[레포트] 호텔산업의 아웃소싱 시스템.김정수(MBA42기)

[김정수(원)]

학번:0880204

이름: 김정수

담당교수:현승용 교수님

◈ 호텔산업의 아웃소싱 시스템

-              목 차 –

1. 아웃소싱의 개념 및 목적

2. 호텔산업에서의 아웃소싱

3. 호텔에서 아웃소싱을 도입하는 목적

4. 특급호텔의 아웃소싱 현황

5. 아웃소싱의 문제점과 해결 방안

6. 견해

1.아웃소싱의 개념 및 목적

1)아웃소싱의 개념

아웃소싱이라 함은 기업이 수행하는 여러 가지 다양한 전략적으로 중요하면서도 가장 잘 할 수 있는 분야나 핵심역량에 모든 자원을 집중시키고, 나머지 활동들의 기회에서부터 운영까지의 업무자체를 해당분야에서 세계적으로 가장 뛰어난 전문기업에게 맡기거나 조달하는 것을 뜻하는 것이다. 이는 기업의 핵심역량을 핵심부분에 집중하면서 외부의 전문분야를 응용, 경쟁력을 높이기 위한 경영혁신운동의 일환이다.

흔히 ‘외부조달’, ‘외부화’란 말로도 불리며 최근 많은 기업들이 실시하고 있는 외주생산, 해외출장 관련업무 아웃소싱이나 자가용을 없애고 업무용 렌터카를 이용하는 것 등을 그 예로 꼽을 수 있다. 현재 대부분의 기업, 빌딩, 백화점, 테마 파크 등 아웃소싱이 진출하지 않은 부분이 없다고 봐도 무방할 정도로 아웃소싱은 하나의 줄기로 자리 잡았다.

아웃소싱의 형태에는 여러 가지가 있다. 크게 비용절감형 아웃소싱, 분사형 아웃소싱, 네트워크형 아웃소싱으로 나누어 질 수 있다. 비용절감형 아웃소싱이란 중요하지 않은 기업의 기능부문을 아웃 소싱하는 형태를 뜻하며, 분사형 아웃소싱이란 기업 내의 기능을 분사시키는 것이며 네트워크형 아웃소싱이란 핵심역량이나 핵심제품 이외의 모든 기능을 아웃소싱하고 이들 공급업체와 수평적 네트워크를 형성하여 시너지 효과를 제고시키는 형태로서 복수의 주체가 각각의 서로의 경영자원을 공유하고 상호보완적으로 활용하는 아웃소싱이다.

2)아웃소싱의 목적

첫째, 주력 업무에 경영자원을 집중하고 핵심역량을 강화하기 위해 기업들은 아웃소싱을 적극적으로 도입하고 있다. 아웃소싱은 인력, 자금이라는 경영의 기초자원을 재분배하며 결과적으로 보다 적절한 자원배분이 가능하도록 한다. 따라서 비효율․고비용 부분과 주변업무를 외부전문기관에 아웃소싱하고 핵심역량에 내부의 경영자원을 집중함으로써 경쟁자와의 차별성을 더욱 부각시켜 주력업무의 전문성과 품질향상, 경영체질의 강화를 도모할 수 있게 된다.

둘째, 아웃소싱을 활용하여 외부환경에 빠르게 대응할 수 있는 유연한 조직을 구축함으로써 시장, 경쟁 환경, 기술 등의 변화가 기업경영에 미치는 영향을 최소화할 수 있어 기업경영상에 항시 존재하는 리스크를 감소 혹은 분산시킬 수 있게 되어 기업의 유연성을 강화시킬 수 있다.

셋째, 아웃소싱의 활용에 의해 단순하고 반복적인 업무 등이 외부화 됨에 따라 기업내 조직이 슬림화된다. 따라서 아웃소싱을 통해 유연성있는 고용형태와 직무급 등의 급여체제 실현도 가능해진다.

넷째, 아웃소싱은 기존의 하청이나 외주와 같은 개념들의 단순한 외부자원 활용에 그치지 않고, 공급자측과 활용자측의 파트너쉽이 가져오는 시너지 효과에 의해 새로운 부가가치의 창출과 이의 사업화가 가능해짐으로써 복수의 주체가 상호의 자원을 활용하는 개방적인 기업간의 제휴로 인해 조직끼리의 유연성 창출과 협력이 가능하게 된다.

다섯째, 아웃소싱을 함으로써 고정비가 변동비화 되고 초기진입시의 막대한 투자자금을 줄일 수 있어 비용이 절감된다. 또한 적은 비용으로 전문성있는 외부업무를 제공받을 수 있기 때문에 경비절감 효과는 대단히 크다고 할 수 있다. 

여섯째, 아웃소싱은 비효율적인 부문의 재구축 등 구조조정과 기존의 비즈니스 프로세스를 수정하는 기업의 리엔지니어링의 수단으로 활용될 수 있기 때문에 기업의 혁신과 변화를 가속화할 수 있게 한다.

일곱째, 근래의 정보화의 진전으로 인한 국경 없는 기업전쟁에서 기업 혼자서 전 세계적으로 퍼져있는 고객에 대한 정보를 얻고 분석하기란 매우 힘들다고 할 수 있다. 따라서 아웃소싱을 활용하여 외부 전문기관이 보유하고 있는 다양한 정보와 자사가 보유하고 있는 정보를 공유, 네트워크화 함으로써 기업경영에 유효한 외부정보(고객욕구, 기술정보, 해외정보 등)를 얻게 되어 자사제품을 더욱 고도화하여 더 큰 부가가치를 창출할 수 있게 된다.

경쟁력 강화		조직의 스피드 및 유연성 제고
↑		↑
고객가치 극대화		공급업체와 네트워크화를 통한 시너지
↑		↑
핵심역량 강화		조직기능 슬림화. 단순화․전문화
↑		↑
저비용․고효율 (고정비의 변동비화, 리스크 극소화)		공급업자를 통한 리엔지니어링
- 기업 내부의 목적 -		- 외부환경의 목적 -

2. 호텔산업에서의 아웃소싱

호텔산업은 그 무엇보다도 인력이 중시되는 산업이다. 호텔의 체인화, 고급화, 첨단화 더불어 고객들의 좀 더 편리한 서비스를 원하는 욕구는 호텔의 기반 시설에 대해서 어는 정도의 기계화을 요구해왔다.

이는 호텔의 자산 중 고정자산이 차지하는 비중이 높으며 감가삼각비가 높게 들어간다는 사실로 쉽게 알 수 있다. 하지만 이러한 기계가 해결해주지 못하는 부분이 있으니 바로 서비스 부분으로, 호텔을 찾는 고객들은 종업원에게만 받을 수 있는 친절한 서비스를 원한다. 기계화, 첨단화를 아무리 추진한다 하더라도 고객은 차가운 기계 앞에서 편리함을 느낄 수는 있을지 몰라도, 따뜻하고 환대하는 마음, 즉 환대성을 느낄 수 없다. 그래서 호텔은 ‘인력이 자원이다’라는 말이 있으며 인력에 대한 관리를 최우선과제로 삼고 있으며 이들이 직무에 대한 완성도를 높이기 위해 각종 내부마케팅을 실시하고 있다.

그 이유는 신규 고객일수록 종업원들의 서비스와 자질을 보고 그 호텔에 대한 등급과 첫인상을 결정하고 이 첫 인상은 앞으로의 단골고객 창출에 있어 큰 비중을 차지하기 때문이다. 이것은 호텔뿐만 아니라 환대산업과 관련하는 대부분의 기업에 적용되는 사항이다.

한국 호텔 기업 중 아웃소싱을 처음으로 도입한 기업은 호텔 신라이다. 한국이 IMF의 구제금융을 받던 시기에 객실관리파트 직원들을 분사시키면서 이 부문에 대한 업무를 아웃소싱한 것이 최초사례로 받아들여지고 있으며  이러한 아웃소싱 추세는 곧 전 호텔의 대세로 퍼져나갔다.

그러나 현재 호텔에서는 아웃소싱이 제한적으로 실시할 수밖에 없다. 전문성이 비용 절감면에서 이득을 가져다주지만 전체적인 업무를 아웃소싱을 준다는 것은 호텔의 수준을 떨어트리는 행위라고 밖에 볼 수 없다.

비슷한 사례로 볼 수 있는 것이 대형연회장의 파트타이머 고용으로 인한 전체적인 서비스 질의 하락이다. 인건비 절감을 위해 고용한 파트타이머 직원들이 업무의 미숙함과 서비스정신의 결여로 인해 전체적인 호텔 이미지 하락의 역효과만 가져올 수 있다는 것이다. 이러한 사례로 인하여 아웃소싱은 제한된 몇 개 업무에서나 가능한 것인데 대표적인 것으로 하우스 키핑, 주차, 보안 등을 말할 수 있다.

결국 호텔에서 아웃소싱 가능한 부서는 대체로 고객을 상대하지 않는 지원부서나 관리부서에 집중할 수밖에 없는게 현재 실정이다.

3. 호텔에서의 아웃소싱 도입 목적

호텔에서 아웃소싱을 실시하는 이유는 운영비 절감, 구조혁신을 통한 이윤증대와 구조혁신을 통한 이윤 증대, 내부적으로 이용할 수 없는 인력의 획득 등이 있고 이 중에서도 가장 큰 이유를 차지하는 것은 호텔의 운영비를 절감하기 위해서 이다.

호텔산업의 특성은 서비스라고 말 할 수 있고 그 서비스를 행하는 것은 어떤 기물 등이나 프로그램이 아닌 바로 인간이다. 그러므로 상당히 많은 인원이 호텔에서 일하게 되는데 이러한 인건비를 줄이기 위해서 외부인력을 쓰는 것이 가장 큰 이유라고 할 수 있다.

아웃소싱을 쓰지 않고 모든 인원들을 관리 하다보면 그 인원들에 대한 교육, 다방면으로의 인원운영, 관리 등으로 상당히 많은 지출이 있게 된다. 또한 더 커다란 문제는 호텔산업의 비수기를 맞이하였을 때이다.

성수기 때의 호텔종업원들의 인원이 비수기를 맞이하였다고 하면 호텔의 수입은 없는데 엄청난 인건비는 빠져나가게 되므로 호텔로서는 큰 타격이 아닐 수 없다. 하지만 아웃소싱을 도입하는 경우는 아웃소싱업체와 계약 시 비수기시의 여건을 고려하여 계약하게 되므로 비수기의 인원조절이 가능해져 상당한 피해를 줄일 수 있게 되는 것이다. 이로 인해 인건비가 절감되며 운영비 또한 절감 할 수 있는 것이다

4. 특급호텔의 아웃소싱 현황

특1급의 호텔과 특2급의 호텔의 경우를 살펴보면 부문별로 가장 많은 분야는 호텔 외부 청소와 룸메이드 부문을 가장 많은 호텔이 아웃소싱을 하고 있다. 이러한 결과만을 보더라도 한국의 호텔에서도 일반 기업들과 마찬가지로 호텔내의 전문적인 분야에는 외부업체를 끌어들이는 것이 아니라 자신의 직원들로 운영을 하고 크게 비중이 가지 않는 곳에 아웃소싱을 두고 있다는 것을 알 수 있다.

이외에 경비, 시설ㆍ설비, 셔틀버스, 쓰레기장 관리, 소독관리 등의 단순 업무가 있고 전문적인 분야이기는 하지만 호텔의 경영에서의 전문적인 분야가 아닌 전산, 디자인, 연예ㆍ연주, 텔레마케팅등에 아웃소싱을 실시하고 있다.

한국의 호텔에서 아웃소싱을 처음 실시한 신라호텔이 여러 다른 호텔과 비교 시 15개의 사업장에 아웃소싱을 하며 가장 많은 아웃소싱을 하는 호텔이라고 할 수 있고, 다음으로는 13개의 사업장에서 아웃소싱을 행하고 있는 인터컨티넨탈과 12개의 사업장에서 행하는 쉐라톤 워커힐과 노보텔, 11개의 사업장에서 아웃소싱을 하고 있는 홀리데이인이 있다.

각 호텔들에서는 이러한 아웃소싱으로 상당한 효과를 본 호텔도 있고 그렇지 않은 호텔들도 존재한다. 쉐라톤 워커힐호텔의 경우 전산 부문을 모기업인 SK그룹이 한국IBM과 제휴하여 계열사의 전산 업무를 대행할 전문회사를 만들고 전 계열사에 다시 파견하는 형태로 운영되고 있으며 외부인력이용 및 비용절감 정도로 리츠칼튼 호텔의 경우 엔지니어링, 스튜어드, 주차관리, 연예․연주, 청소, 소독, 쓰레기장 관리 등의 7개 부문에서 47명의 외부 인력을 쓰고 있으며 이로 인해 연간 2억 천 5백만원 가량의 비용을 절감하고 있다.

프라자 호텔은 세탁, 경비 부문의 100%, 룸메이드 부문의 20%를 아웃소싱하고 있으며 총 50명의 외부인력을 쓰고 있다. 롯데호텔은 하우스키핑 일부와 객실을 제외한 청소를 아웃소싱하고 있고 40명의 외부인력으로 인해 약 연간 1억 5천만원을 절감하며 아웃소싱의 효과를 확실히 보고 있다.

5. 아웃소싱의 문제점 과 해결방안

1)문제점

첫째. 아웃소싱을 준 업체에 대한 의존성

아웃소싱을 준 업체에 대한 의존성 증가란 어떤 업체와 아웃소싱 계약을 한 경우, 계약 기간 만료되었을 시, 아웃소싱 업체가 크게 마음에 들지 않는다 하더라도 다시 그 업체와 계약을 맺을 가능성이 크다는 것이다. 그 이유로는 일단 그 업체로서는 그 동안 아웃소싱을 했기 때문에 전반적으로 사업장에 대해서 익숙하기 때문에 일의 효율성 면에서 크다는 것이다..

둘째, 서비스의 질의 저하

서비스의 질의 저하가 있다. 아웃소싱업체에서 일하는 직원은 호텔에서 일하는 정직원과 비교했을 시 서비스에 대해서 당연히 질이 떨어진다. 역시 본 조의 조원 중 백화점의 주차서비스요원으로 파트타임을 하고 있는 조원의 이야기를 들어보면 문제가 이만저만이 아니다. 특히 파트타임 인원을 많이 쓰는 아웃소싱업체의 경우는 상당히 심각하다. 이것은 호텔자체에서 파트타임을 쓰는 것과도 연관이 되는데 파트타임을 하는 인원들의 마인드는 상당히 통제가 힘들다.

정규직원이 아니므로 이 일이 아니면 어차피 다른 일을 구하면 그만이고 일을 안 하면 그만 이라는 생각이 상당히 깊게 자리 잡고 있다

셋째, 정규직원 기능저하 및 의욕상실

정규직원의 기능저하 및 의욕상실의 경우라는 것은 그 호텔의 분위기의 조성과 관련이 깊다. 정규직직원들이 호텔에서 나가게 되고 점차 그 자리를 아웃소싱이 차지하게 된다면 그 호텔의 분위기는 어떻게 되겠는가? 당연히 정규직원들은 불안에 떨며 근로를 하게 된다.

넷째, 회사기밀의 유출

회사기밀의 유출은 아웃소싱업체 자체가 자사의 호텔의 직원이 아니면서 자사의 호텔을 자유롭게 오고갈 수가 있기 때문에 비밀에 대한 접촉이 쉬워진다는 것이다. 그것이 비밀인지도 모르고 그 안에서의 일들을 밖에 나가 함부로 이야기를 할 수 있는 경우도 있지만 오히려 그것이 비밀인 것을 알 경우 자신은 그 호텔에 직접적으로 속한 것이 아니고 계약을 한 상태이므로 어쨌든 수익은 자신에게 오게 되므로 경쟁사에 넘길 수 도 있는 일이다.

다섯째, 책임전가

책임전가의 경우는 책임회피의 경우를 말 할 수 있는데 어떠한 일이 잘못되었을 경우 아웃소싱업체에서는 우리 쪽에서 해야 하는 업무만을 강조하며 자신의 잘못이 아닌 것을 강조할 경우 그 일에 대한 책임자는 사라지게 되는 것이다.

여섯째, 부문별 상호협력 관계 약화

부문별 상호협력 관계 약화의 경우는 호텔에 파견된 아웃소싱 공급업체 사원들과 기존 사원들 간에 서로 다른 문화에서 오는 문화적 이질감으로 인하여 갈등이 발생하고 있다. 이러한 갈등은 업무의 효율성과 기업의 경쟁력 저하로 이어진다

2) 해결방안

첫째, 고용주와 아웃소싱업체와의 어떤 협상이나 문제 해결 등을 위한 회의를 할 경우 역시 일선에 일하는 직원보다는 아웃소싱업체의 관리직 직원과 회의를 하는 경향이 짙기 때문에 소통이 원활하지 못하여 발생하는 문제가 종종 있다. 직급을 중심으로 하는 회의에서는 역시 의사소통이 위로 올라가는 경우 변질, 누락하는 경우가 많아 일선 직원과 괸리층 간에 의식 차이가 생기게 되는 것이다. 역시 호텔도 마찬가지 이지지만 어떤 업무에 대한 사항이나 시설의 문제점 등은 일선에서 일하는 직원 등이 관리직 보다는 훨씬 더 잘 알고 있다. 따라서 이러한 일선 직원과 건물주와의 직접적인 의사소통 루트를 마련하여 서로의 입장을 알고 있어야 한다. 

둘째. 아웃소싱 직원에 관한 근무환경 개선이 필요하다. 아웃소싱 직원은 현실적으로 월급이나 복리후생제도 등에서 많이 떨어지는 것이 사실이다. 업무에서도 육체적인 노동을 필요로 하는 경우가 많은데 현실적으로 업무 사이사이의 휴식 시간 등이 부족한 실정이다. 이러한 여건이 오래 갈 경우 결국 업무 현장에 투입이 되어서도 일할 의욕도 생기지 않으며 대강 대강 처리하려고 한다. 그러므로 근무환경을 개선하여야 한다.

셋째, 아웃소싱 직원에 대한 동기부여를 하어야 한다. 어느 직업이든지 마찬가지이겠지만 종업원이 업무에 대해서 가장 큰 효율을 발휘할 때는 자기가 맡은 업무에 사명감을 가지고 투철한 직업의식을 가졌을 때만이 가질 수 있다. 결국 종업원에게 직무에 관한 동기부여를 하기 위해서는 내부마케팅이 필요하며 수시로 설문지 조사 등을 통하여 종업원에 대한 욕구와 욕망을 알아내어 만족시켜 주어야 한다. 한 가지 주의할 사항은 형식적인 조사는 소용없다는 것이다. 종업원의 의견이 현실적으로 불가능한 것이라 하더라도 현실적으로 힘들다 말로 잘라버린다면 결국 안 된다는 식으로 생각을 하기에 역효과만 날 뿐이다. 그와 비슷한 형식으로라도 이렇게 노력을 한다는 의지를 보여주는 것이 동기부여에 큰 효과를 준다.

6.견해

국내 경기동향이 여전히 살얼음 위를 걷고 있다. 침체된 내수경기의 지속으로 일반기업들은 아웃소싱(out-sourcing)도입을 통해 경기침체의 수렁에서 돌파구를 찾고 있다. 아웃소싱은 기업들로 하여금 핵심역량에 경영자원을 집중투자 시켜 경쟁력을 높여주는 한편 경비절감과 업무의 전문화를 이룰 수 있는 계기가 되고 있다.
최근 다수의 호텔들이 경영이익 구조를 개선하기 위해 아웃소싱 비율을 점차적으로 높이고 있으나, 취약한 부서의 경쟁력을 높이기보다 단순히 인건비 절감차원에 머물고 있는 것 같다

앞으로의 호텔들은 구체적인 아웃소싱 영역과 실행전략을 수립하고 인소싱(in-sourcing)과의 비교분석을 통해 경쟁우위를 지킬 수 있는지 면밀히 살펴야 한다.
이를 위해서는 선진 호텔기업들의 벤치마킹을 통해 자사의 수준을 객관적으로 파악하는 것은 물론 아웃소싱이 실패했을 경우 위험 정도를 사전에 준비ㆍ방지 하는 것 또한 잊지 말아야 한다.
아웃소싱대상을 검토 때 반드시 아웃소싱을 통한 경쟁우위는 무엇이고, 성숙하지 못한 아웃소싱시장으로 인해 발생되는 피해는 무엇인가, 이러한 손해를 줄이기 위해 공급자와의 관계설정은 어떻게 할 것인가를 면밀히 검토해야 할 것이다.

호텔 정직원이 아닌 이상 아무리 서비스 의식을 강조하고 교육을 한다 하더라도  그 마음가짐과 인식성에 차이가 있을 수밖에 없기 때문이다. 게다가 호텔에서 아웃소싱을 주었기 때문에 호텔의 정직원이 아닌 신분이라고 해도 고객이 보기에는 아웃소싱 업체 직원도 해당 호텔에서 일하는 직원으로 간주를 한다. 이것은 호텔  뿐만 아니라 아웃소싱이 관여하고 있는 모든 업체를 방문하는 고객들에게 똑같이 적용되는 사항이다. 따라서 아무리 프런트 오피스, 예약부서 등 기타 다른 부서들의 아무리 대고객 서비스가 우수하다고 하여도 아웃소싱 업체 직원의 소흘함 때문에 고객이 가지는 호텔의 이미지는 하락하는 결과를 가져 올 수 있다. 게다가 정규직원의 의욕 상실도 커다란 문제이다. 실제로 1997년 IMF가 터지면서 각 호텔이 인력감축에 들어갔을 때 호텔의 정직원들은 제발 회사에서 해고되지 않기만을 바라는 일이 있었다. 이러한 분위기에서 호텔 정직원의 의욕적인 일처리나 능률이 올라갈 일이 있을 수 없다. 그렇다면 아웃소싱이 앞으로 나가야 하는 길은 어떤 방향으로 나아가야 할 것인가?

가장 좋은 방법은 신라호텔이 했던 방법으로 호텔의 객실관리부서 직원들은 분사시키면서 그 업체에게 아웃소싱을 주는 것이 가장 좋은 방법이다. 이 방법은 분사형 아웃소싱 중 스핀 오프(Spin off) 형에 속하는 방법으로 자사보유의 일정 기술, 역량 등을 분사화하여 비즈니스화 시키는 경우를 말한다. 이러한 방법을 쓸 경우 일단 해고시켰을 경우 직원들이 쓰던 비품을 폐기처분해야만 하던 것을 다시 그 분사시킨 아웃소싱 업체에게 무상으로 대여를 하거나 저가로 판매함으로서 이익을 얻을 수 있고, 해고로 인한 직원들이 불만과 불안감을 해결해 줄 수 있다는 장점이 있다. 더불어 이미 오랫동안 일을 해온 사람들이 다시 그 일을 하기 때문에 새로운 신규 아웃소싱 업체와 계약했을 경우 시행해야만 했던 기초교육을 다시 할 필요가 없으며, 그로 인해 야기되었던 적응기간 동안의 불편신고 등도 감수할 필요가 없어진다. 신라호텔의 경우 97년 분사이전을 기준으로 객실관리부와 인건비의 후생 복지비를 포함한 부서 진출비는 14억5천만원이 지출되었고, 98년 분사 이후에는 11억원의 외주비가 발생했다. 그 결과 아웃소싱을 이용한 객실관리부의 운영은 98년 영업이익을 0.8% 증가하는데 기여했다고 자체분석하고 있었다. 아웃소싱의 장점을 충분히 살리면서도 단점을 해결한 아주 좋은 결과이다.

앞으로도 경영환경은 계속 변화할 것이며 새로운 고용환경이 적응되기까지 아웃소싱 공급업자와 호텔기업은 장기적으로 확고한 경영전략과 비젼, 전문성의 제고를 통하여 고객이 기대하는 서비스를 지속적으로 제공할 수 있도록 노력해야 할 것이다.  아웃소싱업체와 호텔은 서로 상부상조하는 입장임을 알고 서로 유기적인 관계와 신뢰를 구축하는 것이 앞으로의 호텔 산업에 있어서 아웃소싱이 나아가야 할 방향이다.