재설정 및 재구성: SG&A 성공에서 생성 AI의 역할

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재설정 및 재구성: SG&A 성공에서 생성 AI의 역할

2023년 8월 23일| 팟캐스트

에 의해매트 조킴, 마틴 로젠달, 삼 드룩 토마스

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비용과 생산성이 부족한 SG&A 기능을 사용하면 디지털화 및 생성 AI 솔루션이 이러한 부담을 완화하는 데 도움이 될 수 있습니다.

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기사(7페이지)

Inside the Strategy Room 과 파트너십을 맺은 McKinsey의 최근 CFO 포럼에서 녹화된 McKinsey Talks Operations 의 이번 에피소드에서는 진행자 Daphne Luchtenberg가 취리히에 본사를 둔 제휴 파트너인 Samdruk Thomas와 함께 McKinsey 런던 사무소의 파트너인 Matt Jochim 및 Martin Rosendahl과 이야기를 나눕니다. . 그들은 함께 오늘날 빠르게 변화하는 경제에서 영업, 일반, 관리(SG&A) 기능이 직면한 과제와 기회를 탐구합니다. CFO의 용기 있는 리더십이 어떻게 단기적인 비용 압박과 장기적인 혁신의 균형을 맞추고 생성 AI와 같은 디지털 기술을 활용하는지, 그리고 명확한 전략적 로드맵이 어떻게 성공적인 혁신을 제공할 수 있는지 알아보세요.

그들의 대화는 명확성을 위해 가볍게 편집되었습니다.

Daphne Luchtenberg: 회사의 미래 성공을 위해서는 민첩하고 유연하며 탄력적인 운영이 필요합니다. 저는 여러분의 진행자 Daphne Luchtenberg입니다. 여러분은 전 세계 최고 경영진 리더와 McKinsey 전문가들이 소음을 차단하고 새로운 운영 현실을 창출하는 방법을 알아내는 팟캐스트인 McKinsey Talks Operations 를 듣고 계십니다.

SG&A, G&A 또는 백오피스 비용이라고도 하는 판매, 일반 및 관리 비용이 압박을 받고 있습니다. 기업이 빠르게 변화하고 종종 불안정한 경제 상황에서 비용을 관리하려고 함에 따라 이러한 간접비에 대한 지속적인 조사가 이루어지고 있습니다. 오늘 우리는 운영 실무 분야의 전문가 세 명을 모아 이러한 기능의 리더가 직면하고 있는 압력과 미래의 성공을 돕는 데 있어 생성 AI를 포함한 디지털 기술의 역할에 대해 이야기합니다. 그들은 SG&A 기능을 재설정하고 재구상할 수 있는 기회에 대해 이야기할 것입니다. 이 주제는 최근 발행된 개요 에서 다루고 있으며 McKinsey.com의 팟캐스트 페이지를  방문하면 자세히 알아볼 수 있습니다 . 대화를 시작해 보겠습니다.

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5. 2024년 고객 관리는 어디에 있나요?

런던 사무소의 파트너인 Matt Jochim과 Martin Rosendahl에 오신 것을 환영합니다. 그리고 취리히에 본사를 둔 제휴 파트너 Samdruk Thomas도 있습니다. 매트, 당신부터 시작하겠습니다. 오늘날 G&A 부서가 직면하고 있는 근본적인 압력은 무엇입니까?

Matt Jochim: 고객과 회사가 코로나19를 겪고 실제로 어려운 선택을 하고 불확실성을 헤쳐나가는 것을 본 것은 흥미로웠습니다. 작년에 우리가 본 것은 기업들이 경쟁력을 갖추고 올바른 투자에 집중하기 위해 계속해서 더 많은 일을 해야 할 필요성을 인식한 것 같습니다. 우리 연구에 따르면 대부분의 기업은 스스로 야심 찬 목표를 설정했지만 실제로 설정한 목표를 달성한 기업은 거의 없었습니다. 이제 우리는 복잡성이 증가하고 지정학적으로 증가하는 원자재 인플레이션 압력과 노동 불확실성 등 이 모든 일이 벌어지고 있는 세상에 살고 있기 때문에 지도자들은 "다음은 무엇인가?"라고 말해야 한다고 생각합니다. 우리는 이 문제에 직면하고 생산성을 높일 수 있는 방법을 찾아야 하지만 그 대답은 쉽거나 간단하지 않습니다.

Daphne Luchtenberg: 고마워요, Matt. 그리고 마틴씨, 이 분야의 리더들이 직면하고 있는 다른 과제가 있습니까? 고객에게 어떤 조언을 하고 있나요?

Martin Rosendahl: 지금 CFO들이 우리에게 묻는 것은 인플레이션으로 인한 단기적인 비용 압박과 이러한 기능의 장기적인 혁신 사이의 균형을 어떻게 맞춰야 하는가입니다. 그들은 AI, 생성적 AI, 프로세스 최적화에 관해 질문하고 있습니다. 그래서 우리가 고객에게 조언하는 것은 지금이 CFO의 용기 있는 리더십이 필요한 때라는 것입니다. 이제는 CFO가 한 단계 더 나아가 자신의 기능을 재설정하고 재구상해야 할 때입니다. 그리고 용기 있는 리더십은 이 두 가지를 동시에 보여줄 것입니다. 따라서 AI와 기술을 통해 미래를 위해 혁신하면서 단기적으로 비용 기반을 최적화하세요.

Matt Jochim: Martin의 의견을 토대로 하면 이런 종류의 연습은 종종 재미가 없을 것입니다. 이것의 재설정 부분처럼: 직원 기반은 구조 조정과 벨트 강화 등을 광범위하게 겪었습니다. 그러나 이는 건전한 P&L을 운영하고 회사의 자원(재무적, 인적 자원 모두)을 지속적으로 재분배하여 올바른 일에 집중하는 데 필요한 부분입니다. 이를 재구성하는 측면은 비즈니스 경쟁력을 향상시키는 데 도움이 되고 동료에게 더 나은 업무를 수행하는 데 필요한 도구를 제공한다는 측면에서 실제로 영감을 얻을 수 있는 곳입니다. 고객에게 더욱 효과적으로 서비스를 제공하세요. 그래서 저는 이것이 단순히 재정적 문제를 해결하는 방법에 대한 아이디어 그 이상이라고 생각합니다. 또한 여기에는 조직이 더 나은 일을 하고 다른 쪽에서는 더 건강한 비즈니스가 되도록 이끌고, 동기를 부여하고, 영감을 줄 수 있는 실제 기회도 있습니다.

Daphne Luchtenberg: Samdruk, 재설정 및 재구상 접근 방식에 대해 더 자세히 이야기하기 위해 여기로 모시고 싶습니다. 재구상 단계는 현실에서 어떻게 나타나고 있나요?

Samdruk Thomas: 재구성과 관련하여 우리가 직면한 과제 중 하나는 CXO(C-suite 리더)와의 단절이 있다는 것입니다. 이는 CXO와 기업의 2/3 이상인 대다수가 디지털 및 분석에 막대한 투자를 하고 있지만 동시에 우리 연구에 따르면 실제로 디지털 및 분석에 투자하고 있는 비율은 25% 미만이라는 열망 수준 사이의 단절입니다. 이점을 얻고 이러한 투자로부터 상당한 가치를 포착할 수 있도록 관리합니다.

Daphne Luchtenberg: 감사합니다, Samdruk. 그리고 우리가 재구상 단계의 핵심 요소인 G&A 기능의 디지털화로 초점을 살짝 전환하는 동안 저는 여러분과 함께 머물고 싶습니다. 기업들이 G&A 혁신을 위해 디지털을 어떻게 활용하고 있다고 보시나요?

Samdruk Thomas: 디지털을 보면 G&A와 지원 기능에 두 가지 디지털화 물결이 있습니다. 첫 번째 물결은 로봇 프로세스 자동화와 우리가 분석 AI라고 부르는 것에 더 중점을 두었습니다. AI를 활용하여 문제를 더 빠르고 효율적으로 해결하는 것입니다. 그러나 이제 우리가 점점 더 많이 보고 있는 것은 생성적 AI를 기반으로 하고 AI를 활용하여 새로운 콘텐츠를 만들고 새로운 통찰력을 생성하는 두 번째 물결이 이제 더욱 널리 채택되고 있다는 것입니다.

마틴 로젠달: 향후 3~5년 동안 금융과 같은 기능에 미치는 영향은 매우 클 것입니다. 우리와 함께 일하는 일부 고객은 "기술의 중요성이 높아짐에 따라 인력을 어떻게 전환해야 하는가?"라는 다소 간단한 방법을 생각해 볼 수 있다는 사실을 발견했습니다. 그리고 그들은 일반적으로 어떤 역할이 강화되는지를 먼저 살펴봅니다. 예를 들어 재무 예측에서 저는 재무 계획자이자 분석가입니다. 지능형 예측은 나에게 무엇을 말해주는가? 둘째, 가속화되는 역할이 있을 수 있습니다. 일을 더 빨리 할 수 ​​있고, 더 빨리 마감할 수 있어요. 그렇다면 말 그대로 자동화되는 직업이 있습니다. 우리는 이것에 대해 한동안 이야기했습니다. 이 물결이 지금 실제로 일어나고 있습니다. 그리고 일반적으로 잊혀지는 네 번째 범주가 있는데, 여기에는 역할이 추가됩니다. 이는 AI와 생성적 AI의 모든 이점을 얻는 데 중요한 재무 기능에서 현재 없는 새로운 역할입니다. 그래서 우리는 증강되고, 가속화되고, 자동화되고, 추가되었습니다.

Matt Jochim: 이를 토대로 생성 AI와 같은 주제에 관해 많은 대화를 나눌 수 있습니다. 이것이 무엇을 의미합니까? 무슨 소문이야? 이게 버즈야? 아니면 이게 진짜인가요? 무선 기술이나 인터넷이 비즈니스를 어떻게 가능하게 할지 몰랐던 것처럼, 한편으로는 이것이 어떻게 전개될지 완전히 알지 못한다고 생각합니다. 그러나 우리는 이것이 큰 변화이고 진정한 변화라는 것을 알고 있습니다. 그래서 우리가 고객들에게 조언하는 것은 그들 자신에게 익숙해지라는 것입니다. 그리고 우리는 많은 기업에서 이러한 종류의 기술이 어떻게 가치를 더할 수 있는지에 대한 잠재력을 탐구하고 이해하기 시작하기 위해 투자를 시작하는 것이 합리적이라고 생각합니다. 그러나 이것이 자체적으로 정리되고 실제 규모의 비즈니스 가치가 무엇인지 명확히 하는 데는 약간의 시간이 걸릴 것입니다.

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마틴 로젠달: 좋은 지적이네요, Matt. 때로는 CFO가 AI 분야에서 누가 최고인지 묻곤 합니다. 어디서 영감을 얻어야 할까요? 나는 경쟁사보다 앞서 있습니까, 아니면 뒤처져 있습니까? 그리고 어떤 면에서 보면 그것은 실제로 질문하는 것이 올바른 질문이 아닙니다. 우리는 여기서 초기 단계에 있습니다. 이것은 마라톤이다. 우리는 이것의 1~2km 안에 있습니다. 따라서 몇 미터 앞이나 뒤에 있는지는 별로 중요하지 않습니다. 중요한 것은 전략이 있느냐는 것입니다. 적절한 역량을 구축하고 있나요? 빠르게 테스트하고 노력하고 있나요? 당신은 올바른 파트너십을 맺고 있나요? 혁신에 열려 있나요? 이는 내가 동료들보다 약간 앞섰는가, 뒤처졌는가보다 CFO가 지금 당장 물어봐야 할 질문입니다.

Samdruk Thomas: 그렇습니다. CFO와 CXO가 디지털 여정과 생성 AI를 시작할 때 고려해야 할 세 가지 중요한 성공 요인이 있다고 생각합니다. 첫 번째는 기술적인 부분, 즉 올바른 솔루션 아키텍처를 갖추는 것입니다. 그러나 그것은 실제로 기초일 뿐입니다. 더욱 중요한 것은 비즈니스 사양 변환 접근 방식을 갖는 것입니다. 즉, 가치를 제공할 올바른 도메인과 사용 사례를 식별하는 것입니다. 따라서 “생성 AI를 어떻게 적용할 수 있나요?”에 관한 것이 아닙니다. "실제로 회사에 어떤 이점을 제공할 것인가?"에 대해 더 자세히 알아보세요. 그리고 Martin이 이미 언급한 세 번째 요소는 사람과 변화 관리, 즉 내부 역량 구축에 관한 것입니다.

Matt Jochim: 사람과 역량에 관한 마지막 요점은 간과하기 쉬운 부분이라고 생각합니다. 프로세스와 기술에 집중하는 것은 쉽습니다. 우리가 많은 회사에서 보고 있는 것은 재능과 사람이 기술과 문화를 구축하는 방법에 병목 현상이 된다는 것입니다.

마틴 로젠달: 다음은 제가 수년간 함께 일한 고객 중 한 사람의 예입니다. 그들은 말 그대로 존재하는 모든 기술에 투자했습니다. 그들은 소프트웨어를 획득했습니다. 그들은 모든 클라우드 솔루션을 갖고 있었습니다. 거기에 있던 것은 무엇이든 가지고 있었습니다. 하지만 그 가치는 실현되지 않았습니다. 그래서 우리가 내부를 살펴보기 시작했을 때 [우리는] 그 모든 흥미롭고 환상적인 기술을 활용할 수 있는 올바른 역량을 갖추는 것이 중요하다는 것을 알았습니다. 그리고 저는 이것이 우리가 고객과 함께 일반적으로 볼 수 있는 핵심 교훈이라고 생각합니다. 그들은 많은 기술을 보유하고 있지만 이를 최대한 활용할 수 있는 적절한 역량을 갖추고 있습니까?

Daphne Luchtenberg: 고마워요, 마틴. 정말 흥미롭습니다. 다음으로, 디지털화의 한 요소인 데이터 품질에 대해 잠시 더 자세히 알아보고 싶습니다. 이는 기업에 꽤 큰 걸림돌이 될 것 같습니다. 여기 고객과의 경험은 어떻습니까? 당신에게 달려 있어요, 매트.

Matt Jochim: 고객으로부터 자주 듣는 말 중 하나는 "내 데이터가 좋지 않습니다. 귀하가 설명하는 작업을 수행하기에는 내 데이터가 너무 좋지 않습니다."라는 것입니다. 직관과는 반대로, 대부분의 회사에서 우리가 보는 것은 데이터를 사용한다는 전체적인 아이디어가 데이터를 개선한다는 것입니다. 데이터가 단지 뒷방에 보관되어 있다면 누구도 이를 실제로 이해하지 못합니다. 사람들이 그것이 무엇을 위해 사용되는지, 왜 중요한지 이해하지 못하면 기업 활동처럼 개선하기가 어렵습니다. 나는 이 일을 하려고 시도하다가 실패한 사람들을 많이 보았습니다. 마스터 데이터 최적화 노력을 통해 우리가 보는 경향은 데이터가 한 번만 사용되면 사람들이 "잠깐만, 그 데이터는 잘못되었습니다. 올바른 결정을 내리려면 수정이 필요합니다."라고 말하는 것입니다. 그런 다음 조직은 "자, 이제 데이터를 유지하고 개선하는 것이 비즈니스를 운영하기 위해 하는 일입니다."라고 [새로운 단계]에 들어갑니다. 따라서 다소 직관에 어긋나더라도 데이터를 적용하고 사용하는 것은 좋은 분석과 결과를 얻기에 충분한 품질의 데이터를 얻는 데 중요한 요소 중 하나입니다.

마틴 로젠달: 이런 상황에 처한 많은 고객들도 어느 정도 경계에 부딪혔습니다. 그리고 사이버 위협이 증가함에 따라 많은 고객이 데이터 사용 및 액세스 방법에 경계를 두었습니다. 따라서 Matt가 설명한 접근 방식에서는 사이버 팀, 규정 준수 팀과 매우 긴밀하게 협력하고 기업 보호와 조직 보호 사이의 적절한 균형을 찾아 회사가 다음을 수행할 수 있도록 하는 것이 도움이 됩니다. 사용 가능한 모든 내부 및 외부 데이터를 사용합니다.

Matt Jochim: 예를 들어보겠습니다. 몇 년 전, 제로 기반 예산 책정에 대한 큰 추진이 있었고 기업은 총계정원장 코드와 비용 센터 수준에서 실제로 비용을 적용하는 과정을 겪고 있었습니다. 그리고 필연적으로 지출 내역을 살펴보면 잘못 분류된 PO가 많이 있을 것입니다. 실제로는 회사가 해당 데이터를 사용하여 실제로 의사 결정을 내리지 않았기 때문에 신경 쓰지 않았습니다. 이제 매우 세부적인 수준에서 지출을 면밀히 조사하는 방향으로 전환하면 다음과 같은 질문이 제기되기 시작합니다. “잠깐만요. 비즈니스 소프트웨어용 IBM이라고 하셨어요. 하지만 실제로는 컨설팅이기 때문에 컨설팅으로 분류해야 합니다.” 따라서 해당 프로세스를 진행하면서 지출 데이터를 올바르게 분류하는 것이 왜 중요한지 인식하게 되었습니다. 그리고 이는 더 건강하고 고품질의 방식으로 데이터를 유지하기 위한 책임과 조치로 이어집니다.

Daphne Luchtenberg: 고마워요, Matt. 물론 도전 과제를 살펴보는 것도 중요하지만 기회는 어떻습니까? 마틴 씨, 디지털 솔루션이 향후 3~5년 내에 G&A 기능에 어떤 역할을 할 수 있을지에 대한 비전 선언문을 말씀해 주시겠습니까?

마틴 로젠달: 정말 환상적인 질문입니다. 오늘날 가능한 것은 대략 세 가지 영역이다. 오늘날 올바른 결정을 내리기 위해 더 넓은 조직이 재무, 운영 및 상업 데이터에 액세스할 수 있도록 허용하는 것이 가능합니다. 오늘날 가장 기본적인 작업을 자동화하고 그로부터 가치를 창출하는 것이 가능합니다. 그리고 오늘날 재무, 조달 또는 HR 분야에서 예측을 주도하는 것이 확실히 가능합니다. 3~5년 안에 무엇이 가능할지는 추측만 할 뿐입니다. 그러나 우리는 그것이 오늘날과는 상당히 달라질 것이라고 본다. 다시 한 번, 우리는 혁신하고, 속도를 높이고, 비즈니스 가치 관점에서 이러한 기술의 발전을 실제로 따라갈 수 있는 힘을 갖게 되었습니다.

Matt Jochim: 두 가지 예를 더 추가할 수 있다면 어떨까요? 첫 번째 예: 많은 조직에서 기능 전반에 걸쳐 활동을 계획하고 조정할 때 데이터가 서로 다른 주머니에 존재하지만 공통 데이터 세트, 즉 기능 간 의사 결정을 추진하기 위한 공통 가정을 사용하지 않는 것 같습니다. 이는 현재 이용 가능하며 이를 가능하게 하는 데 도움이 될 수 있는 몇 가지 기술 솔루션이 있습니다. 오늘날 기업이 개입하고 있는 또 다른 원동력, 즉 진정한 판도를 바꾸는 원동력은 이러한 종류의 디지털 연습을 사용하여 기능적 사일로를 깨뜨리는 것입니다.

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이것이 HR이 하는 일이고 이것이 재무가 하는 일이라고 생각하기보다는 급여 조달이나 퇴직을 위한 고용과 같은 엔드투엔드 프로세스에 대해 생각해 보고 왜 우리가 이 일을 두 사람 사이에 넘겨야 하는지 생각해 봅시다. 기능. 여러 번의 승인이 필요한 이유는 무엇입니까? 이 정보가 다른 동료에 의해 여러 위치에 입력되는 이유는 무엇입니까? 엔드 투 엔드 관점을 취하는 것만으로도 디지털 기회를 열 수 있을 뿐만 아니라 프로세스와 상호 작용 방식을 변경하고 의사 결정 속도를 높여 조직을 간소화할 수 있습니다. 그래서 저는 이 모든 것에서 가장 큰 교훈 중 하나가 디지털과 기술이 이런 종류의 재구상된 노력을 위한 잠금 해제, 돌파구, 변화 또는 촉매제가 될 수 있다는 점을 총체적으로 수행하고 있다고 생각합니다. 오늘 할 수 있는 일들입니다.

Daphne Luchtenberg: 기술이 G&A 기능을 재구성하는 촉매제가 되고 있다는 말씀이군요. 하지만 현재의 주제 중 하나인 생성 AI는 어떻습니까? 그것은 테이블 스테이크입니까, 아니면 지금 참여함으로써 얻을 수 있는 지속적인 경쟁 우위가 있습니까?

마틴 로젠달: 제가 질문을 구성하는 방식은 "지금 여기에서 비즈니스 가치를 창출하고 있습니까, 아니면 아직 초기 단계입니까?"입니다. 우리는 기본 기술 중 일부가 수년 동안 존재해 왔다는 것을 알 수 있습니다. 우리는 조직이 존재하는 소비자 유형의 솔루션 중 일부를 완전히 활용하기 위해 그 가치를 추구하는 것을 보지만 오늘날 대부분의 조직에서는 대규모로 수행되지 않습니다. 따라서 이는 여전히 조직이 탐구하고 있는 영역입니다. 이는 흥미로운 역동성입니다. 우리는 많은 팀이 이러한 주제에 대해 조직에 도전하는 것을 봅니다. 왜? 글쎄요, 그들은 투자자들과 대화하고 컨퍼런스와 조직에 참석하고 있으며 조직이 생성 AI를 어떻게 활용하고 있는지에 대해 많은 질문을 받고 있습니다. 그들은 자신의 조직으로 돌아가서 기업 세계에서 이를 어떻게 수행할지에 대해 5, 10, 20가지 큰 문제에 직면해 있습니다. 따라서 경영진이 이러한 유형의 기술을 사용하기 위해 존재했던 내부 경계를 실제로 열어야 하는 부분이 바로 여기입니다.

Samdruk Thomas: 현재 생성 AI는 매우 빠르게 발전하는 분야이며, 적어도 기업 세계에서 주류로 채택되기에는 아직 초기 단계입니다. 그렇긴 하지만, 우리는 현장의 리더들이 선점자 우위를 얻을 수 있는 진정한 기회를 여기에서 봅니다. 우리 연구에 따르면 현재 CXO를 살펴보면 약 20%만이 생성 AI 사용 사례를 적극적으로 사용하거나 시험하고 있는 것으로 나타났습니다. 대다수가 이를 조사하고 있지만 현재로서는 적극적으로 사용하지 않습니다. 그래서 여기에 진정한 기회가 있습니다.

마틴 로젠달: 이제 흥미로운 질문은 이렇습니다. 재설정 및 재구상 접근 방식을 위한 방법이 있습니까? 우리가 배운 것은 재설정이 실제로 시간 제한이 있어야 한다는 것입니다. 여기서는 투자가 필요 없는 수요 관리와 같은 이니셔티브에 대해 이야기하고 있습니다. 어려운 결정이지만 빨리 내려야 합니다. 우리는 조직 최적화에 대해 이야기하고 있습니다. 우리는 일부 외부 지출에 대해 이야기하고 있습니다. 최대 6개월 이내에, 때로는 3개월 이내에 이 모든 작업을 수행하는 것이 좋습니다. 물론 재구성은 장기적인 노력입니다. 이는 매우 실질적인 비즈니스 이점을 제공하는 12개월, 18개월 또는 24개월 간의 여정입니다. 따라서 비즈니스 중심 사용 사례를 통해 과거에 효과가 있었던 방식을 타협하지 말고 기능과 기술 기반을 통해 규모에 맞게 구축하세요.

Matt Jochim: 레시피에서 또 다른 교훈 중 하나는 CFO, CHRO(최고 인사 책임자), 그리고 CEO(삼두정치)가 조정하고 이끄는 것이 정말 중요하다는 것입니다. Martin이 설명했듯이 이러한 변화는 조직 재설계에 따른 영향, 역할 등급에 대한 질문, 적절한 구조에 대한 질문, 조직 매트릭스에 대해 생각하는 방법 등을 필연적으로 수반합니다. 따라서 조직을 이끄는 세 가지 역할이 일치하는 것이 매우 중요합니다.

생성적 AI 문제를 보는 또 다른 방법은 시작하지 않을 때의 위협이 무엇인지 생각하는 것입니다. 우리는 최근 고객과 대화를 나누었으며, 연구 개발과 신제품 혁신을 위한 생성 AI의 잠재적인 적용을 탐구하는 것에 대해 생각하고 있었습니다. 대화는 흥미로웠습니다. 연구 개발 책임자는 처음에는 자신의 조직에 얼마나 많은 이익이 있을지에 대해 다소 미온적이었습니다. 하지만 대화 중 어느 순간 "경쟁업체가 이 기능을 개발하면 어떨까?"라는 생각이 들었습니다. 그리고 약간 무거운 침묵이 흘렀다. 반응은 그들이 제품을 더 빨리 생산하고 고객에게 더 많은 아이디어를 제공할 수 있다면 실제로 우리 비즈니스에 큰 해를 끼칠 수 있다는 것이었습니다. 그래서 저는 여기에 렌즈가 있다고 생각합니다. 그것은 단지 그것으로 무엇을 해야 하는지가 아니라, 경쟁자들이 이것을 알아내면 어떻게 될까요? 그것이 정말로 내 사업을 위험에 빠뜨릴 수 있는 일입니까?

삼드룩 토마스: 네. 그리고 마틴이 언급한 두 가지 다른 전략이 있습니다. 하나는 AI가 내 비즈니스에 어떤 영향을 미치고 작업 방식을 방해할 것인지 조사하는 보다 방어적인 접근 방식입니다. 그러나 다른 하나는 우리가 생각하는 훨씬 더 적극적인 접근 방식입니다. 투자할 가치의 원천을 어떻게 식별할 수 있습니까?

Daphne Luchtenberg: 전략을 수립한 후 G&A 기능에 디지털을 통합하는 방법은 무엇입니까? 우리는 변화가 어렵다는 것을 알고 있습니다. 여기에서 공유할 수 있는 팁에는 어떤 것이 있나요?

Matt Jochim: 큰 단계 중 하나는 디지털 혁신의 전체 개념을 이해하는 것입니다. 이것은 빛나는 도구와 최신의 최고의 기술 발전 그 자체에 관한 것이 아닙니다. 실제로 중요한 것은 어떻게 하면 사업을 더 잘 운영할 수 있는가입니다. 어떻게 하면 더 낮은 비용으로 작업을 수행할 수 있나요? 어떻게 하면 일을 더 빨리 처리할 수 있나요? 어떻게 하면 더 높은 품질로 작업할 수 있나요? 이를 위해서는 이전에 언급한 것처럼 기술적 부분, 시스템 및 데이터뿐만 아니라 새로운 작업 방식, 새로운 기술, 다양한 의사결정 권한, 위험에 대한 다양한 조정 등이 필요합니다.

따라서 여기서 가장 큰 돌파구는 디지털을 변화를 가능하게 하는 요소로 생각하고 판관비 관리 방식과 비즈니스 관리 방식을 재구상하는 것입니다. CIO가 해결해야 할 문제로 생각하기보다는 기술이나 비즈니스 기회로 인해 발생한 비즈니스 문제를 해결해야 합니다.

Samdruk Thomas: 따라서 이러한 변화를 성공적으로 이끄는 가장 큰 성공 요인이 무엇인지 살펴볼 때, 우리 연구에 따르면 실제로 가장 큰 원동력 중 하나는 가치 주머니가 어디에 있는지에 대한 명확한 전략적 로드맵을 마련하고 있다는 것입니다. 그리고 우리는 거기에 어떻게 갈 것인가? Matt의 관점을 바탕으로 우리가 보는 많은 고객이 기술 부분에서 과도한 색인을 생성하고 있는 반면, 올바른 운영 모델을 확보하려면 어떻게 해야 합니까? 내부 역량, 변화 관리 접근 방식 등을 어떻게 구축합니까?

Daphne Luchtenberg: 내부 역량 구축과 변화의 필요성은 마무리하기에 좋은 지점인 것 같습니다. 오늘 시간을 내주신 모든 분들께 진심으로 감사드립니다. 우리는 McKinsey Talks Operations 의 또 다른 에피소드에서 SG&A 비용 관리에 대한 대화를 계속하면서 스타트업과 파괴자로부터 이러한 기능에 대해 무엇을 배울 수 있는지 살펴볼 것입니다. 그들의 접근 방식이 더 나은 비용 관리를 위한 새로운 기회를 추가합니까?

당신은 나와 Daphne Luchtenberg와 함께 McKinsey Talks Operations를 듣고 있었습니다 . 들으신 내용이 마음에 드셨다면 꼭 구독하고 계속 지켜봐 주시기 바랍니다.

저자 소개

Matt Jochim 과 Martin Rosendahl은 McKinsey 런던 사무소의 파트너입니다. Samdruk Thomas는 취리히 사무소의 파트너 파트너입니다. Daphne Luchtenberg는 런던 사무소의 커뮤니케이션 이사입니다.