데이터 예술: 데이터와 분석을 통해 예술 기관 역량 강화

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데이터 예술: 데이터와 분석을 통해 예술 기관 역량 강화

2023년 5월 10일| 기사

지나 콜 , 벤 매튜스, 리처드 스틸, 그리고 로익 탈론

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주요 지표에 대한 데이터 기반 보기는 예술 조직이 가치를 명확히 하고, 전략을 재구성하고, 탄력성을 구축하고, 운영 우수성을 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다.

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기사(11페이지)

예술 기관은 다양한 방법으로 사람들의 삶과 생활을 개선합니다. 그들은 교육, 건강, 창의성 및 공감을 육성함으로써 개인을 풍요롭게 합니다. 그들은 또한 포용을 장려하고, 관광에 기여하고, 삶의 질을 향상시키고, 경제를 성장시킴으로써 지역사회 촉매제 역할을 합니다. 그러나 많은 예술 단체는 이러한 영향을 측정하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 이러한 어려움으로 인해 이사회와 기타 이해관계자에게 자신의 성과를 설명하고 현재와 미래의 과제를 탐색할 수 있도록 운영 모델을 전략적으로 발전시키는 것이 더 어려워졌습니다.

예술 기관들은 간접비 증가, 청중 행동 변화, 자금 제공자의 우선순위 변화로 인해 코로나19 팬데믹 상황에서 운영 모델의 탄력성에 어려움을 겪고 있었습니다. 팬데믹으로 인해 촉발된 혼란은 이러한 추세를 더욱 악화시켰습니다. 예를 들어, 미국의 연구에 따르면 공연 예술 산업의 팬데믹 관련 손실이 32억 달러를 초과한 반면, 소비자 행동의 변화로 인해 관객 티켓 수요가 최대 25% 감소한 것으로 추정됩니다.1팬데믹으로 인한 불확실한 경제 전망과 높은 인플레이션은 이러한 압력을 더욱 악화시키고 있습니다.

효과적인 데이터 수집 및 분석 프로그램을 구축하는 것은 항상 어려운 일입니다. 역사적으로 데이터의 힘에 대한 경험이 부족한 분야에서 일할 때는 훨씬 더 어렵습니다.

KP Trueblood, 브루클린 박물관 회장 겸 COO

그러나 기술은 예술 기관이 현재의 혼란을 헤쳐나가고 미래의 혼란에 대비한 회복력을 구축하는 데 도움이 될 수 있습니다. 우리는 데이터와 분석이  데이터 기반 의사결정을 가능하게 함으로써 공공 및 사회 부문 조직을 변화시키는 것을 보았습니다 . 많은 예술 기관은 이러한 도구의 잠재적인 이점을 인식하고 있지만 이를 구축할 수 있는 역량, 프로세스 및 인프라가 부족합니다.

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협력기관

예술 기관이 기술 활용도를 높이는 여정을 시작할 수 있도록 McKinsey는 미국의 7개 주요 예술 기관과 협력하여 데이터 및 분석 관행을 강화하는 방법에 대한 통찰력을 얻었습니다(사이드바 "파트너 조직" 참조). 우리의 작업에는 기관 전략을 알리고 비즈니스 운영을 개선하며 각 조직 내에서 데이터 및 분석의 적절한 사용을 확립하도록 설계된 사용하기 쉽고 객관적이며 확장 가능한 대시보드를 만드는 것이 포함되었습니다.

데이터 및 분석 기능 구축: 5단계 프레임워크

역사적으로 예술 기관의 영향력을 측정하는 데 본질적인 어려움이 있어 표준화된 성과 측정법의 사용이 제한되어 왔습니다. 결과적으로 이러한 조직은 청중, 수익 및 성장 전망에 대한 단기적인 관점, 신뢰할 수 없는 예술 자금 지원 패턴에 대응하여 계획 방법을 부정확하게 이해하는 경우가 많습니다. 이러한 문제는 팬데믹으로 인한 수익 및 청중 감소로 인해 많은 기관이 직면한 어려움을 더욱 악화시켰습니다 .

가장 인기 있는 통찰력

1. 생성 AI의 경제적 잠재력: 차세대 생산성 개척지
2. 과대광고를 넘어서: 에너지와 재료 분야에서 Gen AI를 위한 새로운 기회
3. 결제 산업의 미래: 위험 관리가 성장을 촉진하는 방법
4. 흑인 거주자의 상태: 인종 평등 및 결과에 대한 장소의 관련성
5. 2024년 패션 현황: 불확실성이 지배하는 가운데 성장 기회 찾기

우리의 작업은 이러한 과제를 해결하고 기관 전체로 확장할 수 있는 표준화된 방법론과 대시보드를 만들어 데이터와 분석을 통해 예술 기관의 회복력을 향상시키는 추가 투자를 위한 발판 역할을 하고자 했습니다. 우리의 공유 설계 방법론은 성공을 구성하는 요소가 기관마다 다를 수 있다는 점을 인식했습니다. 따라서 우리는 각 기관이 성장 궤적을 더 잘 평가하고, 성과를 목표와 일치시키고, 이상적으로는 동료 기관과 모범 사례를 배우고 교환할 수 있도록 돕는 데 중점을 두었습니다.

우리는 운영 및 재무 성과를 평가하는 데 필수적이라고 생각하는 다섯 가지 측정 기준, 즉 전략적 우선 순위, 장기 성과 측정, 조직의 이동 방향, 표준화된 데이터 세트 및 분석, 최고 경영진 지원 수준을 연구했습니다. 이러한 조치를 통해 높은 결과를 얻으면 대규모 공공 박물관에서 지역 극장에 이르기까지 광범위한 예술 조직에서 데이터 및 분석 사용을 가속화할 수 있습니다. 다양성, 형평성, 포용성 및 환경 영향 문제는 파트너 기관의 전략적 우선순위이지만, 이러한 주제에 대한 더 큰 데이터 성숙도가 필요하기 때문에 분석의 첫 단계에는 이러한 조치를 포함하지 않았습니다.

1. 이용 가능한 데이터로 지금 시작하세요

많은 예술 단체에서는 고객 관계 관리 시스템을 채택한 덕분에 데이터 관리를 위한 몇 가지 내부 관행을 개발했습니다. 그러나 전반적인 성과를 평가하기 위한 표준화된 지표는 거의 없습니다. 예를 들어, 이러한 관리 시스템을 사용하면 기관의 고유 방문자 수를 확인할 수 있지만 이 데이터 포인트에 우선순위를 두는 조직은 거의 없습니다. 대신, 그들은 총 출석률에 대한 보다 전통적인 척도에 초점을 맞췄습니다. 마찬가지로 기부자 그룹을 이해하기 위해 동일한 측정항목을 사용하는 기관은 거의 없습니다. 이러한 목적을 위해 기관에서는 기부자 수, 평균 기부 금액, 최초 기부자 비율, 전체 기부자 중 상위 10명의 기부자 비율 등을 같은 의미로 사용합니다.

기관에서 이미 캡처하고 있는 방문자 데이터에서 통찰력을 분석하고 도출할 수 있는 대역폭과 기능이 부족합니다.

표준화된 조치가 부족하면 팀이 초기 데이터 관리 업무에 집중할 위치를 결정할 때 부담을 느끼거나 심지어 탈선할 수도 있습니다. 데이터 및 분석 활용을 시작하는 빠른 방법은 높은 수준의 기관 우선순위에 집중하고 데이터가 이미 사용 가능한 영역에 집중하는 것입니다. 우리는 단 15개의 데이터 포인트만으로 7개 파트너 기관이 공유한 6가지 전략적 우선순위와 관련된 통찰력을 창출할 수 있다는 것을 발견했습니다(그림 1).

전시 1

우리는 장애가 있는 개인에게도 웹사이트에 대한 동등한 접근권을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주세요.

2. 장기적인 추세를 드러낸다

많은 예술 기관에서는 해마다 변화를 평가하여 성과를 결정합니다. 그러나 예술 단체는 대규모 일회성 선물이나 블록버스터급 전시회와 같은 이벤트로 인해 운영에서 매년 상당한 변동성을 정기적으로 경험한다는 점을 고려하면 이러한 접근 방식은 의사 결정을 복잡하게 만들 수 있습니다. 이러한 평가는 이상치 이벤트를 부주의하게 강조함으로써 기관 간의 전략 또는 벤치마크 평가에 정보를 제공하기 위해 데이터를 사용하려는 노력을 약화시킵니다.

CAGR과 같은 장기적인 추세를 측정하면 전년 대비 왜곡을 완화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이러한 이유로 우리는 예술 단체의 근본적인 성과를 분리하고 변동성을 줄이기 위해 3년 간의 롤링 변화와 같은 장기적인 추세를 조사했습니다. 이를 통해 우리는 기관의 전략적 우선순위와 관련된 다년간의 추세를 강조하고 맥락화할 수 있을 뿐만 아니라 기존 및 즉시 사용 가능한 데이터 포인트의 사용 우선순위를 지정하여 채택을 촉진하고 프로세스에 대한 친숙성을 만들 수 있었습니다.

우리 분야에서는 빠른 ROI를 보여주지 못하기 때문에 새로운 계획을 너무 쉽게 포기하는 경우가 있습니다. 대규모 프로젝트에 투자하고 평가할 때 프로젝트가 완전히 발전할 수 있도록 하는 것이 중요합니다.

André Gremillet, 클리블랜드 오케스트라 및 뮤지컬 예술 협회 회장 겸 CEO

또한 예술 기관은 새로운 인재 개발, 프로그래밍 과정 변경, 청중 인식에 영향을 미치는 등 지속적인 변화를 수행하는 데 다른 유형의 조직보다 더 오랜 시간이 걸립니다. 주요 전시는 미술품 대여 협상, 기관 파트너십, 온도 조절 설치, 관련 출판물 제작 등을 포함하여 계획하는 데 최대 3년이 걸릴 수 있습니다. 오케스트라 공연에는 리허설, 객원지휘자, 연주자를 준비하고 관리하는 일이 필요합니다. 따라서 3~5년의 기간에 걸쳐 이벤트를 분석하면 기관이 어디로 향하고 있는지에 대한 보다 정확하고 전략적인 측정이 가능하고 수년간의 전략적 조치가 결과에 어떤 영향을 미쳤는지에 대한 성찰이 가능해졌습니다.

3. 궤도에 집중

예술 기관의 성과를 평가하기 위해 일률적으로 합의된 기준은 거의 없습니다. 예를 들어, 일부 기관에서는 방문객 경험의 질을 유지하기 위해 의도적으로 출석을 제한하기 때문에 출석률을 높이는 것이 반드시 좋은 것은 아닐 수도 있습니다. 마찬가지로, 상당한 이익 증가는 기관의 비상업적 활동에 투자할 기회를 놓친 것으로 간주될 수 있습니다.

우리는 사람들이 10년 안에 티켓을 구매하기를 바라면서 교육 프로그램을 실행하지 않습니다. 우리는 이것이 즉시 커뮤니티에 지속적인 가치를 제공할 수 있기를 바랍니다.

Genevieve Twomey, 내셔널 심포니 오케스트라 총지배인

비영리 환경에 표준화된 성과 평가가 없는 상황에서 우리는 전략적으로 중요한 주제에 대한 예술 기관의 궤적을 포착하는 데 분석을 집중했습니다. 분석은 다음과 같은 주요 질문에 대한 통찰력을 생성하는 데 도움이 되도록 설계되었습니다.

• 회원 수가 출석률을 유지하고 있습니까?
• 수익 창출 성장이 운영 비용에 점점 더 기여하고 있습니까?
• 인원수 증가는 재정적 성장과 동기화되어 있습니까?
• 기관이 받은 민간 기부의 증가율과 동일한 비율로 새로운 기부자를 유치하고 있습니까?
• 온라인 상호 작용 트래픽이 출석률보다 빠르게 증가하고 있습니까?

이러한 질문에 답하기 위해 우리는 두 데이터 포인트의 CAGR 간의 차이를 조사하도록 분석을 설계했습니다. 이 기술은 답변이 긍정적이거나 부정적인 성과를 나타내지 않는다는 것을 인식하면서 이러한 전략적 주제에 대한 각 기관의 기본 궤적을 밝혀줍니다.

예를 들어, 참석률보다 더 빠르게 증가하는 운영 수익은 결제가 필요한 이벤트에 대한 효율적인 티켓 판매를 반영할 수 있습니다. 참석률이 출석률보다 더 느리게 성장했다면 기관이 대중의 커뮤니티 참여를 유도하기 위해 무료 이벤트에 우선순위를 두었다는 신호일 수 있습니다. 마찬가지로, 운영 수익이 인원 수보다 더 빨리 증가했다면 이는 어느 정도 조직의 효율성 때문일 수 있습니다. 인원 수에 비해 영업 수익 증가율이 더 느린 것은 코로나19 팬데믹이 최고조에 달한 이후 청중을 수용하기 위해 신규 채용이 우선시되었기 때문일 수 있습니다.

기관은 대규모 일회성 선물, 블록버스터 전시회, 부분 폐쇄(예: 코로나19 팬데믹 기간)와 같은 이벤트로 인해 전년 대비 상당한 변동성을 경험할 수 있습니다. 이 예는 특정 전시회와 관련된 최고치, 팬데믹 기간 동안 급격한 감소, 이후 점진적인 회복을 통해 예술 기관의 가상 연간 출석률을 보여줍니다.

3년 동안 CAGR을 분석하면 연간 변동성과 관련된 왜곡을 제거하고 특정 데이터 포인트에 대한 기관의 기본 궤적을 밝혀내는 데 도움이 됩니다.

유사한 3년 CAGR을 개발하여 다른 데이터 포인트의 기본 궤적을 밝힐 수 있습니다. 오른쪽 차트는 예시적인 회원 데이터를 보여줍니다.

우리의 분석은 기관의 전략적 궤적에 대한 통찰력을 얻기 위해 두 CAGR 간의 차이에 중점을 두었습니다. 이 예에서 2019년부터 2022년 사이의 회원 증가는 참석자 증가를 10%만큼 따라잡지 못했으며, 이는 잠재적으로 해당 기관의 회원 비즈니스 모델에 상당한 도전이 있음을 강조합니다. 이 표준화된 데이터 포인트는 다른 기관과 벤치마킹될 수 있습니다.

우리는 장애가 있는 개인에게도 웹사이트에 대한 동등한 접근권을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주세요.

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4. 표준화된 데이터 세트에 투자하세요

동료에 대한 성능 벤치마킹을 통해 귀중한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 이러한 관행은 예술 단체보다 상업 단체에서 더 성숙해졌습니다. 모든 파트너 기관이 성과 벤치마킹을 지원했지만, 각 기관이 청중 참여와 비즈니스 운영을 측정하는 방법의 주요 차이점으로 인해 투자에 필요한 데이터 세트에 동의하는 것은 복잡했습니다.

각 기관에는 청중의 요구에 따라 독특한 사명과 그 사명을 수행하는 독특한 방식이 있습니다. 이로 인해 모든 기관 그룹이 표준화된 데이터 포인트에 맞춰 조정하는 것이 복잡해졌습니다. 특정 기관 간에는 풍부한 임시 데이터 공유 관계가 존재하지만, 고품질의 최신 표준화된 데이터 세트가 부족하여 예술 기관 리더가 조직의 성과에 대해 가질 수 있는 관점에 제한이 있습니다.

위기와 불확실성에 직면한 재무 성과를 더 잘 평가하려면 일반적인 재무 벤치마크를 이해해야 합니다.

케이윈 펠드먼(국립미술관 관장)

미술 박물관 관장 협회 , 미국 오케스트라 연맹 , SMU DataArts 등 예술에 초점을 맞춘 소수의 비정부 조직 및 산업 협회가 해당 부문에 대한 데이터 수집 및 공유 프로그램을 조직합니다. 이러한 프로그램에 대한 참여는 자발적이며 데이터의 완전성과 품질은 업계 그룹에서 인증하기 어렵습니다. 결과적으로 예술 기관은 그러한 데이터 세트에 얼마나 투자하거나 활용하는지에 대해 종종 보호를 받습니다.

파트너 기관을 위한 데이터 및 분석의 잠재적 가치를 실현하기 위해 우리는 데이터 포인트의 표준화 및 품질 관리에 상당한 노력을 투자했습니다. 장기적으로 이러한 가치를 유지하기 위해 예술 기관은 보다 체계적인 방식으로 서로 데이터를 공유하는 것을 고려해야 할 수도 있습니다.

5. 위에서 모델 체인지

우리 프로젝트에서 우리는 기관 전략에 정보를 제공할 경영진, 이사 및 외부 이해관계자를 위한 데이터 대시보드를 개발하는 데 중점을 두었습니다(그림 2). 그러나 대시보드 설정은 프로세스의 한 측면일 뿐입니다. 마찬가지로 중요한 것은 창의적이면서도 분석적인 조직적 사고방식입니다. 이러한 사고방식은 위에서부터 시작됩니다.

전시 2

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예술 기관이 성과 측정과 관련하여 영리 조직의 모범 사례를 채택하면 데이터 및 분석에 성공할 가능성이 더 높습니다. 여기에는 데이터 및 분석에 대한 투자에 대한 경영진 수준의 조율 확보, 장기적으로 이러한 도구 구현, 이러한 도구가 생성하는 통찰력을 활용하여 전반적인 제도적 방향을 설정하는 것이 포함됩니다. 보다 세부적인 수준에서 고위 리더는 대시보드를 유지 관리하고 데이터가 최신 상태이며 고품질인지 확인하는 일을 담당해야 합니다.

대시보드의 통찰력을 바탕으로 제도적 방향을 검토하고 향후 성과에 대한 목표를 설정할 수 있는 경영진 및 이사와 함께 연례 전략 검토 회의를 마련하는 것도 중요합니다. 이 회의에서 다룰 질문에는 다음이 포함될 수 있습니다.

• 다양한 전략적 우선순위에 걸쳐 우리의 성과 목표는 무엇입니까?
• 우리의 성과가 우리의 열망과 일치하는 영역은 어디이며, 격차는 어디에 있습니까?
• 이러한 격차를 해소하려면 어떤 전략적 이니셔티브가 필요합니까?
• 동료들과 비교하여 우리의 성과를 통해 무엇을 배울 수 있습니까?

데이터 분석 도구와 방향성 추세 분석을 훨씬 더 광범위하게 사용하면 경영진이 적극적으로 수익 흐름을 창출하고, 청중에게 서비스를 제공하고, 프로그램의 영향을 이해하고, 정보에 입각한 가격 결정을 내릴 수 있습니다.

Dale Hedding, 시카고 심포니 오케스트라 협회 개발 부사장

세 가지 관점에서 조치를 취합니다.

데이터 및 분석 기능을 설정하거나 강화하는 과정은 실험, 학습, 반복에 대한 사고방식을 구축하는 것입니다. 데이터의 완벽성이 부족하다고 해서 기관 대시보드 구축에 있어 데이터 및 분석의 가치가 무효화되는 것은 아닙니다.

우리는 예술 기관의 이사회와 경영진이  데이터와 분석에서 더 큰 가치를 도출하기 위해 세 가지 관점 에서 조치를 취할 것을 제안합니다.

핵심을 강화하세요:

• 기관 데이터에 대한 단일 정보 소스 생성을 포함하여 데이터 및 분석 프로세스의 롤아웃에 대한 책임을 고위 리더에게 할당합니다.
• 10~12개의 기존 데이터 포인트를 기반으로 기관의 궤적을 보여주는 예비 대시보드를 개발하고, 3개의 동료 기관과 교환된 표준화된 데이터를 사용하여 이 정보를 벤치마킹합니다.
• CEO 및 고위 리더와 회의를 진행하여 데이터의 통찰력을 조정하고 여행 방향과 원하는 성과 간의 격차를 파악합니다.

핵심을 확장합니다.

• 정성적, 정량적 평가를 더욱 효과적으로 수행할 수 있도록 영향에 대한 제도적 정의를 구체화하고 공식화합니다.
• 전략적 데이터 포인트 전반에 걸쳐 표준화된 데이터 캡처를 위한 내부 데이터 기능과 프로세스를 구축합니다.
• 데이터 수집 및 관리, 특히 청중 데이터와 다양성, 형평성, 포용성 정보와 관련된 격차와 사각지대를 해결합니다.
• 대시보드 및 관련 통찰력을 모든 직원과 공유하여 리더십 수준에서 데이터 중심 사고방식을 모델링하세요.

새로운 기회 확보:

• 예술 부문 전반에 걸쳐 표준화된 데이터 공유를 약속하고 결과 데이터 세트 분석에 투자하여 개별 기관 수준에서 전략을 알리기 위한 통찰력을 도출합니다.
• 과거 성과를 기반으로 미래 성과를 예측하는 모델링으로 AI를 활용합니다.
• 여행 방향에 대한 설명과 그것이 기관의 목표와 어떻게 연결되는지에 대한 설명과 함께 대시보드를 매년 공개적으로 공유합니다.

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감사의 말

예술 기관은 창조 부문을 활성화하고 촉진합니다. 미국에서는 예술과 문화 기관의 총 경제적 가치가 미국 경제 성장 속도의 두 배로 증가하는 것으로 추정됩니다.2정부와 재단은 데이터 표준 확립과 해당 부문 내 데이터 협업 강화를 추진함으로써 그 가치를 입증할 수 있는 수많은 기회를 갖고 있습니다.

또한 예술 기관이 엄격한 데이터 및 분석 관행과 동료 협업을 기반으로 영향력과 비즈니스 분석을 위한 등대가 될 수 있는 기회도 있습니다. 이러한 기회를 포착하기 위한 데이터 및 분석 기능을 구축하면 예술 조직의 회복력이 강화되고 장기적으로 삶과 생계가 향상될 것입니다.

회원 명부의 증가는 항상 좋은 일이지만, 감소가 반드시 어려운 시기의 전조는 아닙니다. 우리는 소프트 멤버십 수와 동시에 일반 입장이 크게 증가하고 있습니다. 잠재고객이 젊은층으로 치우쳐짐에 따라 이러한 신규 방문자의 참여 패턴도 다양하다는 것을 알 수 있습니다.

게리 틴터로우(휴스턴 미술관 관장)

저자 소개

Zina Cole 과 Richard Steele 은 McKinsey 뉴욕 사무소의 파트너이고 Ben Mathews 는 클리블랜드 사무소의 수석 파트너이며 Loïc Tallon 은 암스테르담 사무소의 어소시에이트 파트너입니다.

저자들은 Ali Baqeri, Eduardo Doryan, Jesse Han, Ian Jefferson, Thomas Kilroy, McKinsey Center for Government, Scott Nyquist, Ma Cathyrine Ortiz, Jesse Salazar, Vivien Singer, Tanvi Sinha, Daniel Soto, Ramesh Srinivasan, Cassiope Sydoriak, 이 기사에 도움을 주신 Valeria Valverde, Ping Wen 및 Matt Wilson.