CEO의 우수성: 리더는 자신의 성과를 어떻게 평가하는가?

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CEO의 우수성: 리더는 자신의 성과를 어떻게 평가하는가?

2024년 2월 13일| 기사

에 의해고탐 쿰라, 조이딥 센굽타, 그리고무쿤드 스리다르

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독점적인 CEO Excellence Assessment Tool의 초기 결과는 주로 아시아 출신인 100명 이상의 CEO가 직면하고 있는 주요 문제와 그들이 가장 자신감을 갖고 가장 취약하다고 느끼는 부분에 대한 통찰력을 제공합니다.

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기사(11페이지)

CEO 역할은 특히 현재 경제 상황에서 모든 조직에서 가장 어렵고 까다로운 직위 중 하나입니다. 또한 가장 중요한 것 중 하나입니다. 우리 연구에 따르면 회사 성과의 최대 45%가 CEO의 영향력에 기인할 수 있는 것으로 나타났습니다.1

그런데 CEO들은 실제로 어떤 성과를 내고 있을까? 그들이 어려움을 겪고 있는 문제는 무엇이며, 최고 수준의 성과를 거두도록 돕기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 이는 McKinsey Center for CEO Excellence(MCCE)가 답하고자 하는 몇 가지 질문입니다 . 도구 키트에 새로 추가된 것은 McKinsey 수석 파트너인 Carolyn Dewar, Scott Keller 및 Vikram이 쓴 책 CEO Excellence 에 설명된 리더십의 6가지 측면을 중심으로 한 간략한 자체 평가인 독점 CEO 우수성 평가 도구(CEAT)입니다. Malhotra(사이드바 " CEO Excellence , MCCE 및 CEO Excellence 평가 도구 정보" 참조 ).2이 초기 기사에서는 지난 1년 동안 수집된 데이터에서 나온 예비 통찰력을 탐구합니다.삼이들은 17개 주요 산업에 걸쳐 100명 이상의 CEO를 대표합니다. 참가자의 대다수는 아시아에 본사를 둔 회사를 대표합니다.4도구가 확장됨에 따라 다른 글로벌 지역에서도 후속 물결이 예상됩니다.

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CEO Excellence , McKinsey Center for CEO Excellence 및 CEO Excellence 평가 도구 소개

이 예비 단계에서도 데이터 세트는 이미 아시아 CEO가 직면한 과제와 불확실성에 대한 풍부하고 종종 직관에 반하는 통찰력을 제공하고 있습니다. 예를 들어, CEO는 일반적으로 자신의 개인적인 효율성을 관리하는 능력에 대해 자신감을 갖고 있지만 이사회를 관리하고 주요 이해관계자와 소통하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 하지만 고품질 교육 기회는 특히 초기 단계에서 자체 평가 성과를 크게 향상시킬 수 있습니다. -임기 CEO. 흥미롭게도 현재 표본에 포함된 여성 CEO의 수는 적음에도 불구하고 여성 CEO는 여러 주요 업무 전반에 걸쳐 자신의 성과에 대해 남성 동료보다 더 자신감을 갖고 있는 것으로 보입니다.

이 기사의 통찰력은 시작에 불과합니다. 향후 몇 년 동안 우리의 비전은 CEAT가 수백 또는 수천 명의 CEO로부터 데이터를 수집하여 지역과 산업 전반에 걸쳐 더 풍부한 통찰력과 더욱 세분화된 정보를 제공하는 것입니다. 우리는 McKinsey CEO Excellence Program의 일환으로 CEO와의 상호 작용에서 얻은 기회, 과제 및 모범 사례에 대한 통찰력으로 도구의 결과를 보완할 것입니다. CEO의 역할은 명백히 힘든 일이지만, 그 이유와 이러한 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는지에 대한 공개 대화를 장려하면 이 역할이 리더의 경력에서 가장 중요한 역할 중 하나가 되도록 하는 데 도움이 될 수 있습니다.

가장 일반적인 CEO 과제는 이사회 참여, 자원 할당, 이해관계자와의 연결입니다.

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두 명의 CEO가 서로 같지 않으며 각각 고유한 강점과 약점을 가지고 있습니다. 그러나 다양한 측면에서 CEO의 우수성을 나타내는 18가지 행동 중 CEAT의 잠정 결과는 일반적으로 일부가 다른 것보다 CEO에게 더 자연스럽게 나타나는 것을 나타냅니다.

예를 들어, CEO는 이사회 구성원의 지혜를 활용하는 능력에 대해 가장 낮은 자신감을 갖는 경향이 있습니다(평균 점수는 5.0점 중 3.2점). 그들은 외부인처럼 객관적으로 자원을 할당하는 것을 덜 편안하게 여깁니다. 특히 이니셔티브를 제거하거나 종료할 때 그렇습니다(5.0점 중 평균 점수 3.3점). 그리고 그들은 우선순위 이해관계자를 위한 참여 전략의 우선순위를 정하고 개발하는 데 잠정적인 판단을 내립니다(5.0점 중 평균 점수 3.4점). CEO는 일반적으로 자신의 신념과 가치에 충실하고, 감사를 실천하고, 성장을 되돌아볼 때 겸손을 유지하고, 회사의 비전을 설정하거나 재구성하는 능력에 대해 가장 확신합니다.

이러한 초기 결과는 CEO Excellence 의 많은 조사 결과를 뒷받침하며 CEO와의 상호 작용을 통해 얻은 통찰력과 일치합니다.

방향을 설정합니다. CEO들은 일반적으로 비전과 전략을 잘 설정했지만 자원 배분에 어려움을 겪는다고 평가합니다. 이 결과는 CEO Excellence를 뒷받침하는 연구 결과와 일치합니다. 이 연구에서는 기업의 3분의 1이 매년 자본의 1% 미만을 재할당한다는 사실을 발견했습니다.5자금, 인재, 관리 등 자원을 진화하는 기업 전략에 맞춰 동적으로 조정하지 않는 기업은 가치를 무시할 수도 있습니다. 적극적으로 재분배하는 회사는 주주에게 평균 10%의 수익을 안겨주는 반면, 부진한 재분배 기업은 평균 6%의 수익을 얻습니다.6이러한 적극적 활동에 대한 수익은 자원 할당에만 국한되지 않습니다. 우리 경험에 따르면 최고의 CEO는 비전과 전략이라는 방향 설정의 다른 두 가지 측면에서도 신중하고 대담합니다.

이사회 참여. CEO들이 자신의 성과를 가장 가혹하게 평가하는 차원이 바로 이것이다. 평균적으로 응답자들은 이사회와 좋은 관계를 유지할 수 있지만 이사회의 역량을 활용하고 이사회 회의를 미래에 집중할 때 좋은 행동을 실천하는 능력에 대해서는 확신이 부족하다고 말했습니다. 이사회 구성원은 종종 이 평가에 동의합니다. 글로벌 이사회를 대상으로 한 2019년 McKinsey 설문조사 응답자 중 30%만이 프로세스가 효과적인 이사회에서 활동하고 있다고 보고했습니다.7그리고 이사회 효율성은 가치 창출의 중요한 결정 요인입니다. 연구에 따르면 이는 더 높은 시장 가치 및 더 나은 성과와 밀접한 상관관계가 있는 것으로 나타났습니다.8최고의 CEO는 이사회와의 무관심한 관계를 용납하지 않습니다. 자신의 역할은 이사회가 수탁 의무를 이행하도록 돕는 것이라는 전통적인 사고방식 대신, 최고의 CEO는 자신의 역할이 이사가 비즈니스를 돕도록 돕는 것이라고 평가합니다.

조직을 정렬합니다. CEO들은 일반적으로 문화를 조성하고 효과적인 조직을 설계하는 능력에 자신감을 갖고 있지만, 인재 관리와 관련된 행동에 대해서는 덜 긍정적입니다. 우리 연구에 따르면 인재 관리 성과를 향상시키려는 CEO는 가치 증대에 가장 중추적인 40~50개의 역할을 이해하고 관리해야 합니다. 이는 반드시 최고위 역할이 아닐 수도 있습니다.9이러한 역할은 최고 성과자가 맡아야 하며 필요한 경우 강력한 벤치를 준비해야 합니다.

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리더를 통한 동원. 이는 CEO가 가장 자신감을 표현하는 차원 중 하나입니다. 팀 구성, 팀워크, 운영 리듬과 관련된 성과에 편안함을 느낍니다. 최고의 CEO는 팀이 어떻게 협력하는지 끊임없이 평가합니다. 그들은 팀의 심리에 대한 심층적인 이해를 보여주고, 팀이 자신의 작은 부분이 아닌 전체 조직에 가장 적합한 것을 기반으로 이해하고 결정을 내리도록 하는 것이 중요하다고 이야기합니다.

이해관계자와의 연결. CEO는 일반적으로 사회적 목적을 찾고, 장기적인 관점을 유지하며, 어려운 시기에 개인적인 회복력을 보여주는 성과에 대해 자신감을 갖고 있지만, 이해관계자와의 상호 작용에는 어려움을 겪습니다. 이는 회사 성과에 중요한 영향을 미치는 또 다른 영역입니다. 연구에 따르면 회사와 외부 이해관계자와의 관계는 회사 수익의 최대 30%에 영향을 미칠 수 있습니다.10이해관계자 사이에 불일치가 있는 경우 최고의 CEO는 그 이유에 대해 의문을 제기하는 것부터 시작합니다. 이해관계자의 동기, 희망, 두려움에 대한 깊은 이해를 발전시키는 것은 CEO가 강한 유대감을 형성하고 최선의 답에 도달하는 데 도움이 될 수 있습니다.

개인 효율성 관리. CEO들은 일반적으로 이 차원에서 자신의 성과에 대해 자신감을 갖고 있습니다. 특히 겸손함을 유지하고, 리더십을 본받고, 자신의 가치에 충실하는 측면에서 그렇습니다. 그들은 자신의 시간과 에너지를 관리하는 능력에 대해 약간 덜 만족하고 있으며, 성과를 향상시키려는 CEO는 예상치 못한 일을 생각하고 처리할 시간을 확보하는 것을 포함하여 일정을 무자비하게 관리하여 유한한 시간을 소비할 수 있도록 해야 합니다. 올바른 일에 에너지를 쏟습니다. 최고의 CEO는 그에 따라 개인 시간의 우선순위를 정하고 팀의 다른 사람들이 언제 개인 작업을 수행할 수 있는지 또는 수행할 수 없는지를 잘 알고 있습니다.

여성 CEO는 조직의 '소프트웨어'를 더 우선시하는 경향이 있으며 대부분의 행동에서 남성 동료보다 자신을 더 높게 평가합니다.

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여성은 자신감이 부족하고 자기비판적이라는 고정관념이 오랫동안 존재해 왔습니다. 그러나 CEAT의 잠정 결과는 적어도 CEO들 사이에서는 이러한 "신뢰 격차"가 신화일 수 있음을 암시하는 점점 더 많은 증거에 합류합니다.11평균적으로 여성 CEO의 자체 평가 성과는 대부분의 행동에서 남성 CEO보다 높은 경향이 있습니다. 여성 CEO의 표본 크기는 상대적으로 작지만(15명), 이 표본의 여성은 광범위한 산업, 국가 및 재직 기간을 포괄합니다.

남성과 여성이 자신을 더 높게 평가하는 경향이 있는 행동을 살펴보면 패턴이 나타나기 시작합니다. 여성 CEO는 일반적으로 이사회 및 이해관계자와의 연결, 올바른 문화 조성 등 다른 사람과의 소통과 관련된 기술에서 남성 동료보다 자신을 더 높게 평가했습니다.12이 결과는 직장 내 여성이 인력 관리에 더 적극적인 경향이 있음을 나타내는 이전 McKinsey 연구에 의해 뒷받침됩니다.13반면 남성은 비전, 전략, 팀 동원 측면에서 자신을 더 높게 평가하는 경향이 있습니다.

재직 기간이 중요합니다. 경험이 많은 CEO는 초기 CEO와 다른 우선순위를 부여함으로써 자신감을 얻습니다.

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당연히 재직 기간이 긴 CEO는 자신의 성과에 더 자신감을 갖고 대부분의 행동에서 자신을 더 높은 순위에 두는 경향이 있습니다. CEO는 경험을 쌓고 실적을 쌓아감에 따라 이사회 참여 및 이해관계자와의 연결과 관련된 행동에 더욱 자신감을 갖게 됩니다. CEAT 데이터를 통해 이러한 차이가 나타나는 이유에 대한 명확한 답변을 제공할 수는 없지만, 예를 들어 장기 재임 중인 CEO는 자신과 자신의 성과에 덜 집중하기 시작하고 대신 다른 사람에게 미치는 영향의 우선순위를 정하기 시작할 수 있습니다. —이해관계자와 이사회를 포함하여—더 넓은 생태계에 대한 더 나은 이해를 발전시킬 수 있습니다.

CEO의 자기관리 문제; 목표 학습 및 멘토링 개입에 대한 투자는 모든 행동 전반에 걸쳐 개선을 가져옵니다.

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우리는 CEO와의 상호 작용을 통해 그들이 자신의 역할에 대한 요구에 얼마나 열중하여 휴가를 내기가 어려울 수 있는지 알고 있습니다. 그러나 우리의 잠정적 결과는 잠시 멈춰서 자신의 학습에 대해 반성하고 투자하는 시간을 갖는 것이 상당한 이익을 얻을 수 있음을 나타냅니다. CEO가 목표 교육 및 멘토링을 포함하여 자신의 학습과 성장에 시간과 에너지를 투자하면 평균적으로 모든 18가지 행동에 대해 더 자신감을 갖게 됩니다.14자체 보고된 가장 큰 개선 사항은 과감한 전략적 움직임을 조기에 자주 수행하고 사회적 목적을 효과적으로 전달하는 능력과 관련된 것 같습니다.

그러나 대체로 자기 보고된 개선의 규모는 행동 전반에 걸쳐 상대적으로 일관되게 나타납니다. 이는 상대적인 자기 보고 강점과 약점의 전반적인 패턴이 동일하게 유지된다는 것을 의미합니다. 팀을 위한 비전 설정과 생태계 구축은 여전히 ​​CEO가 가장 확신하는 행동인 반면, 자원 배분을 관리하고 이사회 구성원의 지혜를 활용하는 것은 여전히 ​​더 어려운 일입니다.

조기 개입이 중요합니다. 교육과 멘토링은 초임 CEO의 성장을 가속화할 수 있습니다.

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우리는 CEO가 되는 것은 결코 준비할 수 없는 역할이라는 말을 자주 들었습니다. 우리의 잠정 결과는 초기 CEO가 학습 "최적 지점"에 있을 수 있음을 나타냅니다. 즉, 자신의 학습에 집중적으로 투자하면 나머지 CEO 궤도에서 많은 중요한 CEO 행동 전반에 걸쳐 성과 개선이 크게 가속화될 수 있습니다. 고무적으로도, 신임 CEO들이 초기에 어려움을 겪었던 일부 행동에 대해 초기 CEO들은 경험이 많은 동료들보다 자기 보고 성과를 더 많이 향상시켰습니다. 교육을 받는 신임 CEO는 이사회와 소통하고 이해관계자와 연결하는 데 특별한 이점을 얻는 것으로 보입니다. 이는 많은 사람들이 약점으로 여기는 행동입니다.15

CEO가 직면한 과제와 발전 기회에 대한 더 나은 이해 개발

CEAT는 이미 CEO의 인식과 성과에 대한 중요한 통찰력을 생성하고 있지만 이러한 결과는 또한 몇 가지 중요한 질문을 촉발합니다. 여기에서 관찰된 패턴은 특정 산업이나 인구통계학적 그룹에 특정한 요소가 아닌 개인 성과의 객관적인 측정에 어느 정도 뿌리를 두고 있습니까? CEO들이 일반적으로 이 기사에서 논의한 일부 행동 때문에 어려움을 겪는 것처럼 보이는 이유는 무엇이며 이러한 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?

이 기사에서는 이러한 문제 중 일부를 살펴보기 시작했지만 더 많은 작업이 필요합니다. McKinsey CEO Excellence Program의 일환으로 우리는 다양한 CEO들과 긴밀히 협력하고 있습니다. 앞으로 우리는 CEO 인터뷰와 상호 작용을 통해 얻은 통찰력을 CEAT에서 나오는 점점 늘어나는 데이터와 결합할 것입니다. 이를 통해 리더십의 6가지 측면에 따른 개선을 위한 더 많은 모범 사례와 팁을 제공할 수도 있습니다. MCCE에서 하는 모든 일과 마찬가지로 이 작업의 목표는 CEO의 중요하고 까다로운 역할에 대한 기회와 과제, 그리고 개인이 오늘날의 불확실하고 진화하는 환경에서 선두에 설 수 있는 가장 좋은 위치에 있는 방법을 계속해서 조명하는 것입니다. 세계.

McKinsey CEO Excellence 프로그램과 CEAT의 추가 데이터 및 통찰력에 대해 자세히 알아보려면 McKinsey Center for CEO Excellence( McKinsey_Center_for_CEO_Excellence@McKinsey.com )로 이메일을 보내 거나 온라인으로 ceo-excellence.McKinsey.com 을 방문하십시오 .

저자 소개

고탐 쿰라수석 파트너 겸 회장 – 아시아, 싱가포르

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