AI, 사이버 보안 및 재무 리더의 임무에 대한 Palo Alto Networks CFO

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AI, 사이버 보안 및 재무 리더의 임무에 대한 Palo Alto Networks CFO

2024년 2월 6일| 팟캐스트

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Dipak Golechha는 현재 비즈니스 환경을 재무 리더의 '감각과 감성의 복귀'로 보는 이유를 설명합니다.

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Dipak Golechha는 사업부 와 회사 전체를 운영했지만 재무 담당자가 계속해서 그를 불러왔습니다. 이제 선도적인 사이버 보안 회사인 Palo Alto Networks의 최고 재무 책임자(CFO)로서 그는 기술 발전이 CFO의 역할을 어떻게 변화시키고 있는지에 대한 최전선 시각을 갖고 있습니다. Inside the Strategy Room 팟캐스트 의 이번 에피소드 에서 그는 McKinsey의 CFO인 Eric Kutcher와 함께 역할의 이중 임무, 내부 승진의 가치, "VUCA" 환경에서 운영하는 데 민첩성이 중요한 이유에 대해 이야기합니다. 이것은 그들의 대화를 편집한 녹취록입니다. 중요한 전략 문제에 대한 자세한 토론을 보려면 선호하는 팟캐스트 플랫폼 에서 시리즈를 팔로우하세요 .

Eric Kutcher: 귀하의 배경과 어떻게 Palo Alto Networks의 CFO가 되셨는지 말씀해 주시겠습니까?

Dipak Golechha: 유전학은 인도 출신입니다. 악센트는 그렇지 않습니다. 저는 영국에서 자라서 대학을 다녔습니다. 나는 Procter & Gamble에서 경력을 시작하여 1~2년 정도 근무한 후 아버지 사업에 합류할 것으로 예상했습니다. 저는 Procter & Gamble 에서 19년 동안 주로 금융 분야에서 일했지만 라틴 아메리카, 북미, 유럽 및 글로벌을 포함한 다양한 제품 범주와 지역에서 운영 역할도 맡았습니다. 나는 Pack & Go라는 회사에 다정하게 전화를 했습니다. 그것이 제가 2년에 한 번씩 해야 했던 일이었기 때문입니다. 저는 Procter & Gamble을 떠난 후 소비재 업계의 두 회사에서 CFO로 근무했습니다. 그 후 팔로알토 네트웍스에 입사하기 전 유아교육 회사의 CEO를 역임했습니다.

Eric Kutcher: 소비자 공간은 교육이나 사이버 보안과는 상당히 다릅니다. 이러한 전환을 어떻게 관리했나요?

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4. 여성 건강 격차 해소: 삶과 경제를 개선할 수 있는 1조 달러의 기회
5. 지정학과 세계 무역의 기하학

Dipak Golechha: 산업을 바꿀 때 오랫동안 묻지 않았던 첫 번째 원칙 질문을 할 수 있기 때문에 항상 매력적입니다. 업계 표준을 다른 각도에서 보면 "우리는 왜 이런 식으로 일을 하는가?"라고 물을 수 있습니다. 이는 종종 큰 가치를 창출합니다.

Eric Kutcher: 당신은 일련의 운영 역할과 CEO도 역임했기 때문에 CFO 역할에 대해 상대적으로 드문 견해를 제시합니다. 다시 금융에 관심을 갖게 된 계기는 무엇인가요?

Dipak Golechha: 내 인생 철학은 기쁨을 주는 역할을 찾는 것보다 역할에 기쁨을 주려고 노력하는 것입니다. 제가 항상 재무에 대해 좋아했던 점은 재무의 이중 임무입니다. 여러분은 비즈니스를 지원하는 동시에 전체 기업에 대한 관리 역할도 수행해야 합니다. 금융은 모든 것을 볼 수 있는 유일한 기능으로, 주주들의 총수익 극대화를 최우선으로 생각합니다. 역할도 계속 바뀌는 것 같아요. 지난 12~18개월 동안 CFO는 자금 비용이 거의 0에서 역사적 비율에 가깝게 빠르게 증가했기 때문에 전환해야 했습니다. 오직 CFO와 재무 조직만이 이러한 변화가 미치는 영향을 전체적으로 이해할 수 있습니다. 많은 사람들은 이것을 “CFO의 복수”라고 부릅니다. 나는 그것을 감각과 감성으로의 복귀라고 부른다. 빠르게 변화하는 세상에서는 ROI가 가장 높은 곳에 자원을 지속적으로 재할당해야 하는데, CFO가 그 중심에 있다는 점이 흥미롭습니다.

에릭 커쳐: 저는 포수로 야구를 했는데, 당신은 필드를 바라보는 유일한 사람이기 때문에 당신은 독특한 관점을 가지고 있습니다. CFO 역할을 설명하는 방식은 비슷하게 들립니다. 귀하는 다른 누구도 갖고 있지 않은 관점을 가지고 있으며, 이 역할에는 비즈니스 활성화 또는 가속화에 대한 전략적 요소가 있는 동시에 비즈니스 관리도 수반됩니다. 모퉁이를 둘러보면서 항상 "무엇이 잘못될 수 있지?"라고 질문할 수 있어야 한다고 생각합니다. 동의하시겠습니까?

디팍 골레차: 그렇죠. CFO로서 당신은 왜 어떤 일이 일어날지 몰랐는지 정기적으로 질문을 받게 될 것입니다. 모퉁이를 둘러보는 가장 좋은 방법은 네트워크를 구축하는 것입니다. CFO 동료나 기타 기능적 리더가 될 수 있습니다. 비록 당신이 그 모퉁이에서 보는 것이 결코 오지 않을지라도, 그것은 당신을 지적으로 자극하고 당신이 많이 생각하지 않을 주제에 대해 당신을 더 똑똑하게 만듭니다.

Eric Kutcher: 역사적 규범으로 돌아가는 자본 비용에 대해 언급하셨습니다. 모든 의도와 목적을 위해 돈이 무료였을 때 결정에 접근하는 방식이 어떻게 바뀌나요?

Dipak Golechha: 돈이 무료였을 때는 무슨 수를 써서라도 성장을 추구하는 경향이 있었습니다. 시장은 그러한 사고방식을 전파하는 데 도움이 되었습니다. 많은 기업들이 돈을 벌지 못하면서도 성장하고 있었고, 막대한 자본으로 자금을 조달하고 있었습니다. 그것은 결코 지속 가능하지 않습니다. 역사가 우리에게 그것을 보여주었습니다. Palo Alto Networks에서는 항상 주주 총수익률을 우리의 기준점인 북극성으로 삼았습니다. 이 계획이 3년 동안 효과가 있을까요? 좋은 ROI를 제공할 수 있을까요? 매출이 늘어날까요, 아니면 마진이 늘어날까요? 현금 흐름과 자본 구조가 개선될까요? 그렇지 않으면 아무 쓸모가 없습니다. 우리는 북극성을 기준을 높이는 방법으로 사용합니다. 지속적으로 기준을 높이면 모두가 함께하게 됩니다.

Eric Kutcher: 오늘날 수익이 6~7년 후에 발생하는 인수는 더 이상 장애물을 넘지 못할 수 있습니다. 그리고 2년 전과 비교하여 현재의 자본 비용으로 현금 흐름을 할인하면 유기적 투자에 대한 결정이 바뀔 수 있습니다. 갑자기, 당신은 매우 다양한 선택의 세계에서 경쟁하는 방법을 알아내야 합니다.

Dipak Golechha: 맞습니다. 또한 모든 사람을 현금에 다시 집중시킵니다. 이것이 모든 사람이 가장 먼저 배워야 하는 것입니다. 이는 일반적으로 개인 예산 책정에 접근하는 방식입니다. 그러나 우리는 그러한 사고방식에서 15년을 쉬었습니다.

Eric Kutcher: 경력을 쌓으면서 재무 기능이 어떻게 발전하는 것을 보셨나요?

Dipak Golechha: 이제 이 기능은 이전보다 훨씬 더 광범위한 권한을 갖게 되었습니다. 재무와 회계가 거의 동의어였던 때가 있었습니다. 나는 Procter & Gamble에서 FP&A(재무 계획 및 분석) 트랙을 통해 승진했지만 많은 회사에서 FP&A는 사치였습니다. 시간이지나면서 세금 및 재무와 같은 복잡한 전문 분야가 보이기 시작했습니다. 최근에는 주주를 넘어 이해관계자에게 초점이 확대되었으며, ESG와 같은 비재무적 지표는 이러한 이해관계자에게 매우 중요합니다. CFO는 이해관계자가 무엇을 찾고 있는지, 그리고 이를 어떻게 제공할지 이해하는 중심점이 되었습니다. 객관성을 대변하려면 테이블에 앉아야 합니다. 많은 기업에서는 이제 객관성을 중심으로 하는 모든 기능이 재무로 통합됩니다.

Eric Kutcher: CFO가 직면한 변화 중 하나는 인공 지능이 다양한 형태로 미치는 영향입니다. AI가 재무 기능에서 어떤 역할을 한다고 보시나요?

Dipak Golechha: AI가 무엇을 의미하는지 명확히 하는 것이 중요합니다. 머신러닝과 같은 일부 형태의 AI는 수년 동안 존재해 왔습니다. 나는 그것을 '정밀 AI'라고 부른다. 본질적으로 이는 정교한 형태의 자동화이므로 누구나 사용해야 합니다. 생성 AI는 다릅니다. 90%가 맞기를 원한다면 이는 훌륭한 출발점이 됩니다. 금융 분야에서는 일반적으로 정확성을 지향합니다. Palo Alto Networks에서는 Gen AI를 활용하여 업무를 보다 효율적으로 수행하기 위한 잠재적인 사용 사례를 개발하고 있지만, 정확성과 정확성이 요구되는 생성 AI가 금융 업무를 변화시키는 사례를 많이 본 적이 없습니다.

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Eric Kutcher: McKinsey에서는 이 두 가지 AI 범주를 병합할 수 있는 몇 가지 기회를 찾고 있습니다. 당사의 FP&A 부서에서는 계획 또는 제어 관점에서 문제가 발생하는 시점을 식별하는 생성적 AI 도구를 도입했습니다. 정밀도 구성 요소인 데이터를 다르게 볼 수 있지만 통찰력을 이해하기 쉽게 만들려면 약간의 생성 측면이 필요합니다. 제가 보는 또 다른 기회는 분석가의 견해를 종합하는 것입니다. 이는 90%의 정확도가 괜찮은 영역입니다.

Dipak Golechha: 동의합니다. 재무 담당자는 90% 정확한 최종 제품에 결코 만족하지 않을 것이지만 Gen AI는 훌륭한 생산성 도구입니다. 예를 들어 우리는 생성 AI가 프로세스를 살펴보고 "우리가 왜 그런 식으로 하고, 개선할 수 있는가?"라고 묻는 데 도움이 될 수 있다는 사실을 발견했습니다. 대부분의 경우 우리 프로세스는 5~10년 정도 낡은 것으로 나타났습니다. 예를 들어, 우리는 Gen AI를 사용하여 여행 및 비용 프로세스를 개선했습니다. 우리는 생성 AI를 활용하여 “왜 관리자가 모든 사람의 비용 보고서를 승인해야 하는가?”라고 자문했습니다. 정책에 특정 제한이 있는 이유는 무엇입니까? 사람들이 개인 신용 카드를 비용으로 사용하도록 허용하는 이유는 무엇입니까?” 우리는 작업 흐름을 크게 줄일 수 있다는 것을 발견했습니다.

Eric Kutcher: 기능과 비즈니스 환경의 모든 변화를 고려할 때 직원들에게 어떤 기술과 경험을 기대하고 있으며 이러한 역량을 어떻게 개발하고 있습니까?

Dipak Golechha: 사람이 가장 큰 자산이라는 생각을 논리적 결론에 적용하면, 뛰어난 성과를 내는 사람의 가치가 중간 또는 낮은 성과를 내는 사람의 가치보다 두세 배 더 높다는 것을 깨닫게 됩니다. 자신의 재능을 개발하는 데 집중하지 않으면 절대 최고 수준에 가까운 잠재력을 발휘할 수 없습니다. Procter & Gamble은 내부에서 홍보하는 몇 안 되는 회사 중 하나입니다. 모두가 사다리를 오르기 위해 노력해야 합니다. Palo Alto에서도 비슷한 일을 합니다. 우리는 직원 개발을 위해 인재 여정 지도를 만들었습니다.

첫 날부터 인터뷰 과정을 거쳐 최고의 인재를 채용하는지 확인하는 것부터 시작됩니다. 그렇다면 적절한 온보딩을 어떻게 보장할 수 있을까요? 초기 교육은 어떻게 제공하나요? 과제 계획에 어떻게 접근합니까? 지속적인 교육을 어떻게 제공합니까? 내부 이동성을 어떻게 촉진합니까? 우리는 매 분기마다 모든 재무 직원에게 의무적인 개발 시간을 부여하고 관리자의 책임을 집니다. 내부에서 사람들을 승진시키면 그들이 점점 더 강해지는 것을 볼 수 있습니다.

Eric Kutcher: 최근의 외부 충격과 현재 경제 상황을 고려할 때 오늘 결정에 어떻게 접근하고 있습니까?

Dipak Golechha: VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성)는 새로운 표준입니다. 핵심은 제어 가능한 항목을 제어하는 ​​것입니다. 할 수 없거나 예측할 수 없는 일이 많이 있습니다. 당신이 알고 있는 다른 사람들도 있습니다. 무결성과 관련된 어떤 것에도 타협하지 마십시오. 항상 귀하의 제품과 인력에 투자하십시오. 원칙에 기반한 결정을 내리는 데 익숙해져야 합니다.

순전히 금전적인 관점에서 볼 때, 즉석에서 머리 속으로 시나리오 계획을 세우는 데 익숙해져야 합니다. 그래야 모든 주요 결정을 내릴 때마다 스스로에게 "이것이 나쁜 것이 되려면 무엇이 사실이어야 하는가"라고 자문해야 합니다. 결정?" 그런 다음 재빨리 계산해 보십시오. 그 결과가 발생할 가능성은 얼마나 됩니까? 작다면 결정을 내리세요. 확률이 중요하면 더 많은 분석을 수행합니다.

민첩성에 대한 필요성은 또 다른 주요 변화입니다. 우리가 "모델을 만들고 훈련시키고 2주 동안 수학 방법을 알아낸 다음 토론하자"라고 말하던 시절이 있었습니다. 그것은 사라졌습니다. 이제는 "최대 24시간 내에 결정을 내리기 위해 계산을 완료해야 합니다."입니다. 이를 위해서는 조직이 민첩해야 합니다.

Eric Kutcher: 내 생각에 당신이 말하는 것은 우리가 결정을 내릴 만큼 용기가 있어야 하지만, 새로운 정보가 들어올 때 그러한 결정을 다시 검토할 수 있을 만큼 유연해야 한다는 것입니다. 우리가 취소할 수 없는 결정은 거의 없습니다.

Dipak Golechha: 동의합니다. 결정을 내리지 않을 수는 없습니다. 미루는 것은 좋은 접근 방식이 아닙니다. 그러나 당신이 틀렸다는 것이 증명된다면, “내가 틀렸어요. 오늘의 데이터를 바탕으로 옳은 일을 해보자”고 말했다.

Eric Kutcher: 귀하의 회사는 CFO에게 중요한 고려 사항이 된 사이버 보안에 중점을 두고 있습니다. 그들은 그러한 위험에 대해 어떻게 생각해야 합니까?

Dipak Golechha: 우리가 하는 모든 일은 더욱 디지털화되고 있습니다. 은행 업무를 처리하고, 건강 상태를 추적하고, 자동차를 운전하는 방법을 생각해 보세요. 해커의 관점에서 보면 이는 공격 표면을 더 크고 풍부하게 만듭니다. 이런 현상은 기업에서도 마찬가지다. 기술은 모든 기업이 운영하고, 혁신하고, 차별화하는 방식의 기초가 되었습니다. 위험에는 금전적 비용뿐만 아니라 평판과 주주 가치에 미치는 영향도 포함됩니다. 올 가을 한 달 동안 5~6개의 상장 기업이 재무에 중대한 영향을 미칠 수 있는 사이버 보안 침해를 보고하는 8-K를 제출했다는 점을 생각해 보세요. CFO는 관리 역할을 맡아 감사 및 ERM(기업 위험 관리) 관점에서 사이버 보안을 감독하므로 사이버 보안 전문가가 아닌 경우 교육을 받는 것이 좋습니다.

나는 세 가지 간단한 원칙에 초점을 맞추고 싶습니다. 첫째, 귀하의 회사에 가장 중요한 것은 무엇입니까? 데이터 측면에서 가장 중요한 것은 무엇이며 나머지 데이터와 다르게 보호됩니까? 우리 회사의 가장 중요한 자산은 우리의 지적 재산입니다. 나는 우리 IP에 접근할 수 없고, 접근해서도 안 됩니다. 둘째, 너무 복잡합니까? 복잡성은 일반적으로 해커가 공격할 수 있는 표면 영역을 확장합니다. 마지막으로 사이버가 ERM 또는 제어 프레임워크의 일부인지, 침투 위험을 테스트하고 있는지 확인하십시오. 우리 모두는 비즈니스 연속성 계획에 익숙해졌습니다. 그런데 왜 사이버 공격 계획을 통해 그렇게 하지 않겠습니까?

Eric Kutcher: 우리 모두 사이버 교육을 받을 것을 제안하셨습니다. CFO는 이에 대해 어떻게 대처해야 합니까?

Dipak Golechha: 질문부터 시작하세요. 최고 정보 보안 책임자(CIO)와 일대일로 회사의 사이버 보안 태세와 데이터를 분리하는 방법을 안내해 달라고 요청한 적이 있습니까? 나는 잠재적인 취약성을 생각하는 방법으로 주택 보안을 사용해 왔습니다. 문에 있는 자물쇠와 창문에 있는 센서에 대해 기분이 좋은가요? 가정 보안이 어떻게 연결되어 있는지 이해한다면 이를 기업 사이버 보안에 대한 비유로 사용할 수 있습니다.

Eric Kutcher: 오늘 새로운 CFO에게 어떤 조언을 하시겠습니까?

Dipak Golechha: 저는 처음 90일을 세 가지 단계로 나누겠습니다. 첫 번째는 해고될 수 있는 특정 영역을 통제하는 것입니다. 향후 18~24개월 동안 운영에 필요한 현금이 충분합니까? 중요한 재무 재작성으로 이어질 수 있는 회계 입력 문제나 공백이 있습니까? 해결되지 않는 반복적인 통제 문제가 있습니까? 근본적으로 이것이 CFO가 해고되는 세 가지 이유입니다.

다음으로, 저는 귀하의 전임자가 무엇에 집중하고 잘했는지 이해하고 다른 방향으로 몇 가지 이니셔티브를 추구하려고 노력할 것입니다. 부분적으로는 이해관계자와 이사회에 귀하가 자신의 우선 순위에 대해 확신을 갖고 있음을 보여주기 위한 것이고 부분적으로는 그것이 더 어렵기 때문입니다. 전임자가 많은 시간을 들인 것에 상당한 가치를 추가하는 것입니다. 마지막 단계는 모든 직속 부하 직원을 주의 깊게 평가하고 눈에 띄는 변경 사항을 신속하게 적용하는 것입니다. 오랫동안 CFO들에게 더 일찍 했으면 좋았을 것을 한 가지에 대해 물으면 대다수는 실적이 저조한 직원을 더 빨리 제거하거나 중요한 결정을 더 빨리 내리는 것에 대해 이야기합니다.

처음 90일을 보낸 후에는 논리적이고 실질적인 것에 집중하세요. 나는 우연히 TSR을 프레임워크로 사용했지만 다른 사람들에게는 다른 것이 더 잘 작동할 수도 있습니다. 이는 우선 순위를 변경하는 좋은 방법이며 이를 사용하여 조직을 운영하는 다른 접근 방식을 구성할 수 있습니다.

저자 소개

Dipak Golechha 는 Palo Alto Networks의 CFO입니다. Eric Kutcher 는 McKinsey Bay Area 사무소의 수석 파트너입니다.