭찬의 말을 할 것인가, 아니면 다른 사람들 앞에서 표창할 것인가? 이에 대한 결정은 메시지를 받아들이는 상대나 장소를 충분히 고려한 후에 내리도록 한다. 사람에 따라 칭찬을 받고 싶은 사람은 조금씩 다르다. 부장에게 칭찬받고 싶은 사람, 선배에게 칭찬받고 싶은 사람, 동료에게 인정받고 싶은 사람, 후배에게 의지가 되고 싶은 사람 등등 다양하다. 그러므로 어느 팀원의 성과를 소문으로 들었을 때, 상사가 직접 그 팀원을 칭찬하는 것이 가장 좋다고는 단언할 수 없다. 그 사람이 칭찬 받기를 원하는 사람에게 칭찬의 말을 맡겨라. 이와 같은 배려가 팀의 분위기를 한층 좋게 만들어 줄 것이다.
목표를 향해 끝까지 달리게 한다
마라톤에서는 ‘선두집단을 쫓아가는’ 경우가 많다. 선두집단을 팀 내에 만들면 다른 팀원들의 쾌속 존을 넓히는 결과를 낳는다. 이는 팀원들끼리 서로 경쟁하게 하라는 의미가 아니다. 하루가 다르게 성장하고 자신의 능력을 아낌없이 발휘하는 사람을 지켜보면서 다른 팀원들이 기준에 대해 생각하게끔 만드는 것이 목적이다. 장의 기준이 개인 기준을 끌어올려 준다.
PART 3 부하의 시야를 넓힌다
CHAPTER 6 행동이나 결과를 통해 배우게 하는 한마디
실패로부터 배우게 한다
장기의 세계에서 불세출의 명인으로 지금도 세간의 입에 오르내리는 고 오야마 야스하루는 저서 『승부처』에서 다음과 같이 말했다. “졌을 때는 패인을 분석하고, 결론을 낸 다음에는 깨끗하게 잊어버린다. 두 번 다시 같은 실패를 반복하지 않는 점이 실패의 상처를 치유하는 방법이다.” 부하의 실패를 하나의 배움으로 바꿀 수 있다면, 그 시점에서 실패는 부하에게 귀중한 경험이 된다. 부하의 노력을 확실하게 인정하면서 그 부하의 노력을 허무하게 만들지 않기 위해서는 반드시 실패로부터 무엇을 배웠는지 물어보자. 부하가 장벽을 뛰어넘었을 때 상사의 기쁨은 아마 두 배가 될 것이다.
성과를 자신감으로 바꾸게 한다
성과를 인정한다는 표시로 ‘선물’을 준다면 부하의 자신감은 더 강하게 본인의 의식 속에 각인될 수 있다. 미래에 또다시 자신감이 흔들리기 시작했을 때에도 상사에게 받은 선물을 통해 당시 자신의 노력을 불현듯 떠올릴 수 있다. 아마도 그 작은 선물이 부하의 자신감을 회복시키고 다음의 성과로 이끌지도 모른다.
성공 체험을 통해 배우게 한다
팀에서 누군가의 성공 체험을 입에 올리는 것은 본인의 자신감을 북돋아 주는 것 외에도 또 다른 의미가 있다. 바로 암묵지를 형식지화하는 것이다. “무엇이 수주를 따게 한 결정적인 원인이었습니까?”, “문제점을 어떻게 해결했습니까?” 등처럼 성공을 거둔 팀원에 다른 팀원들이 질문을 많이 하게 하라. 귀중한 성공 체험이 언어화되고, 팀의 지식으로 쌓이게 된다.
업무 능력을 한 단계 끌어올린다
‘미세한 의식의 변화’를 발견하기 위해서는 우선 부하에게 이야기하게 하는 것이 중요하다. 업무의 진행방식에 대해 구체적으로 말하게 한다. 자신이 무의식적으로 취한 판단이나 행동도 다른 사람에게 이야기하고 언어화함으로써 자기 스스로 인식할 수 있게 된다.
나쁜 습관을 고치게 한다
평소에 보이는 부하의 행동에서 좋은 점을 발견했다면, 다른 장면을 예상해 칭찬하는 것도 하나의 좋은 방법이다. 부하의 행동을 24시간 지켜보는 것은 불가능하지만, 이처럼 ‘자신을 믿어 주는 상사’의 존재는 상사가 없는 상태에서도 부하에게 든든한 마음의 버팀목이 된다. 부하의 좋지 않은 행동을 지적하기 위해서는 상사 자신의 자기검증 능력이 전제가 되어야 한다. ‘부하가 좋지 않은 행동을 반복했을 때 부하에게 어떤 손실이 있을까?’ ‘상사가 이를 지적했을 때 부하는 어떤 이득을 얻을 수 있을까?’를 우선 명확하게 스스로에게 물어볼 필요가 있다. 상사의 말 한마디는 부하에게 커다란 의미를 지니기 때문이다. 이 같은 검증 없이 부하의 행동을 지적하는 것은 무책임한 일이라고 할 수 있다.
피드백으로 행동을 교정하게 한다
피드백에는 객관적인 사실을 전하는 것 이외에 자신의 주관적 감정을 전하는 방식도 있다. 부하의 행동에서 예감되는 상사의 주관적 감정을 전하는 피드백은 반드시 도움이 된다고 볼 수는 없지만, 좀 더 빨리 부하에게 행동을 교정할 기회를 제공할 수 있다.
문제 행동을 고치도록 요청한다
‘부하에 대한 요청’은 프러포즈와 비슷하다. 전달한 메시지를 부하가 받아들일 때까지 상사의 마음속에도 불안한 마음이 있다. 이 같은 불안은 상사가 자신의 갑옷을 벗고 부하와 나란히 설 수 있어야 비로소 생길 수 있는 감정이다. 그리고 메시지를 들은 부하가 그것을 행동으로 옮길 확률이 가장 높은 것은 진심에서 우러나오는 요청이다. 부하의 행동 패턴을 바꾸기 위해서는 먼저 그와 같은 행동 패턴을 만든 판단이나 사고에 어떤 오류가 있는지 부하 스스로가 깨달아야 한다. 유감스럽게도 부하의 머릿속을 들여다보는 것은 불가능하지만, 일상적인 행동을 관찰함으로써 부하의 판단이나 사고를 조금은 엿볼 수 있다. 행동의 배후에 있는 부하의 사고와 감정에 안테나를 세우고 여기에 영향을 마침으로써 최종적으로 부하의 행동 변화를 촉구할 수 있다.
CHAPTER 7 새로운 관점에 눈 뜨게 하는 한마디
문제 제기 능력을 익히게 한다
의문을 느끼는 것만으로는 아무리 시간이 흘러도 답을 발견할 수 없다. 답을 원한다고 그저 생각만 하고 있는 상태는 ‘고민하고 있는’ 상태에 불과하다. ‘자신에게 물음을 제기하는’, 즉 질문의 형태로 만듦으로써 비로소 답을 찾기 위한 여정이 시작된다. 거기서부터 바로 답을 향해 나아갈 수 있게 되는 법이다.
사고의 패턴을 깨닫게 한다
부하에게 득실 양면을 전부 고려하게 하려면, 우선 대상을 어떻게 보고 있는지 ‘외관상의 차이’에 대해 질문한다. 그리고 그런 차이를 낳는 부하의 행동, 즉 대상에 대해서 ‘자신이 관계를 맺는 방식의 차이’를 묻는다.
개인의 기준과 취향을 확실하게 밝히게 한다
부하가 갖고 있는 단어의 이미지를 파악하기 위해서는 비슷한 단어를 제시해 그 의미의 차이를 묻는 것이 효과적이다. 두 단어의 공통되는 부분과 차이가 나는 부분을 말로 표현함으로써 부하 자신도 그 단어의 의미를 재확인할 수 있다. 또한 ‘리더십이라는 단어 쪽을 더 좋아하는 이유는 뭔가?’ 하는 식으로 깊이 있게 들어가 보면, 그 단어뿐 아니라 부하의 감춰진 자기 나름의 기준이나 취향도 분명해진다.
자기의 가치관을 돌아보게 한다
조직에서 각기 다른 가치관을 지닌 사람들끼리 의견을 나누는 것은 잘못된 판단의 위험성을 줄이고 성공 확률을 높이기 위해 아주 중요하다. 그러나 경영자 중에서도 ‘자신의 가치관’을 기준으로 사물을 판단하는 사람들이 적지 않다. 다른 사람의 가치관을 인정하고, 조직의 성장을 위해 자신의 가치관에 따른 행동을 통제하는 자세는, 부하의 장래에도 도움이 될 것이다.
전체를 바라보면서 사고하게 한다
자신의 사고를 객관화하는 것을 ‘메타 사고’라고 한다. ‘무엇을 생각할지를 먼저 생각한다.’ 그리고 ‘자신이 무엇을 말하고 있는지 분명하게 파악한다.’ 생각하고 싶은 일이나 말하고 싶은 일의 상자를 먼저 준비하고, 그 다음에 상자의 내용물을 하나씩 검토한다. 이런 식으로 사고하는 것이 혼자서는 힘든 부하라 해도 이야기를 잘 마무리 짓고 각각의 상자에 라벨을 붙여 주는 상사가 있다면, 이와 같은 사고 습관을 키워갈 수 있다.
생각을 정리정돈 하게 한다
아무리 기대한 만큼 성과가 나오지 않았다고 해도 ‘전보다 생각하는 시간이 줄었다’, ‘이전과 방법이 달라졌다’ 와 같은 부하의 의지를 느낄 수 있는 사실 확인을 함께 해 나간다면, 부하의 생각을 정리하는 능력도 쉽게 개선해 나갈 수 있다. 또한 거기에서 부하의 노력을 느낄 수 있다면, 부하에 대한 상사의 대응방식도 달라질 것이다.
사물을 보는 자신의 관점을 깨닫게 한다
과거의 실패나 성공은 그 사람 특유의 사물을 바라보는 관점을 만들어 낸다. 그러므로 이를 갑자기 180도로 바꾸는 일은 불가능하다. 얼음과 같이 딱딱하게 굳어진 ‘관점’은 일단 행동에서 액체로 되돌릴 필요가 있다. 그 다음에 다시 새로운 그릇을 준비해 굳힌다. 즉 해동→변형→재동결의 과정이 필요하다. 이와 같은 과정을 거치지 않고 딱딱한 채로 무리하게 바꾸는 일은 불가능하다.
보고 싶지 않은 부분을 직시하게 한다
부하가 말하지 않는 부분을 깨닫고, 거기에 감춰져 있는 보이지 않는 노력에도 치하를 해 준다. 대부분의 사람은 비록 결과물이 눈에 보이지 않더라도 어떤 노력을 기울이는 경우가 많다. 이런 부분을 지켜봐 주는 상사의 존재가 부하로 하여금 자기 자신을 직시할 기회를 부여한다.
|