성공적인 리더십을 위한 CEO의 비결: CEO Excellence 에 대한 재검토

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성공적인 리더십을 위한 CEO의 비결: CEO Excellence 에 대한 재검토

2024년 3월 15일| 회견

에 의해캐롤린 듀어, 스콧 켈러, 그리고비크람 말호트라

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세 명의 McKinsey 수석 파트너(현재는 전 세계 베스트셀러 작가)가 자신의 저서인 CEO Excellence가 출간된 지 2년 후의 광범위한 영향력에 대해 성찰합니다.

2022년 3월, McKinsey 수석 파트너인 Carolyn Dewar, Scott Keller 및 Vikram Malhotra는 New York Times 및 Wall Street 에서 CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (Scribner/Simon & Schuster, 2022년 3월)를 출시 했습니다. 세계에서 가장 성공한 리더들의 특징을 밝힌 저널  베스트셀러 책. 저자들은 전 세계 다양한 부문에 걸쳐 약 8,000명의 CEO를 연구하여 이들 리더가 나머지 리더와 차별화되는 요소가 무엇인지 확인했습니다. 67명의 성공적인 CEO와의 상세한 인터뷰를 통해 그들은 리더십 스타일을 알리고 강력한 결과를 제공하는 사고방식, 접근 방식 및 관행을 밝혀냈습니다.

2022년부터 CEO Excellence는 161,000부 이상 판매되었으며 14개 언어로 번역되고 있습니다. 이 국제적인 비즈니스 베스트셀러의 2주년을 기념하기 위해 McKinsey Global Publishing의 리더인 Raju Narisetti가 Dewar, Keller 및 Malhotra와 다시 한 번 자리를 잡았습니다. 이번 회고전에서 저자들은 책 집필 과정을 다시 살펴보고 책이 전 세계에 미친 영향을 되돌아봅니다. 또한 점점 더 어려워지는 운영 환경에서 탁월한 능력을 발휘하고자 하는 CEO와 야심 찬 리더에게 보다 실용적인 통찰력을 제공합니다. 세 부분으로 구성된 이 대화의 첫 번째 부분의 편집된 버전은 다음과 같습니다. 저자의 개인적 성찰과 최신 연구에 초점을 맞춘 토론의 두 번째 부분을 다음 주에 다시 확인하세요.

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성공적인 리더십 정의

청중에게 상기시켜 주십시오. 세 분은 왜 이 책을 쓰기 시작하셨나요?

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CEO 사고방식 채택

스콧 켈러: 책의 시작 부분에서 우리가 이 책을 써야 한다는 생각이 언제 떠올랐는지에 대한 작은 이야기를 들려줍니다. 하지만 그 이야기 아래에는 우리가 인식한 세 가지가 있습니다. 하나는 이것이 매우 중요한 역할이라는 것입니다. 우리보다 먼저 출간된 Strategy Beyond the Hockey Stick 이라는 책을 위해 일부 동료들이 수행한 모든 연구에 따르면, 성과가 뛰어난 CEO와 그들이 이끄는 회사는  다른 회사보다 훨씬 뛰어난 성과를 냈습니다.

귀하가 10년 이상 성과 상위 5분위에 머물렀던 회사라면 이해관계자를 위한 가치 창출이 다음 3분위를 합친 것보다 30배 더 많습니다. 그들은 그것을 “전력 곡선”이라고 부릅니다. 이는 많은 추가 가치를 창출한 것입니다.

둘째, CEO 효과에 관한 많은 연구가 있다. CEO 효과는 본질적으로 “CEO가 취하는 행동이 회사 성과에 얼마나 영향을 미치는가?”를 살펴봅니다. 연구 결과에 따르면 지난 50년 동안 기업 성과에 있어 CEO가 하는 일의 중요성이 두 배로 높아졌습니다.

세계 2,000대 기업에 근무하는 사람은 7천만 명에 달합니다. 그것은 엄청난 양의 영혼과 삶에 영향을 미칩니다. 대기업이 윤리적, 사회적, 환경적으로 미치는 영향에 대해 생각할 때 "그건 정말 중요하다"고 말하기 시작합니다. 그건 큰 일이에요. 그러면 “그럼 우리는 CEO로서 리더로서 어떻게 지내고 있나요?”라고 하십니다. 그리고 나서 다음과 같은 통계를 보게 됩니다. “그 역할을 맡은 지 18개월 이내에 CEO 5명 중 2명은 어려움을 겪고 있습니다. 3명 중 1명은 3년이 지나면 떠나라는 요청을 받습니다.”

Scott Keller는 McKinsey 남부 캘리포니아 사무소의 수석 파트너입니다.

스캇 켈러의 얼굴 사진

CEO의 60%가 실제로 준비할 수 없는 역할이기 때문에 자신이 해나가고 있다고 느낀다는 데이터가 있습니다. 그것은 당신이 이전에 한 번도 경험해 본 적이 없는 것입니다. 세 번째 깨달음은 다음과 같습니다. "CEO가 이렇게 중요한 역할을 훌륭하게 수행하는 데 도움이 되는 것은 무엇입니까?"

물론, CEO들의 전기도 있고 잘 쓰여졌습니다. 그러나 성격, 비즈니스 맥락, 독특한 상황이 결합되어 있기 때문에 일반적으로 흥미롭습니다. 일반화하기는 어렵습니다.

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가장 성공적인 리더 식별

다음으로 학자들이 수행한 작업이 있는데, 이는 매우 설명적인 경향이 있습니다. 헤드헌터들이 수행하는 작업은 매우 특성 기반인 경향이 있습니다. CEO가 되려면 어떤 특성이 필요합니까? 하지만 “어떻게 하면 역할을 잘 할 수 있나요?”라고 묻는 수첩은 거의 없습니다. 그것이 우리로 하여금 “보세요, 중요한 역할이군요. 정말 어렵습니다. 거기에는 별로 도움이 되지 않습니다. 왜 McKinsey는 안 되고, 우리가 그 공백을 메우는 데 도움을 주면 안 될까요?” 그 공백을 메우기 위해 우리는 “우리는 두 가지 일을 할 것입니다.”라고 말했습니다. 먼저, 우리는 "CEO의 역할은 무엇인가?"를 명확히 하고 싶습니다. 왜냐하면 우리는 출처에 가서 그에 대한 답을 얻을 수 없기 때문입니다. 둘째, 가장 중요한 것은 "최고와 나머지를 구분하는 것은 무엇입니까?"라는 질문입니다.

먼저, 'CEO의 역할은 무엇인가?'에 대해 명확히 밝히고 싶습니다. 출처에 가서 그에 대한 답을 얻을 수는 없기 때문입니다. 둘째, 가장 중요한 것은 '최고와 나머지를 구별하는 것은 무엇인가?'라는 질문입니다.

스콧 켈러

그러기 위해서는 먼저 “누가 최고인가?”를 파악해야 했습니다. 우리는 이를 위한 엄격한 자체 방법론을 갖고 있었으며 재무 성과뿐만 아니라 사회적, 윤리적, 환경적 영향을 포함한 다양한 요소를 고려했습니다.

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CEO의 6가지 역할 정의

우리는 종신직을 갖고, 말하자면 "스스로 요리를 해야" 하고, 그 역할을 오랫동안 맡아온 그룹을 원했습니다. 우리는 주주와 이해관계자들의 승인을 얻은 사람들을 원했습니다. 우리는 또한 매우 다양한 그룹을 원했습니다. 그래서 우리의 방법론은 지리적, 민족적, 인종적, 성별의 다양성을 보장하도록 조정되었습니다.

우리는 현재까지 금세기 최고의 CEO를 대표한다고 생각하는 200명의 CEO를 확보했습니다. 그런 다음 우리는 "통계적으로 유효한 샘플을 채취하여 인터뷰하고 최고와 나머지를 구분하는 것이 무엇인지 이해하려고 노력합시다"라고 말했습니다.

우리는 실제로 무엇을 발견했나요? 글쎄요, "CEO의 역할은 무엇입니까?"라고 묻는다면 이제 우리는 그것이 무엇인지 명확하게 알 수 있습니다. 역할의 축소할 수 없는 핵심은 수행해야 할 6가지 작업으로 구성됩니다.

1. 방향을 정하다
2. 당신의 조직을 그 방향으로 정렬하라
3. 그 방향을 전달하기 위해 리더들을 동원하세요
4. 당신의 보드와 함께 일하세요
5. 이해관계자 그룹과 연결
6. 개인 효율성 관리

당신이 훌륭한 CEO이든 아니든 CEO의 여섯 가지 역할은 다음과 같습니다. 6은 많은 것 같지만 방금 설명한 것처럼 큰 일이고 어려운 일입니다. 우리 CEO들은 모두 그 목록을 보고 이렇게 말했습니다. “그거 알아요? 좋은 분류법이네요.”

그런 다음 우리는 "최고와 나머지를 구별하는 것은 무엇입니까?"라는 질문에 답해야 했습니다. 우리는 이들 CEO들이 무엇을 했는지에 대해 많은 질문을 하기 시작했습니다. 나타나는 패턴은 많지 않았습니다. 그런 다음 래더링이라는 기술을 사용하여 접근 방식을 조정했습니다. 운영에서 이 기술은 본질적으로 "5가지 이유"라고 부르는 것과 동일합니다.

작동 중에 기계가 작동을 멈추면 “왜?”라고 말합니다. 글쎄, 엔진이 타버렸어. 왜? 과열됐으니까요. 왜? 환기가 충분히 되지 않았기 때문입니다. 왜? 벽에 너무 가깝기 때문이다. 이제 우리는 근본 원인을 알았고 단순히 모터만 바꾸는 것이 아닙니다. 우리는 실제로 기계를 벽에서 멀리 이동시킵니다. 리더십에 적용될 때 래더링 기법은 행동과 행동에서부터 사람들이 세상에 대해 어떻게 생각하는지, 그리고 그들의 사고방식에 대해 어떻게 생각하는지까지 알려줍니다.

그런 탐구를 시작하면서 '아, 이 훌륭한 CEO 집단은 방향을 정하는 방식을 이렇게 생각하는구나'라는 구체적인 패턴이 보이기 시작했다. 이것이 그들이 조직을 정렬하는 것에 대해 생각하는 방식입니다.” 사고방식의 힘은 꽤 심오합니다.

최고와 나머지를 구분하는 6가지 사고방식을 명확히 표현하려면 다음과 같이 말해야 합니다. “방향 설정이 무엇인가요? 이 리더들은 이에 어떻게 접근합니까? 그들이 행동하게 된 원인에 대해 그들은 어떻게 생각하는가? 무엇이 그들이 특정한 방식으로 행동하도록 만드는가?”

당신이 가치가 300억 달러이고 직원이 20,000명인 조직을 운영할 수 있는 열쇠를 받았다고 상상해 보십시오. “그래, 여기서는 재량권이 용기보다 더 나은 부분이지. 해를 끼치 지 않는 것이 가장 먼저 생각해야 할 일입니다.”라고 비교적 보수적입니다.

우리 CEO들은 그런 사고방식을 가지고 있지 않았습니다. 그들은 “담대하라. 행운은 대담한 사람을 선호합니다.” 그들은 “다음 단계, 즉 성과의 변화를 어떻게 취할 것인가?”를 지속적으로 고려하고 있었습니다. 우리는 그들이 한 일 중 많은 것을 설명합니다. 하지만 "대담하라"는 것은 최고와 나머지를 구분하는 사고방식이었습니다.

조직 정렬에 관해 우리는 중요한 모든 것을 셀 수는 없다는 아인슈타인의 명언을 자주 인용합니다. 나는 사람들이 그것을 이해한다고 생각합니다. 조직, 문화, 재능 등을 생각할 때 사람들은 종종 아인슈타인의 명언을 떠올립니다.

중요하지만 계산하기가 어렵습니다. 우리는 그것을 소프트라고 부릅니다. 우리 CEO들은 그런 식으로 생각하지 않았습니다. 우리가 인터뷰한 CEO들은 "우리는 모든 재무 및 운영 업무에 투입하는 '소프트' 업무에도 동일한 수준의 엄격함과 규율을 적용할 것입니다."라고 말했습니다.

그렇게 할 수 있는 방법을 찾아낸 게, '부드러운 것에 엄격함과 규율을 담겠다'는 마음가짐이 있었기 때문이다. 아주 세다.

리더(당신과 가까운 팀과 리더)를 동원하는 것에 관해 CEO들은 역동성을 고려했습니다. 그들은 "우리는 언제, 누구와 무엇을 만나느냐"라는 메커니즘보다는 "우리 팀의 심리는 어떠한가?"에 대해 더 많이 생각했습니다. 역학이 아니라 역학에 관한 것이었습니다. 사람들이 온도계가 아니라 온도 조절 장치라고 부르는 것으로 나타나나요?

온도계처럼 나타나서 무슨 일이 일어나고 있는지 보고하는 것은 쉽습니다. 그러나 결과를 바꾸는 일을 실제로 수행하는 것이 리더에게 원하는 것입니다. 사람들은 "우리" 대 "나"로 나타나나요? 그들은 다양한 차원에서 심리학에 대해 생각하고 그 심리학에 대해 연구합니다. 그것은 팀을 운영하는 방법의 메커니즘보다는 그들이 시간을 어디에 투자하는지에 관한 것입니다.

많은 CEO들은 이사회를 "이사회와 관련하여 나의 임무는 그들이 수탁 의무를 수행하도록 돕는 것"이라고 생각합니다. 우리 CEO? “CEO로서 내 임무는 이사회가 사업을 돕도록 돕는 것입니다.” 이해관계자의 경우, 이해관계자와 관련된 행동을 생각하는 것이 아니라 동기에 대해 더 많이 생각했습니다.

이유부터 시작됩니다. 리드 헤이스팅스(Netflix의 공동 창립자이자 회장)는 이에 대한 훌륭하고 간단한 예를 제시했습니다. 그는 “언론과 대화할 때 그들이 진실을 말하고 싶어한다는 것을 압니다. 그것이 그들이 그 일에 들어간 이유이다. 하지만 그들은 또한 연예인이 되어야 합니다. 왜냐하면 그것이 그들의 이야기를 잘라내는 방식이기 때문입니다.

“그래서 언론과 이야기할 때 나는 그들의 이유를 이해합니다. 나는 그들이 무엇을 해결하고 있는지 이해합니다. 그리고 나는 그들에게 둘 다 조금 제공합니다. 그런 다음 내가 원하는 내용, 즉 Netflix에 전달해야 할 메시지에 대한 컷스루를 얻습니다.” 따라서 이해관계자에게 있어서 왜, 무엇을, 누가, 언제, 어디서부터 시작하는가가 매우 중요합니다.

마지막으로, 개인적 효율성 측면에서 모든 것에 대한 책임은 귀하에게 있습니다. '여기서 해야 할 일은 뭐든 해야지'라는 마음가짐이 생기기 쉬울 거예요. 우리 CEO들은 자신의 역할에 대해 그런 사고방식을 갖고 있지 않았습니다.

“CEO로서 나만 할 수 있는 일, 내가 가진 역량으로 할 수 있는 일을 해야 한다”고 하더군요. 그들은 다른 리더와 회사에 거의 가치를 추가하지 않는 방식으로 자신을 얕게 퍼뜨리기보다는 자신이 참여하고 더 깊이 탐구할 영역에 매우 집중했습니다. 이것이 CEO의 6가지 역할과 최고와 나머지를 구분하는 사고방식에 대한 답입니다.

이 책은 모든 것을 하나로 묶은 최초의 책입니다. 청중은 CEO와 야심 찬 CEO입니다. 반응은 어땠나요?

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참여와 지원을 위한 포괄적인 도구 만들기

Carolyn Dewar: 반응은 엄청났습니다. 정말 그렇습니다. 사람들의 개방성과 배우고 공유하려는 의지 측면에서 우리, 동료 및 다른 사람들에게는 놀랍게도 그럴 수도 있습니다.

“글쎄, 그들은 CEO야. 그것들은 이미 모두 완벽할 것입니다. 그들은 이미 자신들이 무엇을 하고 있는지 알고 있습니다.” 이것은 이것이 어려운 일이라는 대화를 열었습니다. 지금 세상에도 변동성이 있습니다.

우리 모두가 완벽한 답을 갖고 있지는 않아도 괜찮습니다. 어떤 사고방식이 잘 작동하는지에 대한 데이터, 통찰력, 패턴을 기반으로 한 몇 가지 진실이 있습니다. 하지만 저는 사람들이 “그게 나에게 어떤 의미인가요? 어떻게 배우나요? 저건 어떤 것 같나요?” 나는 이것이 그 역할을 열망하고 앞을 내다보며 "내가 무엇을 해야 하지?"라고 말하려고 노력하는 사람들에게도(아마도 덜 놀랍겠지만) 사실이라는 것을 알았습니다.

Carolyn Dewar는 McKinsey 샌프란시스코 사무소의 수석 파트너입니다.

캐롤린 듀어의 얼굴 사진

이것은 매우 빠른 학습 곡선을 타고 모든 종류의 일을 저글링하려고 노력하는 역할을 맡은 새로운 CEO의 경우입니다. 오랫동안 그 역할을 맡아온 사람들도 마찬가지다. 예를 들어 Satya Nadella(Microsoft CEO 겸 회장)와 Jamie Dimon(Chase CEO)과 같이 우리가 인터뷰한 67명의 고성과자들에게 이 이야기를 들려주었을 때, 수년 동안 그 역할을 맡아온 이 모든 사람들은 거기에서도 뭔가를 봤어.

그렇게 쓰여진 걸 보면 역할의 6가지 요소까지 모두 '와, 저런 식으로 짜여진 걸 본 적이 없구나'라는 인식이 생겼다. 이제 그렇게 보니 내가 왜 그렇게 피곤하고, 이 일이 왜 그렇게 힘든지, 왜 이 일이 그렇게 중요한지 이해가 되네요.”

그 통찰이 공감을 불러일으키고 그것이 사실이라는 폭넓은 인식이 있었지만, "이게 무슨 뜻이지? "라고 묻는 수백 건의 일대일 대화에 참여하고 싶은 진정한 갈망이 있었습니다. 나는 그것을 어떻게 생각합니까? 이것을 매일 어떻게 적용할 수 있습니까?”

통찰력이 공명하고 그것이 사실이라는 광범위한 인식이 있었지만 참여에 대한 진정한 갈망이있었습니다.

캐롤린 듀어

나를 가장 흥분하게 만든 부분은 실제로 사람들이 만든 모든 버전을 보는 것입니다. 수많은 사람들이 자신이 만든 유아용 침대 시트, 워크시트 또는 현재 북마크로 사용하고 있는 항목의 사진을 실시간으로 공유하거나 보내왔습니다.

현재 뒷주머니에 이 책을 실용적인 도구로 사용하고 있는 CEO들이 전 세계에 있다는 생각을 생각하면 당신은 그 역할에 너무 익숙해서 배울 수 없다는 사실을 깨닫게 됩니다. 그 메시지가 정말 공감이 되었어요.

이 책이 넷플릭스 다큐멘터리에 나오는 이유가 있는 것 같아요.

Vik, 당신은 CEO의 말을 듣고 대화하는 데 평생을 보냈습니다. 반응은 어땠나요?

빅 말호트라: 나를 놀라게 한 많은 것 중 하나는 우리가 현재 또는 야심 찬 CEO를 위해 책을 쓰고 있다고 생각했다는 것입니다. 그것은 실제로 리더십에 관한 책으로 밝혀졌습니다.

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리더십 수업 적용

조직에는 리더가 되겠다는 열망을 가진 사람들이 많이 있습니다 . CEO만이 아닐 수도 있다. 사업부 책임자나 CXO(최고 경험 책임자)가 될 수도 있습니다. 그들은 이곳에서도 리더십 교훈을 배우고 싶어합니다. 그들은 이 위대한 CEO들이 하는 모든 일을 결국 자신들이 해야 할 필요는 없다는 것을 깨달을 수도 있습니다. 하지만 특히 차원 목록을 살펴보면서 많은 교훈을 얻을 수 있습니다. 방향을 설정하고, 조직을 정렬하고, 리더를 통해 동원하고, 개인 운영 모델의 효율성을 관리하는 경우 이는 확실히 사실입니다.

이 네 가지 차원은 리더가 되고자 하는 열망을 갖고 있는 모든 사람에게 공감을 불러일으킵니다. 이사회와 협력을 시작하거나 더 광범위한 이해관계자를 상대하기 시작하면 CEO와 같은 영역에 더 많이 접근하게 됩니다.

나는 책의 적어도 3분의 2가 리더가 되고 싶어하는 모든 사람의 공감을 불러일으켰다는 사실에 큰 영감을 받았습니다. 그들은 교훈과 틀, 아이디어를 붙잡고 있었습니다. 그들은 이야기를 좋아했습니다. 그래서 Ajay Banga(세계 은행 그룹 총재) 같은 사람이 "내 비전을 킬캐시라는 두 단어로 압축했습니다"라고 말하면 그들은 이렇게 말합니다. "오, 맙소사. 그렇게 간단할 수도 있지, 그렇지?

Vikram (Vik) Malhotra는 McKinsey 뉴욕 사무소의 수석 파트너입니다.

빅 말호트라의 얼굴 사진

물론, 거기에서 나오는 계단식 요소가 많이 있습니다. 그러나 그들은 그 대담함을 이해했습니다. 컨설턴트가 리더들에게 "대담해지세요"라고 말하는 것도 한 가지입니다. 실제로 그 일을 해낸 사람들의 실제 사례를 보는 것은 또 다른 문제입니다. 그들은 성공의 결과, 시가총액, 회사 성장, 사회적 영향을 확인합니다.

단지 리더가 되기를 원하지만 반드시 CEO가 될 필요는 없는 사람들이 많이 있습니다. 하지만 그들은 이 책에서 많은 것을 얻었습니다. 그리고 다음 그룹은 야심 찬 CEO였습니다. 앞으로 3~5년 안에 한두 단계 더 걸릴 수도 있습니다.

컨설턴트가 리더들에게 '대담해지세요'라고 말하는 것도 한 가지입니다. 실제로 그 일을 해낸 사람들의 실제 사례를 보는 것은 또 다른 문제입니다.

빅 말호트라

새로운 CEO도 있었습니다. 그들은 자신의 역할에 대해 생각하기 위한 틀을 갈망했습니다. 그들은 자신이 취할 수 있는 행동을 배우고 싶어했습니다. "내일 내 방향을 더욱 과감하게 만들기 위해 내가 할 수 있는 일이 여기에 있습니다." 또는 "내 문화의 한 요소를 더 좋게 형성하기 위해 할 수 있는 일이 있습니다." 또는 " 인재에 대해 제가 취할 수 있는 몇 가지 조치는 다음과 같습니다.”

나는 더 많은 종신 CEO들이 혼합된 가방이었다고 말하고 싶습니다. “9년 동안 CEO로 일한다면 여기에 세 개의 S자 곡선이 있을 것이다”라는 농담을 듣는 사람들도 분명히 있었습니다. 그들은 "좋아, 만약 내가 3년차 시점에 가까워지고 있다면 앞으로의 그림과 관련하여 내가 한 일을 고려할 때 대담하다는 것은 무엇을 의미합니까?"라는 측면에서 배우고 싶어했습니다.

그러나 실제로 피부가 꽤 편안한 사람들도 있었습니다. 그들은 그 역할을 이해한 것처럼 느꼈습니다. 그것도 괜찮았습니다. 나는 아직 그들의 회사가 다른 회사보다 더 나은 위치에 있는지에 대해 계산을 해보지 않았습니다. 언젠가 우리는 그렇게 할 것입니다. 한동안 그 역할을 맡고 나면 호기심이 많은 CEO도 있지만 그렇지 않은 CEO도 있습니다.

스캇 켈러: 그 주제에 관해 두 가지 간단한 내용을 추가해도 될까요? 현재 Amazon에는 1,000개 이상의 리뷰가 있으며 평점은 4.7점으로 우리가 꿈꿀 수 있는 것보다 높습니다. 이는 고위 임원을 훨씬 넘어서는 적용 가능성을 강화합니다.

현재 Amazon에는 1,000개 이상의 리뷰가 있으며 평점은 4.7점으로 우리가 꿈꿀 수 있는 것보다 높습니다. 이는 고위 임원을 훨씬 넘어서는 적용 가능성을 강화합니다.

스콧 켈러

라주 나리세티: 놀랍습니다.

스캇 켈러: 하지만 그 1,000개의 리뷰는 CEO가 작성한 것이 아닙니다. 각계각층, 모든 지역 및 프로필의 사람들이 작성했습니다. 우리는 또한 Wharton, Stanford, Harvard 등 경영대학원의 초청 강사로 활동해 달라는 요청을 받았습니다.

캐롤린 듀어: 그리고 INSEAD.

스콧 켈러: 그리고 INSEAD. 이 학생들이 이것으로부터 배우기를 얼마나 갈망하는지 보는 것도 흥미로웠습니다. 나는 그것을 강화할 것입니다. 두 번째로 말하고 싶은 것은, 적어도 내 경험상 여러 곳에서 책을 받고 우리에게 연락하도록 격려받은 고위 CEO 몇 명이 있다는 것입니다.

그런 다음 저는 그들에게 가서 이렇게 말했습니다. “당신은 네 사람에게서 책을 받았습니다. 당신은 이사회의 두 사람과 팀의 두 사람에게서 그것을 받았습니다. 어떻게 생각하세요?”

그들은 “오, 정말 좋아요. 역할을 아름답게 표현했습니다.” 내가 “그것으로부터 어떤 통찰력을 얻었나요?”라고 물었을 때. 그들은 “음, 그것은 내가 하고 있는 모든 일을 강화시켰을 뿐입니다.”라고 말할 것입니다.

이기적인 편견은 현실입니다. 종신 CEO들은 자기 이익을 추구하는 편견을 가지고 있습니다. 그런 다음 우리는 “글쎄, 왜 네 사람이 당신에게 그것을 건네주었다고 생각합니까? 그들의 마음에는 무엇이 있었나요? 그들은 당신이 무엇을 배울 수 있다고 생각했습니까?”

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글로벌 영향력 수용

“아, 정말 아무 생각이 없어요.” 일부 CEO의 경우 360° 검토 프로세스에 참여하도록 했습니다. 책 뒷부분에 방법이 나와있습니다. “와, 사실 나는 내가 조직을 잘 맞추는 줄 알았는데, 당신은 내가 별로 훌륭하지 못하다고 하더군.”이라고 말하는 것은 정말 놀라운 일이었습니다.

그것은 그들이 “글쎄, 나는 이 모든 것과 관련하여 나 자신을 어떻게 보는지 알고 있습니다. 그런데 다른 사람들은 나를 어떻게 볼까?” 그것은 실제로 우리가 진행 중인 연구의 일부입니다. 우리의 다음 단계 중 하나는 CEO를 위해 정기적으로 이러한 유형의 피드백을 얻을 수 있는 매우 간단한 방법을 만드는 것입니다. 따라서 훌륭한 CEO가 된다는 것은 역할의 6가지 요소에 대해 사람들이 당신을 어떻게 인식하는지와 당신이 자신을 어떻게 인식하는지를 이해하는 것을 의미합니다.

글로벌 대응에 대해 이야기해 보세요. 당신이 생각했던 것과 달랐나요?

Vik Malhotra: 첫째, 전 세계적으로 폭넓은 수용이 이루어졌다고 말하고 싶습니다. 우리 셋 모두 일본, 인도, 독일, 영국, 라틴 아메리카 등 전 세계를 여행하며 동료들과 고객들과 이야기를 나눴습니다.

이러한 시대를 초월한 교훈은 상황, 지리 등에 관계없이 분명히 적용되지만 특정 국가에는 몇 가지 중요한 차이점이 있습니다. 리더가 되는 것에 대한 생각을 바꿀 수는 없지만 이러한 차이점을 고려해야 합니다.

이러한 시대를 초월한 교훈은 상황과 지리에 관계없이 적용되지만 특정 국가에는 몇 가지 중요한 차이점이 있습니다. 리더가 되는 것에 대한 생각을 바꿀 수는 없지만 이러한 차이점을 고려해야 합니다.

빅 말호트라

저를 놀라게 한 가장 큰 차이점은 인도에 가거나 라틴 아메리카의 여러 지역에 가보면 가족 소유 기업이 큰 수준에 있다는 것입니다. 이것은 기업의 관점에서 [책에] 많이 쓰여졌습니다. 저는 개인적으로 당신과 이야기를 나누고 있고 당신이 가족 소유 기업의 CEO라면 그러한 맥락에서 당신이 어떻게 대담해질 ​​수 있는지에 대한 이야기를 어떻게 약간 조정할 수 있을지 곰곰이 생각해 보아야 했습니다.

그런 맥락에서 대담해지려면 무엇이 필요합니까? 문화를 어떻게 형성하는가? 그곳의 이해관계자들이 주주 수익에 대해 동일한 동기를 갖고 있지 않을 수 있다는 것을 실제로 어떻게 이해합니까? 그들은 가족에게 배당금 흐름이 더 걱정될 수도 있습니다. 그래서 그것에 적응해야합니다. 글로벌화하면서 내러티브를 조정할 수 있다는 것은 흥미로운 학습이었습니다. 미국과 전 세계의 또 다른 차이점은 스타트업과 창업자 소유 기업이 운영되는 방식에서 나타납니다.

Carolyn Dewar: 저는 Bay Area에 살고 있습니다. 나는 항상 이 질문을 받는다.

Vik Malhotra: 그리고 창업자 주도 기업을 위한 버전도 있습니다. 왜냐하면 고려해야 할 다양한 역학이 있기 때문입니다. 우리가 이야기를 너무 광범위하게 바꾸지는 않는다고 생각합니다. 하지만 그들이 걱정하는 점을 고려해야 합니다.

Carolyn Dewar: 네, 잠재적으로 개인 CEO나 포트폴리오 회사 ​​CEO가 있습니다.

빅 말호트라: 네.

스캇 켈러: 네, 그리고 정부 기관을 추가하겠습니다.

라주 나리세티: 맞습니다.

스콧 켈러: 비영리 단체에도 고유한 특징이 있습니다.

캐롤린 듀어: 네.

스캇 켈러: 모두 적용되지만, 창업자 주도 조직의 소유권 구조와 리더십 이력 측면에서 확실히 조정이 필요합니다.

캐롤린 듀어: 네.

CEO들과 함께 보낸 시간을 기준으로 볼 때, 지난 2, 3년 동안 어떤 변화가 있었나요?

빅 말호트라: 더 큰 맥락에서 보면 몇 가지 다른 점이 있습니다. 의사 결정이 그 어느 때보다 훨씬 빨라졌습니다. 리더, CEO, 리더로서 당신은 종종 불완전한 데이터를 가지고 몇 주, 며칠, 심지어 몇 시간 안에 결정을 내려야 합니다. 상대적으로 말하자면, 20년 전에는 그런 것이 없었습니다.

스캇 켈러:  그 속도요.

Vik Malhotra: 당신은 의사결정 속도가 그렇게 빠르지 않았습니다. 의사결정 속도는 매우 다릅니다. 우리가 직면하고 있는 중요한 트렌드, 즉 지속 가능성, DE&I(다양성, 형평성, 포용성)에 대한 추진은 존재하지 않았습니다. 사람들이 고려해야 할 새로운 것입니다.

실제로 조금 다르고 덜 시대를 초월한 느낌을 주는 한 가지 요소는 외부 이해관계자의 참여입니다. 20년 전으로 되돌아간다면 아마도 그것은 그들의 책임의 10%였을 것입니다.

오늘날 일부 CEO의 책임이 30, 40, 50%인 것은 드문 일이 아닙니다. 특히 전 세계 고객, 규제 기관, 분석가, 노동 조합을 고려할 때 더욱 그렇습니다. 따라서 역사와 관련하여 오늘날 세계에는 몇 가지 실질적인 변화가 있습니다.

나는 아직도 시대를 초월한 메시지가 모두 적용된다고 생각합니다. 그러나 리더로서 당신은 더 빠르게 움직여야 할 것입니다. 역사적으로 존재했던 것보다 더 많은 이해관계자를 인식해야 합니다. 그리고 더 큰 규모로 볼 때 상대적으로 새로운 몇 가지 매우 중요한 장기 추세를 확실히 인식해야 합니다.

스캇 켈러: 제가 거기 있는 가닥 중 하나를 선택하겠습니다, Vik. 우리가 책을 썼을 때는 팬데믹이 최고조에 달하고 조지 플로이드 살인, 국회의사당 폭동 등 모든 일이 벌어지고 있던 때였습니다. 이 모든 문제를 해결하고 적극적으로 대처하세요.”

우리가 책에 넣은 내용에 대해 이야기하고 다음과 같이 말했을 때 기분이 매우 좋았습니다. “이봐, 절대적으로 말해야 할 때가 있습니다. 그것이 귀하의 비즈니스와 비즈니스 가치에 영향을 미치고 있다면 변화를 만들 수 있는 곳이라면 말입니다. , 실제로 이해관계자의 입장을 이해하고 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있다면 말이죠.”

그것이 귀하의 비즈니스와 비즈니스 가치에 영향을 미치고, 변화를 가져올 수 있는 장소라면, 실제로 이해관계자의 입장을 이해하고 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있다면, 반드시 목소리를 내야 할 때가 있습니다.

스콧 켈러

우리는 진정한 중간선을 얻으려고 노력했습니다. “당신은 목소리를 내야 할 것입니다. 이것은 중요할 것이지만, 태양 아래서 모든 것에 대해 의견을 제시해서는 안 됩니다. 그것은 아마도 당신의 역할이 아닐 수도 있고, 충분한 정보를 갖고 있지 않거나 올바른 방식으로 그렇게 할 수 있는 능력도 없을 것입니다.” 우리가 그걸 얻었으니 기분이 좋아요. 그렇죠. 그러나 변화를 보는 것, 즉 다양한 대화를 목격하는 것은 매우 흥미로웠습니다. 두 번째로 말씀드리고 싶은 것은, 짧다고 여겨졌던 블로그 길이의 것에서 짧은 트위터 헤드라인으로, 이제는 TikTok 게시물로 변한 세상에서 이제 우아하고 단순하게 내용을 잘라내는 능력에 대한 프리미엄이 더 높아졌다는 것입니다. .

이제 CEO들은 전 세계 5만 명에게 전달해야 할 회사 방향이 생겼습니다. 감정적이고 강력하며 누군가에게 필요한 모든 정보를 제공하는 방식으로 어떻게 6단어 이하로 그렇게 할 수 있습니까?

예를 들어, 회사의 비전에 관한 대화뿐만 아니라 "직원 가치 제안은 무엇입니까?"라는 질문에 답하는 것입니다. 고객을 위한 제안은 무엇이며, 우리는 주주들에게 무엇을 제공하고 있습니까?” 이해는 단순함에서 복잡함, 우아하고 단순함으로 이어진다고 말한 사람은 심리학자 조지 슐츠였습니다.

복잡성의 반대편에는 우아한 단순함이 있습니다. 이제 CEO가 대규모로 작업을 완료하는 데 매우 큰 도구가 되었습니다. 저는 피유시 굽타(Piyush Gupta)가 DBS [그룹]에서 한 일을 좋아합니다. DBS 그룹은 그가 인수 당시 싱가포르 최악의 은행이었던 싱가포르 기반 은행입니다. 그리고 현재 대부분의 여론조사와 측정에서 세계 최고의 은행으로 선정되었습니다.

“우리는 은행 업무를 즐겁게 만드는 기술 회사입니다.” 이것이 DBS에 대해 알아야 할 사항입니다. 여섯 단어: 은행 업무를 즐겁게 만드는 기술 회사. "기술 회사"는 자산을 어디에 투자하고 있는지, 제품 개발에 대해 어떻게 생각하는지, 전반적인 회사 운영, 의사 결정 속도 등에 대해 많은 정보를 제공합니다.

"뱅킹을 즐겁게 만들기"는 고객 경험이 어떠해야 하는지, 고객 경험에 투자할 모든 투자, 동료 및 직원에게 기대하는 것이 무엇인지에 대해 많은 정보를 제공합니다. 이 여섯 단어에는 CEO가 중요한 사항에 대한 우아하고 단순한 메시지를 전달할 수 있을 만큼 풍부한 내용이 담겨 있습니다. 대담한 움직임일 수도 있습니다.

"가장 큰 변화를 가져올 우리가 만들고 있는 5가지 대담한 조치는 다음과 같습니다." 모두 바삭바삭해요. 거기에는 진정한 프리미엄이 있으며, 우리가 앞으로 나아갈수록 더욱 예민해지는 것에 대한 프리미엄은 계속해서 있을 것입니다. 왜냐하면 미디어와 사람들이 정보를 소화하는 방식이 바뀌었기 때문입니다. 그것이 제가 느낀 바에 대한 나의 견해입니다.

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저자 소개

Carolyn Dewar 는 McKinsey Bay Area 사무소의 수석 파트너이고, Scott Keller 는 남부 캘리포니아 사무소의 수석 파트너이며, Vik Malhotra 는 뉴욕 사무소의 수석 파트너입니다. Raju Narisetti 는 McKinsey Global Publishing의 리더이며 McKinsey 뉴욕 사무소에서 근무하고 있습니다.