사회 왜 대한항공기 추락사고가 난 것도 공자 때문이라고 생각하는가? 유교적 자본주의를 무조건 부정해서는 안 되는 이유

[お持て成し]

왜 대한항공기 추락사고가 난 것도 공자 때문이라고 생각하는가? 유교적 자본주의를 무조건 부정해서는 안 되는 이유 / 3/25(화) / JBpress

『논어』로 배우는 일본의 경영자는 적지 않다. 한편, 지금까지 구미에서는 유교의 가치관이 시대에 뒤떨어져 자본주의나 세계화에는 맞지 않는다고 생각되어 왔다. 하지만 최근 들어 그 평가가 달라지고 있다. 본 연재에서는, 미국인 저널리스트가 다각도로 '공자상'에 육박하는 '공자 부활' 동아시아의 경제 성장과 유교」(마이클 슈만 지음/우루시마 미노루 역/닛케이 BP)에서 내용의 일부를 발췌·재편집. 비즈니스의 관점에서 동아시아의 경제성장과 유교의 관계를 이끌어 낸다.

이번에는 2008년 리먼 사태를 극복한 한 한국 기업을 예로 들어 유교문화가 뿌리내린 노사관계의 힘을 검증한다.

■ 연고 자본주의로의 변질?

한국 대기업의 가족경영인들은 타인인 전문가보다 자신의 아들을 경영진에 넣으려고 특별 대우하는 것이 당연하다. 구직자들은 일자리를 얻고 싶으면 재능보다는 인맥에 의존한다.

2013년 실시된 중국 국영신문사 여론조사에서는 괜찮은 일자리를 얻기 위해 '실세'에 의존하겠다는 청년 노동자의 84%가 응답한 반면, 성공의 길로 노력을 중시하는 사람은 10%에 불과했다34. 

사내의 hierarchy(계급제)가 엄격한 기업에서는, 젊은 사원이 경영자에게 의견 구신이나 이의를 제기하는 것은 매우 어렵다. 이런 사풍으로는 최첨단 제품의 생산이나 경영자의 현명한 의사결정을 돕는 획기적인 제안이나 개방적인 정보교환이 어렵기 때문에 비판의 대상이 된다.

공자는 여러 가지 문제를 책임졌고, 비행기 추락 사고가 나도 공자 탓이라는 비난을 받았다. 무엇보다 아시아 안팎의 전문가들은 한국에서 항공기 조종실 내의 상하관계가 빈약한 안전기록의 배경에 있다고 봤다. 젊은 조종사들은 기장을 두려워한 나머지 오류 지적이나 질문을 하지 못한다. 하지만 그것은 안전비행에 필요한 팀워크의 매우 중요한 측면이다.

실제로 1997년 괌에서 발생한 대한항공기 추락사고에서는 그 문제의 심각성이 두드러지게 나타나 사망자 228명이 참변을 당했다. 대한항공은 외국인 교관과 임원을 고용해 유교문화를 배제하고 조종실 내 탑승원에게 책임을 공유하며 충분한 의사소통을 할 수 있도록 지도해야 했다35. 

34 “Poll: ‘Young Chinese Use ‘Daddies’ to Get Ahead,” WSJ.com, August 20, 2013.
35 이하를 참조. Bruce Stanley, “Korean Air Bucks Tradition to Fix Problems,” Wall Street Journal, January 9, 2006.

■ 위기시의 노사관계로 보는 동서의 차이

그러나 전 세계 정책입안자와 경영자들이 경쟁력을 높이고 일자리를 창출하는 새로운 방법을 모색하고 있는 지금 유교적 자본주의를 무조건 부정하는 것은 잘못이다.

구미, 특히 미국의 기업이 동아시아의 기업과 다른 점 중 하나는 경영진의 종업원을 대하는 자세이다. 일반적으로 미국의 기업 시스템은 단순한 노동 대 보수 방정식에 기초하고 있다. 종업원은 특정 책임을 다하는 대신 월급을 받는다. 기업들은 자유롭게 고용·해고할 수 있는 권리를 수익성과 경쟁력을 유지하기 위한 중요한 요소로 여기는 경향이 있다.

반면 동아시아 기업에서는 유교적 교리가 노사관계에 침투하고 있다. 가족에게 효도의 덕을 중시하는 가르침은 현대 기업 등 다른 조직과 단체에도 파급되고 있다. 따라서 동아시아의 경영자는 서구 기업보다 가부장적이다. 경영자는 직원들에게 아버지가 자신의 자녀를 대하듯 엄격하면서도 잘 보살피려 한다. 그 대신 종업원의 애사정신은 구미 기업보다 깊은 것이 많아 생애까지는 아니더라도 경력의 대부분을 한 회사에만 바치려고 한다.

당연하게도, 어디까지나 이것은 일반론이며, 모든 동아시아 기업이 종업원을 후대하고 있는 것은 아니다. 그 증거로 중국에서의 수치스러운 노동 관행은 일상적으로 보도되고 있다. 그럼에도 동아시아 노사관계는 서로에 대한 책임에 관해 미국 기업보다 상당히 다른 기대감을 갖고 있다.

20세기 후반 대부분에서 한일 대기업은 정규직에게 종신 고용을 제공하고 있었다. 이 고용 형태는 어려움을 가중시킨 글로벌 경쟁 때문에 파탄이 났지만, 이 노사 관행의 배경에 있던 감정은 여전하다.

일본에서는 과중 노동이나 복리후생 결여 등 종업원에 대한 처우가 부당하다고 세간에 알려진 대기업은 '블랙' 기업으로 구설수에 오른다. 미국에서 흔히 볼 수 있는 대량의 일시 해고는 사회적으로 부적절하다고 생각할 수 있지만, 일본이나 한국에서는 그 이상으로 불상사에 가까운 사건으로 여겨진다.

이는 위기 상황에서도 다르지 않다. 2008년 월가 금융위기로 촉발된 불황 속에서 미국 기업들은 대거 대량 일시 해고에 나섰다.

이에 한국 인천광역시 소재 자물쇠 제조업 유니록 코퍼레이션 창업자 유명호는 미국 증시의 대폭락 여파가 전 세계로 확산되는 모습을 조심스럽게 지켜봤다. 이 회사의 매출에 막대한 타격을 줄 것을 잘 알고 있었지만, 그는 200명의 직원에게 전혀 다른 행동을 취한다. 유는 이렇게 말한다. 

"사태가 악화되더라도 직원들은 해고하지 않기로 했다"

대신 조립라인 야근을 폐한 뒤 야근 직원의 임금을 감액하고 직원들 사이에 남는 근무시간을 나눴다. 다른 직원들은 신제품 개발팀으로 배치 전환시키거나 연수 프로그램에 참여시켰다. 경제 불황이라고는 하지만 종업원을 길거리에 내팽개치는 것은 자신의 직무 태만에 해당한다고 생각했다.

"종업원은 가족이나 다름없고 나는 가장. 그렇다면 그들을 어떻게든 지켜줄 책임이 있다. 우리는 직원을 가족의 일원으로 생각한다. 단순히 직장에 와서 임금을 받으면 그걸로 끝이라는 관계가 아니다. 이들도 가족을 두고 있어 큰 코 다칠 수는 없다. 그들은 우리 회사를 자기 일처럼 여겨야 한다. 또 그들이 가족처럼 느껴졌으면 좋겠다. 이것이 성공의 비결이다 36"

그는 실적이 나빠져도 당초 결단을 고수한다. 2009년의 매상고는 전년비 3분의 2까지 침체되어 적자 결산이 되었지만, 돈 마련에 뛰어다니며 어떻게든 경영을 계속했다. 임금 삭감 때문에 가정이 곤궁한 직원이 있다는 말을 듣자 직접 일시금을 지불했다. 그는 이렇게 말하고 있다.

"위기가 오면, 회장이라면 자신의 급여를 종업원에게 돌린다"

미국 기업의 경영자 중에는 비슷한 희생을 치르는 사람은 거의 없다. 하지만, 정통한 비즈니스에는 단순히 마음씨의 상냥함만이 아니라, 그 배경에 관대함이 있어야 한다고 그는 말한다.

사실 1997년 아시아 금융위기로 유의 회사도 실적 악화에 빠지면서 비용 절감을 위해 직원 일시 해고를 실시했다. 그러자 남아 있던 종업원은 처우에 불만을 품고, 경기가 회복되자, 타사로의 전직자가 잇따랐다. 이 때문에 그는 신입 채용 업무와 연수 비용 부담에 시달렸다.

이러한 경험에 비추어, 2008년의 불황 때에는 종업원을 계속 고용함으로써, 보다 좋은 결과가 생기기를 기대했는데, 실제로 그렇게 되었다. 이번, 남아 있던 종업원으로 경기 회복 후에 이직한 사람은 없었다. 직원은 한 명도 빠지지 않았고, 게다가 개발하던 신제품 카탈로그도 시장에 내놓을 준비가 돼 있었기 때문에 불황이 지나가자 곧바로 실적이 회복됐다. 그는 이렇게 술회한다.

"전통적인 유교 문화에서 공동체 의식은 사회의 재산입니다"

36 2013년 5월 저자가 유 씨를 취재했을 때 한 말이다.

마이클 슈만 / 우루시마 미노루

https://news.yahoo.co.jp/articles/7c293605796170e0e5c62c552964a8af78dad37d?page=1

なぜ大韓航空機墜落事故が起きたのも孔子のせいと考えるのか？ 儒教的資本主義を頭ごなしに

なぜ大韓航空機墜落事故が起きたのも孔子のせいと考えるのか？ 儒教的資本主義を頭ごなしに否定すべきでない理由
3/25(火) 11:32配信

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JBpress
2016年5月27日、金浦空港で報じられた羽田空港での大韓航空機事故のニュース映像写真提供：共同通信社

　『論語』に学ぶ日本の経営者は少なくない。一方、これまで欧米では儒教の価値観が時代遅れとされ、資本主義やグローバル化には合わないと考えられてきた。だが最近になって、その評価が変わりつつある。本連載では、米国人ジャーナリストが多角的に「孔子像」に迫る『孔子復活 東アジアの経済成長と儒教』（マイケル・シューマン著/漆嶋稔訳/日経BP）から、内容の一部を抜粋・再編集。ビジネスの観点から、東アジアの経済成長と儒教の関係をひもとく。

　今回は、2008年のリーマンショックを乗り切ったある韓国企業を例に、儒教文化が根付いた労使関係の「強さ」を検証する。

■　縁故資本主義への変質？　

　韓国大手企業の家族経営者は、他人である専門家よりも自分の息子を経営陣に入れようと特別扱いするのが当然とされる。求職者は職を得たければ、才能よりも人脈を頼りにする。

　2013年に実施された中国の国営新聞社の世論調査では、まともな仕事を得るためには「実力者」に頼りたいと若年労働者の84％が答えたのに対し、成功への道として努力を重視する人はわずか10％に過ぎなかった34
。　社内のヒエラルキーが厳しい企業では、若手社員が経営者に意見具申や異議を唱えることは至難の業だ。このような社風では最先端製品の生産や経営者の賢明な意思決定を支援する画期的な提案や開放的な情報交換は難しいから、批判の対象となる。

　孔子は様々な問題の責任を取らされ、飛行機墜落事故が起きても孔子のせいだと非難された。もっとも、アジア内外の専門家は、韓国では航空機の操縦室内の上下関係が貧弱な安全記録の背景にあると見ていた。若手パイロットは機長を恐れるあまり、誤りの指摘や質問ができない。だが、それは安全飛行に必要なチームワークの極めて重要な側面なのだ。

　実際、1997年にグアムで起きた大韓航空機墜落事故では、その問題の深刻さが顕著に現れ、死者228人の大惨事となった。大韓航空は外国人の教官と役員を雇い入れ、儒教文化を排除し、操縦室内の搭乗員に責任を共有させ、十分な意思疎通ができるように指導することが求められた35
。　34 “Poll: ‘Young Chinese Use ‘Daddies’ to Get Ahead,” WSJ.com, August 20, 2013.
35 以下を参照。Bruce Stanley, “Korean Air Bucks Tradition to Fix Problems,” Wall Street Journal, January 9, 2006.

■　危機時の労使関係に見る東西の差

　しかし、世界中の政策立案者や経営者が競争力を高め、雇用を創出する新しい方法を模索している今、儒教的資本主義を頭ごなしに否定するのは間違いだ。

　欧米、特にアメリカの企業が東アジアの企業と異なる点の1つは、経営陣の従業員に対する姿勢である。一般的に、アメリカの企業システムは単純な労働対報酬の方程式に基づいている。従業員は、特定の責任を果たす代わりに給料を得る。企業は、自由に雇用・解雇できる権利を、収益性と競争力を維持するための重要な要素と考える傾向がある。

　一方、東アジアの企業では儒教の教義が労使関係に浸透している。家族における孝行の徳を重視する教えは、現代企業など他の組織や団体にも波及している。したがって、東アジアの経営者は欧米企業よりも家父長的だ。経営者は従業員に、父親が自分の子供に接するように厳格ながらも面倒をよく見ようとしている。その代わり、従業員の愛社精神は欧米企業よりも深いことが多く、生涯とまではいかなくても、職歴の大半を1社だけに捧げようと考えている。

　当然ながら、あくまでもこれは一般論であり、すべての東アジア企業が従業員を厚遇しているわけではない。その証拠に、中国における恥ずべき労働慣行は日常的に報じられている。それでも、東アジアの労使関係は互いに対する責任に関し、アメリカ企業よりもかなり異なった期待感を持ち合わせている。

　20世紀後半の大半で、日韓の大企業は正社員に終身雇用を提供していた。この雇用形態は厳しさを増したグローバル競争のために破綻したが、この労使慣行の背景にあった感情は依然として残っている。

　日本では、過重労働や福利厚生の欠如など従業員に対する処遇が不当であると世間から見なされた大企業は、「ブラック」企業として不評を買う。アメリカでよく見かける大量の一時解雇は社会的に不適切と考えられるが、日本や韓国ではそれ以上に不祥事に近い出来事とされる。

　これは危機的状況においても変わらない。2008年、ウォール街の金融危機に端を発した不況の最中では、アメリカ企業は大挙して大量の一時解雇に走った。

　これに対し、韓国仁川広域市所在の錠前製造業ユニロック・コーポレーション創業者ユ・ミョン・ホは、アメリカの株式市場の大暴落の影響が世界中に広がる様子を慎重に見守っていた。同社の売り上げに甚大な打撃を与えることを十分承知していたが、彼は200人の従業員にまったく別の行動を取る。ユはこう語っている。

「事態が悪化したとしても、従業員は解雇しないと決めていた」

　その代わり、組み立てラインの夜勤を廃した後、夜勤従業員の賃金を減額し、従業員の間で残る勤務時間を分けた。他の従業員は、新製品開発チームに配置転換させるか、研修プログラムに参加させた。経済不況とはいえ、従業員を路上に放り出すのは自分の職務怠慢に当たると考えた。

「従業員は家族同然であり、自分は『家長』。そうであれば、彼らを何としても守る責任がある。我々は従業員を家族の一員と考えている。単に職場に来て、賃金を受け取ればそれで終わりという関係ではない。彼らも家族を持っており、つらい目に遭わせることはできない。彼らには我が社を自分のことのように思ってもらう必要がある。また、彼らには家族のように感じてもらいたい。これが成功の秘訣だ36
」　ユは業績が悪化しても当初の決断を貫く。2009年の売上高は前年比3分の2まで落ち込んで赤字決算となったが、金策に走って何とか経営を続けた。賃金カットのせいで家庭が困窮に陥っている従業員がいると聞くと、自腹で一時金を支払った。彼はこう語っている。

　「危機が到来したら、会長であれば自分の給与を従業員に回す」

　アメリカ企業の経営者では同じような犠牲を払う者はほとんどいない。だが、真っ当なビジネスには単に心根の優しさだけではなく、その背景に寛大さがあるべきだと彼は説く。

　実は1997年のアジア金融危機でユの会社も業績悪化に陥り、コスト削減のために従業員の一時解雇を実施した。すると残っていた従業員は処遇に不満を抱き、景気が回復すると、他社への転職者が相次いだ。このため、彼は新人の採用業務や研修のコスト負担に悩まされた。

  このような経験に鑑み、2008年の不況の際には従業員を雇い続けることで、より良い結果が生まれることを期待したところ、実際にそうなった。今回、残っていた従業員で景気回復後に転職した者はいなかった。従業員は1人も欠けることなく、しかも開発していた新製品のカタログも市場に出す準備が整っていたため、不況が去ると、すぐに業績が回復した。彼はこう述懐する。

　「伝統的な儒教文化では、共同体意識は社会の財産です」

　36 2013年5月、著者がユ氏に取材した際の言葉である。

マイケル・シューマン／漆嶋 稔