Re:Toyota slips up (해석: 오상훈)

[YEWONBOY]

Struggling giants

Toyota slips up

토요타 미끄러지다.

What the world’s biggest carmaker can learn from other corporate turnarounds

세계 최대의 자동차 회사가 다른 기업들의 회생을 통해 배울 수 있는 것...

Alamy

LESS than two years ago Toyota swept past an ailing General Motors (GM) to become the world’s biggest carmaker. Now its newly installed boss, Akio Toyoda, the 53-year-old grandson of the founder, says that the firm could be locked in a spiral of decline. Toyota is still a hugely formidable company, and some within the industry (and inside Toyota itself) believe that Mr Toyoda may be overstating the case. Yet there is no shortage of signs that all is not well (seearticle).

 2년 전만 해도 토요타는 실적이 부진한 GM를 훌쩍 제치고 세계 최대의 자동차 회사가 되었다. 새로운 대표이자 창업자의 손자인 53세의 토요타 사장은 토요타가 침체의 회오리에서 갇힐 수도 있다고 말한다. 토요타는 여전히 막강한 회사이며 업계 사람들(토요타 내부사람들도)의 일부는 토요타 사장이 현상황을 과장한다고 믿고 있다. 그러나 모든 것이 잘 돌아가지 않다는 신호가 보이지 않는다.

Toyota’s story has implications beyond the motor industry, for it is not just a car company; it is the model for manufacturing excellence whose “lean” techniques have been copied by countless firms. How it slipped up—and how it may right itself—carries lessons for others.

토요타의 성공 스토리는 자동차 산업을 넘어서는 의미가 있다. 토요타가 단순한 자동차 회사가 아니라 수없이 많은 회사들이 토요타의 Lean기술을 따라할 정도로 제조업에서의 탁월함을 보여준 모델이기 때문이다. 토요타가 어떻게 내리막길을 걷고 또, 어떻게 스스로 회복할지는 다른 회사들에게 교훈을 준다.

Falling giants

추락하는 거인

Although some of its rivals, notably Volkswagen of Germany and Hyundai of South Korea, have come through the terrible past year relatively unscathed, Toyota’s market-share has either fallen or been flat in every region in which it operates except Japan—a market that was shrinking well before the crisis struck. In America, its biggest and normally most profitable market, Toyota has been plagued by highly publicised recalls that have raised embarrassing questions about the safety of its vehicles. In China, India and Brazil, the big emerging markets that will provide nearly all the industry’s future growth, Toyota has been slow off the mark. Its lead in hybrid technology is under threat as other big carmakers scramble to bring low- and zero-emission vehicles to market before low-carbon legislation bites. Astonishingly, in the first three months of 2009 it made an even bigger loss than GM, which was then on the verge of bankruptcy. Underlying all these problems is an uncomfortable truth: Toyota’s rivals have now caught up. They now offer cars that are just as reliable but far more exciting than the rather dull vehicles Toyota has concentrated on producing in ever-larger numbers.

비록 토요타의 경쟁자들, 그 중 잘 알려진대로 독일의 폭스바겐과 한국의 현대는 고통스러웠던 한해를 비교적 큰 타격없이 잘 버텨왔다. 금융위기 이전부터 이미 침체하고 있는 시장인 일본을 제외하고는 모든 시장에서 토요타의 시장 점유율은 떨어지거나 기존 수준을 유지했다. 토요타의 가장 크고 수익성이 좋은 시장인 미국에서도 차량의 안전성 문제에 대해 당황스러운 의문을 제기했던 공개적인 리콜로 타격을 입었다. 모든 산업의 미래성장 기반을 제공할 거대 신흥시장인 중국, 인도, 브라질에서도 재빠르게 대처하지 못했다. 토요타가 주도하고 있는 하이브리도 기술도 위협받고 있다. 다른 대형 자동차회사들이 저탄소 법안이 발효되기 이전에 저탄소, 무탄소 배출 차량을 앞다투어 시장에 출시하면서 말이다. 놀랍게도 토요타는 2009년초 1/4분기간에 당시 파산 상태였던 GM보다 심지어 훨씬 더 큰 손실을 기록했다. 이 모든 문제 뒤에 불편한 진실이 숨어있다. 토요타의 경쟁자들이 이제 다 따라 잡았다는 것이다. 경쟁자들은 이제 단순히 믿을만한 차 뿐만 아니라 그동안 토요타가 훨씬 더 많이 생산하는 것에 집중했던 단조로운 차량보다 훨씬 더 재미있는 자동차를 제공한다.

Mr Toyoda’s alarm call last month appears partly to have been prompted by reading “How the Mighty Fall”, a book by Jim Collins, an American management writer, which identifies five stages of corporate decline. Mr Toyoda reckons that Toyota may already be at the fourth stage. Companies at this point, says Mr Collins, frequently still have their destinies in their own hands, but often flit from one supposed “silver bullet” strategy to another, thus accelerating towards the fate they are trying to avoid.

지난 달 있었던 토요타 사장의 경고는 미국의 경영서적 저술가인 짐 콜린스가 쓴, 기업몰락의 다섯 단계를 보여주는 책, "최강기업은 어떻게 무너지는가"를 읽고서 나온 것으로 일부분 보인다. 토요타 사장은 토요타가 이미 4단계에 접어들었다고 주장한다. 콜린스에 따르면 이 단계에 있는 회사는 대개 회사의 운명이 여전히 자신들의 손에 달려있는데도 "특효책" 전략을 찾다가 결국 피하려던 운명으로 가속화해서 달려간다는 것이다.

Those mistakes include: seeking a big acquisition to transform the business at a single stroke; embarking on a programme of such radical change that underlying strengths are forgotten or abandoned; destroying momentum by constant restructuring; pinning hopes on unproven strategies, such as dramatic leaps into new technologies or businesses; and hiring a visionary leader from outside with little understanding of what made the company great in the first place. Instead, Mr Collins advocates old-fashioned management virtues such as determination, discipline, calmness under pressure and strategic decision-making based on careful sifting of the evidence. Often, the leader best able to halt a downward spiral will be an insider who knows how to build on proven strengths while simultaneously identifying and eradicating weaknesses.

그러한 실수들은, 사업을 한 번에 혁신하기 위한 대규모 합병 추구나, 주어진 강점을 잊거나 포기하게 되는 급격한 변화 프로그램을 추진하는 것, 끊임없는 구조 조정으로 성장 동력을 파괴하는 것, 새로운 기술이나 비즈니스로 급격하게 도약하는 것과 같이 검증되지 않은 전략에 희망을 걸거나, 처음에 어떠한 요소가 회사를 위대하게 만들었는지에 대한 이해가 전혀 없는 비전의 리더를 외부에서 영입하는 것 등이다. 콜린스는 그 대신 결단력, 기강, 위기상황에서의 침착성, 관련근거를 세밀하게 검토한 뒤 이루어지는 의사결정과 같은 기존 경영학의 덕목을 제안한다. 종종 추락하는 것을 가장 잘 멈출 수 있는 리더는 약점을 알고 동시에 제거하면서 검증된 강점 위에 새로 시작할 줄 아는 내부출신일 것이다.

There are plenty of examples. In the late 1990s both Hewlett-Packard and Motorola found themselves in deep trouble, and IBM, long the most admired firm in America, went through similar agonies earlier in the decade. All three faced the problem of having to adapt their businesses to the rise of the internet. HP and Motorola, in their efforts to remake themselves, hired bosses in from outside and reorganised themselves repeatedly. Luckily for HP, it pulled itself together in the nick of time under Mark Hurd, a very different kind of boss from his predecessor, Carly Fiorina, who was fired in 2005 after a wild five-year ride. Eschewing her game-changing acquisitions and grand strategies, Mr Hurd concentrated on operating efficiency, execution, financial performance and customers. Motorola, by contrast, has never recovered from the aftermath of the telecoms bubble that burst in 2000-01: its share price today is one-sixth of what it was at its peak.

비슷한 사례는 수없이 많다. 1990년 후반 HP와 모토롤라는 깊은 수렁에 빠졌으며, 오랜기간 동안 미국에서 가장 존경받는 회사였던 IBM도 90년대 초반에 비슷한 고통을 경험했다. 세 회사 모두 인터넷의 출현에 자사의 비즈니스를 적응시켜야 하는 문제에 직면했다. HP와 모토롤라는 회사를 구조조정하는 과정에서 외부에서 CEO를 영업하고 조직을 반복적으로 재구성했다. 다행히도 HP는 5년간의 시끄러운 과정 끝에 해고된 전임자 칼리 피오리나와 전혀 다른 스타일의 CEO인 마크 허드의 경영으로 회복했다. 그녀가 추진했던 업계의 판도를 뒤흔드는 합병이나 대규모 전략을 피하고 허드는 운영 효율성, 전략실행, 재무성과, 고객에 집중했다. 모토롤라는 반대로 2000-2001년에 터진 통신사 버블의 여파에서 헤어나오지 못했고 현재 주가는 최고가 기준 6분의 1 수준이다.

As for IBM, it found new and vibrant life after near-death thanks to Lou Gerstner’s refusal to be panicked into breaking up the company—the game-changing solution advocated by Wall Street analysts, investment bankers scenting fees and a good few of IBM’s own senior managers. Instead, Mr Gerstner opted for doggedly building on the strengths that had made IBM great in the first place (not least the exceptional quality of many of the people who worked for Big Blue) to make it a leader in the lucrative computer-services market.

IBM은 월가의 애널리스트, (회사 분할에 따른) 수수료를 노린 투자은행, 그리고 상당한 수의 내부 임원들이 지지했던, 업계 판도를 뒤흔드는 해결책인 회사 분할로 인한 혼란에 빠지기를 루 거스너가 거부한 덕에 새로운 활기찬 기업 방향을 찾았다. 대신 거스너는 우선 IBM를 위대한 회사로 만든 강점(그중에서도 특히 빅블루를 위해 일하는 많은 사람들의 특출난 자질)을 고집스럽게 다져나가는 방식을 선택했고, IBM을 수익성 좋은 컴퓨터 서비스 시장에서 선도주자의 자리에 올려놓았다.

A bit of vroom needed 

Toyota can also learn from the woes of other carmakers. A decade ago Ford thought it had found a saviour in the dynamic Jac Nasser, who declared his intention to transform the firm from an old-economy carmaker into a nimble, internet-savvy, consumer powerhouse that managed brands and sold services. He also went on a wild acquisition spree, paying huge sums for Volvo and Land Rover. Unfortunately, amid Mr Nasser’s cultural revolution, Ford lost sight of its main purpose: building decent vehicles as efficiently and profitably as possible. That is what Ford is reaping the reward for doing now, under the less exciting but steadier leadership of Alan Mulally.

토요타 역시 다른 자동차 회사들의 고통에서 배울 점이 있다. 10년 전만 해도 포드는 회사를 구시대 경제의 자동차 회사에서 브랜드를 관리하고 서비스를 제공하는 빠르고 인터넷 친화적인 고객 지향의 회사로 혁신하겠다는 의지를 천명한 나세르라는 구세주를 찾았다고 생각했다. 그 역시 볼보와 랜드로버를 인수하는데 거액을 써가며 신나게 합병을 추진했었다. 안타깝게도 나세르의 문화혁명 가운데 포드는 좋은 자동차를 최대한 효율적이고 수익성이 있게 만든다는 회사의 가장 중요한 목적을 놓쳐버렸다. 그것이 바로 포드가 멀레이의 튀지 않고 꾸준한 리더쉽 하에서 지금 성과를 거두고 있는 이유이다.

Toyota, too, has a good chance of putting things right. It is no GM, which had far deeper structural problems before it used bankruptcy to offload some of them. It has a boss who understands what has gone wrong—namely, that it has jeopardised its formerly stellar reputation for quality by pursuing volume at all costs and by failing to put the needs of its customers first. It has started to sort out some of its problems. Quality and reliability are getting back up to the mark. Now it needs to make more exciting and innovative cars. Mr Toyoda’s approach is not visionary. It is simple, incremental and requires painstaking attention to what the customers want. That is its virtue.

토요타 역시 회사를 바로 잡을 수 있는 기회가 있다. 토요타는 구조적인 문제의 일부를 털어내기 위해 파산이라는 수단을 선택하기 전까지 심각한 구조적 문제점을 안고 있었던 GM과는 다르다. 토요타에는 무엇이 잘못 되어가는지를 잘 아는 CEO가 있다. 그 문제는 바로 어떠한 댓가를 치르더라도 성장을 우선시하고 고객의 요구사항을 최우선으로 여기는데 실패함으로써 품질에 대한 이전의 화려했던 명성에 먹칠을 했다는 것이다. 토요타는 문제점들을 가려내기 시작했다. 품질과 신뢰성은 원상태로 회복하고 있다. 이제 좀 더 흥미롭고 혁신적인 자동차를 만들어야 한다. 토요타 사장의 접근방식은 비현실적인 것이 아니다. 그것은 간단하고 가치 축적적이며, 고객이 원하는 것이 무엇인지에 대한 엄청난 집중이 요구되는 일이다. 그것이 그들의 덕목이다.

[YEWONBOY]

이번주도 빠지게 되었네요. 다음주도 빠질 것 같습니다. 저는 28일날, 베트남 하노이로 인턴을 8개월 정도 가게 되었습니다. 그래서 이제 해석 모임에 나갈 수 있을지 없을지 잘 모르겠습니다. 이번 주 해석은 일단 2개 다 올렸습니다.

[두부김치]

결국 가는겁니까 베트남으로... ㅋ

[Statesman]

바쁘긴 하겠지만 베트남에 가서도 마음의 여유를 내어서 기사 2개정도는 해석하는 것이 좋을거에요. Economist 기사는 평생취미로 가지고 가도 괜찮아요. 기사배정이 없으면 보지 않게 되지요. 베트남에 가서도 연락주세요. 쪽지로 기사 배정은 계속할께요. 모든 것이 마음의 여유에 달려있습니다.

[Statesman]

수고 하셨습니다.