링컨의 리더십

[02 윤원찬]

 

링컨(Abraham Lincoln)이 미국의 16대 대통령으로 선출되었을 때, 그는 정치경험이 일천하고 워싱턴의 사정을 전혀 모르는 2류 변호사에 불과하였다. 심지어 내각에 참여했던 사람들조차 그를 이름뿐인 대통령으로 여기고 잘 조종하면 자신들의 안건을 통과시킬 수 있을 것이라고 생각했을 정도였다. 1861년 3월, 대통령 취임 10일전에는 남부 7주가 미합중국으로부터 탈퇴하여 남부연맹(Confederate States of America)을 구성하고, 제퍼슨 데이비스를 대통령으로 선출하여 남부의 연방기관, 재산, 무기를 자신들의 것이라고 주장하였다. 설상가상으로, 링컨은 남북전쟁이 막 발발하려던 시점에 군 통수권을 쥐었는데, 그는 군대경험이 전혀 없었기에 전투시 군대를 지휘할 능력이 전혀 없는 인물로 비춰졌다.

그러나 이와 같은 장애에도 불구하고 링컨은 가장 위험한 시기에 전체 국가를 결속시키는 리더쉽을 발휘하였고, 대통령직의 권위를 정상으로 끌어올렸다. 그리고 그가 집권한지 130년이 지난 오늘날에도 미국에서 가장 위대한 리더로 인정받고, 많은 미국인들은 전 세계가 배출한 리더들 중 링컨이 최고라고까지 주장한다. 그렇다면 링컨의 리더십 기반은 무엇이었으며, 그가 어떻게 역경을 딛고 성공을 할 수가 있었을까?

평범한 듯하면서 카리스마가 있고, 부드러운 듯 하면서도 강력한 링컨의 리더십 스타일에 대해서 동 시대의 언론인 호라스 그릴리는 다음과 같이 표현하였다. "그는 대통령으로 태어난 것이 아니라, 보통사람으로 나서 단호한 의지력, 끈기 있는 노력 그리고 끈질긴 인내심에 의하여 위대한 설득가이자 리더로 거듭났다. 그는 당면한 과제를 온 힘을 다해 해결했으며 가능한 한 잘 해내려고 애썼다. 그리고 실패시에는 그 실패로부터 더 잘 할 수 있는 방법을 터득함으로써 점차 유명해졌다. 그는 모든 외부적인 영향에 대해 개방적이었으며, 아무리 자신에게 불리하고 환영 받지 못한 상황이라도 이것을 다른 사람들에게 설명하고 가르침으로써 즐거운 마음으로 남에게 도움을 주었다. 그가 지난해에 비해 더 지혜롭고, 냉철하며, 훌륭한 사람으로 발전하지 않은 해는 그의 일생에 없었다."

우선 무엇보다 링컨은 열린 마음을 지녔다. 모든 사람으로부터의 충고를 겸허히 받아들이고, 재임기간중에는 문호를 활짝 열어 젖혔다. 그리고 현장경영(MBWA; management by wandering around)의 개념을 본능적으로 실행에 옮겼다. 그는 내각 및 군 지도자, 일반 시민들과 만나는데 75%의 시간을 사용하고, 백악관 밖에서 더 많은 시간을 보냈다. 의사결정에 가장 많은 영향을 받을 사람들과는 직접 대화를 나누고, 그것이 곤란할 때에는 신뢰할 만한 자문관들을 보내거나 전보를 활용하여 정보를 수집하였다. 남북전쟁 중에는 몸소 전선을 시찰하였으며, 직접 참가할 수 없었을 때에는 목격자들을 호출하여 설명을 들었다.

링컨은 자신과 반대되는 의견을 가진 사람들과도 강력한 협력관계를 구축할 수 있는 능력을 지니고 있었다. 자신에게 적대적이었던 인물을 전쟁사령관으로, 대통령 선거에서 자신의 경쟁자였던 윌리엄 슈어드를 국방장관으로 임명했다. 그들은 링컨의 내각에서 가장 유능하고 신뢰할 만한 구성원이 되었다. 그는 업무수행에 있어서 직접 지시를 내리기 보다는, 강력한 도덕적 신뢰를 바탕으로 토론을 통해 적절한 조치과정을 제시하는 방식을 선호했다. 우호적, 낙관적인 태도와 개방성을 지닌 탁월한 대중연설가 링컨은 그에 못지않은 설득자의 특성도 갖고 있었다. 부처간 이견으로 내각이 분열될 위기에 처할 때, 모든 사람을 한 방에 불러모아 놓고 현안 문제를 해결할 때까지 아무도 자리를 떠날 수 없도록 하였다고도 한다.

무릇 훌륭한 리더는 인간적인 매력이 넘쳐나야 한다. 리더가 정직과 성실의 모범이 되면, 그 밖의 모든 것은 저절로 제자리를 찾게 된다. 링컨은 일관되게 바른 길로 나아가기 위해 노력하였으며, 그가 긴밀하게 관계하는 모든 이들로 하여금 일을 정직하고 숨김없이 처리하도록 하고자 하였다. 정직, 성실, 동정심, 그리고 자비 등 링컨의 인격적인 특성은 그를 더욱 인간적이며 접근이 용이하도록 만들어주었다. 그는 수많은 중상모략에 시달렸음에도 이에 대한 걱정이나 대응을 하지 않았다. 공격을 당할 때마다 장문의 반박 편지를 쓰면서 분노와 감정을 누그러뜨렸고, 그러고나선 편지를 어딘가에 치워버리고 우송하지 않았다. 그는 카리스마적인 인물로 평가 받고 있지만 개인적으로는 겸손한 인물이었으며, 가능하면 하찮은 문제에 대해서는 싸우지 않고 적을 만들려 하지 않았다. 그의 정적들은 종종 분쟁과 혼란을 야기시키려 했으나, 링컨은 그러한 행위를 비생산적이고 헛된 것으로 간주하였다.

위대한 리더는 언제나 혁신과 창의성에 친숙해야 한다. 링컨은 원칙과 일관성을 존중했으면서도 상황상 필요하면 상당히 유연한 자세를 보일 수 있는 능력을 가지고 있었다. 새로운 아이디어를 시도하는데 개방적이어서, 몸소 많은 변화를 주도하고 이를 통해 기반이 매우 튼튼하고 견고한 정부를 만들어냈다. 훌륭한 리더야말로 변화를 위한 촉매자이며, 변화를 촉진하기 위하여 자신의 권한 내의 모든 것을 가동해야 한다는 것을 링컨은 잘 알고 있었다. 그는 미국 대통령 중 자신의 발명품에 특허를 받은 유일한 사람이다. 그는 새로운 요구에 적합한 개조와 혁신을 위해 지속적인 노력을 기울여 온 사람이었다.

강력한 지도자들은 기다리기는 것 보다는 앞으로 나아가는 것을 선호한다. 그러나 동시에 현실과 동떨어져서는 안 되며 사람들과의 접촉을 두절해서도 안 된다. 리더는 단호해야 하며 솔선수범하는 모습을 보여야 한다. 링컨은 결단력 있는 지도자였다. 그는 의회가 자신의 법안을 비준해주기를 기다리지 않고 대담하게 행동하였다. 법규정이 모호한 일부 분야에서 자신의 권한을 실행하기 위한 결정을 소신있게 하였으며, 의회의 공식적인 승인을 기다리지 않고 돈의 지출을 지시하기도 했다. 그는 일반 시민들도 그러한 결정을 알 권리가 있다고 생각하고 대중매체를 통해 사람들에게 직접 다가감으로써 정책에 대한 비판을 완화시켰다.

훌륭한 리더라면 그의 조직이 어디를 향하고 있는지, 그리고 왜 자신이 조직을 자랑스러워 하는지를 분명히 말할 수 있어야 하며, 조직내의 모든 이들이 목표를 향해 도적적으로 나아갈 수 있도록 격려하고 동기를 부여해야 한다. 조직을 위해 비전을 제시하는 이 같은 일은 끊임없이 반복되어야 하며, 임의적으로 강요될 수 있는 것이 아니다. 오히려 조직 구성원들이 두려움 없이 그 비전을 받아들이도록 설득하여야 한다. 동기부여를 위한 메시지는 단순명료하고 고무적이어야 하며, 비전에 대한 감정적 호소를 자주, 새롭게 반복함으로써 목표달성을 위한 임무도 계속해서 신선함과 타당성을 유지하여야 한다. 링컨은 집단 구성원들로부터 목표를 향해 일하겠다는 동의를 얻어내고, 지치지 않고 일할 수 있는 지구력과 긴급상황에 대처할 수 있는 순발력을 유지하기 위해 애썼다. 아울러 성과 달성을 위한 수단보다는 결과에 집중하고, 진정한 노력을 기울인 경우 실패에 대해 관용을 베풀어 주어 결과에 집중하는 방식을 보완함으로써 견실한 결과를 달성할 수 있었다.

훌륭한 리더는 조직 구성원들에게 신뢰를 주고 일이 잘못되면 스스로 전체의 책임을 받아들여야 하는데, 이것은 조직 전반에 혁신에 따른 위험을 감수할 수 있는 분위기를 촉진시켜 준다. 조직 구성원이 올바른 길에서 벗어날 때는 그를 잘 안내하여 바른 과정으로 돌아오게 하고, 구성원이 올바른 방향으로 향하고 있으면 한 발짝 물러나 이들을 지켜봄으로써, 성취한 결과에 대해 모든 구성원들이 만족감을 느낄 수 있도록 해주어야 한다. 또한 조직내 모든 사람들에게 일관성 있는 동기를 부여해 주며, 일하는 사람들을 그저 주변에 둔다는 것이 아니라 자신이 더 많은 것을 배울 수 있는 보조자를 찾는다는 생각을 가져야 한다.

강력하고 효과적인 리더들은 거의가 훌륭한 커뮤니케이터들이다. 조직 구성원들의 마음속에 강력한 감정을 주입시키기 위한 최선의 방법은 요점을 설명해줄 수 있는 재미있는 이야기를 하는 것이다. 이것을 효과적이고 반복적으로 할 수 있다면, 모든 이들은 동기를 부여 받아 목표달성을 위해 산을 옮길 수도 있게 된다. 사람들은 유쾌한 일화를 첨가한 재치있는 대화에 열광한다. 사람들은 재미있는 이야기를 듣고 오랜 후에도 상기하며, 그 메시지를 행동에 옮긴다. 조직내 모든 사람들에게 동기를 부여할 수 있는 힘은 리더의 효과적 의사전달능력에서 나온다. 이 같은 의사전달은 공적인 수단보다는 사적인 대화에서 자주 발생하는데, 충성심을 끌어내고 집단 내의 사람들이 리더에게 피드백을 줄 수 있도록 기능을 한다. 훌륭한 리더는 능동적인 사고능력을 기르고, 필요하면 언제나 들려줄 수 있는 다양하고 재미있는 이야기와 일화를 기억해 둘 필요가 있다. 링컨적 리더십의 요체중 하나는 바로 대화였다.

대화와 함께 훌륭한 대중연설은 사람들에게 조직의 철학을 가르쳐주며, 공유된 가치를 받아들이는 방법을 이해할 수 있게 해준다. 메시지가 단순하고, 명료하며 일관성 있는 행동에 의해 뒷받침 될 때 비로소 신뢰성을 확보할 수 있다. 가장 효과적인 리더는 그가 의도하는 바를 정확히 말할 수 있으며, 그가 말하는 것들을 의미있게 실현시킬 수 있는 사람이다. 링컨은 자신의 연설내용을 매우 신중하게 작성하였으며, 그의 연설내용들은 시간이 흐른 후에도 연설의 표준이 되고 있다. 그리고 그 내용들은 미국의 국가 정신에 스며들어 있다.

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이 수업을 듣기전까지, 리더십이란 것에는 그냥 단순히 사람을 잘 이끌어 나가는 거라고 생각했는데 막상 수업을 듣고보니 사람을 상대하면서 나 자신을 깨우쳐가고 단점을 고치며 개선해 나가야 하는 거라는 느낌을 받았다. 사람을 상대하는 일이 어려운 일이라는 건 다 알고 있지만 이 수업을 듣고 배우면서 하나하나 깨우쳐 갔으면 한다.

[정박사]

그러한 느낌으로 계속 이어가길------