2.1.2 Characteristic of the Project Life Cycle 프로젝트 라이프사이클은 프로젝트의 시작과 끝을 정의하기 위해 이용된다. 예를 들어, 한 조직이 대응하고자 하는 기회를 파악할 때 종종 프로젝트를 수행해야 하는가를 결정하기 위해 타당성 조사를 할 것이다. 프로젝트 라이프사이클 정의는 타당성조사가 프로젝트의 첫 번째 단계 또는 개별적인 하나의 프로젝트로 취급할 것인가를 결정할 것이다. 대부분의 프로젝트 라이프사이클에 의해 정의된 단계별 순서는 일반적으로 요구조건을 설계로, 건설을 작업으로, 설계를 제조로 만드는 것과 같은 기술이전의 형태 또는 이전(hand-off)을 포함한다. 이전 단계로부터의 조달은 보통 다음 단계의 작업을 시작하기 전에 승인을 받는다. 그러나 때로는 하위순서 단계는 내포된 리스크가 승인될 수 있을 때는 이전 단계의 성과물 승인 이전에 시작된다. 이러한 단계의 중복 실무를 fast tracking이라 부른다.
프로젝트 라이프사이클은 일반적으로 다음과 같은 것을 정의한다. ·어떤 기술적 작업이 각 단계에서 수행되어야 하는가? ·각 단계에서 포함되어야 하는 사람은 누구인가?
대부분의 프로젝트 라이프사이클 기술(description)은 수많은 공통적인 특성을 공유한다. ·비용과 인원 수준은 처음에는 매우 낮지만, 진행됨에 따라 높아지며, 프로젝트가 종결됨에 따라 급격히 떨어진다. 이러한 양상은 그림 2-1에 나타나 있다. ·프로젝트를 성공적으로 완성할 확률은 매우 낮으며, 따라서 프로젝트 시작시에 리스크와 불확실성이 매우 높다. 성공적인 완성의 확률은 일반적으로 프로젝트가 계속됨에 따라 점점 높아진다. ·프로젝트 결과의 최종 특성과 프로젝트의 최종 비용에 영향을 주는 프로젝트 관련자(stakeholder)1의 능력은 시작시에는 매우 높으며 프로젝트가 계속됨에 따라 점차적으로 낮아진다.
프로젝트 라이프사이클과 제품의 라이프사이클을 구별에 주의가 필요하다. 예를 들어 새로운 데스크 탑 컴퓨터를 시장에 내놓기 위해 수행된 프로젝트는 제품 라이프사이클의 한 단계이다.
2.1.3 Representative Project Life Cycles 다음 프로젝트 라이프사이클은 사용되는 방법의 다양함을 설명하기 위해 선정되었다. 단계의 명칭과 주요 조달은 저자에 의해 기술된 것이다.
1) Defense acquisition(방어시설 확보) 1993년 2월에 개정된 미국 국방성 훈령 5000.2은 그림 2-2에 설명한 것처럼 방어시설 확보의 마일스톤과 단계를 규정하고 있다. ·임무 필요의 결정 - 개념조사의 승인으로 종료 ·개념 탐색과 정의 - 개념 논증 승인으로 종료 ·논증과 확인 - 개발승인으로 종료 ·엔지니어링과 제조 개발 - 생산 승인으로 종료 ·생산 및 배치 - 지속적인 운영 및 지원과 중복
2) Construction(건설) 모리스는 건설프로젝트 라이프사이클을 그림2-3과 같이 설명한다. ·타당성 - 프로젝트 공식화, 타당성 조사, 그리고 전략적 설계 및 승인. 이 단계에서 수행할 것인가 아닌가의 결정을 하게 된다. · 계획 및 설계 - 기본설계, 비용과 일정, 계약내용과 조건, 상세 계획. 이 단계에서 주요 계약이 이루어진다. ·생산 - 제조, 조달, 토목공사, 설치, 그리고 시험. 이 단계에서 시설은 실질적으로 완성된다. ·인계와 시험가동 - 최종 시험과 유지. 이 단계에서 시설이 완전히 운영된다.
3) Pharmaceutical(제약) 머피는 미국에서 신규 약품 개발 프로젝트 라이프사이클을 그림 2-4와 같이 설명한다. ·발견 및 선별 ·임상전 개발 ·등록된 사람(들)의 정밀검사 ·제출 후 활동
4) Software development(소프트웨어 개발) Muench는 그림 2-5와 같이 소프트웨어 개발을 4개의 주기와 4분면을 가진 나선형 모델로 설명하고 있다. ·개념 증명 주기 ·첫 번째 구축 주기 ·두 번째 구축 주기 ·최종 주기
2.2 Project Stakeholders 프로젝트 관련자는 프로젝트에 적극적으로 참여되는 개인과 조직으로 그들의 관심은 프로젝트 수행 또는 성공적인 프로젝트 완성에 긍정적 또는 부정적인 영향을 미치게 된다. 프로젝트 관리팀은 프로젝트 관련자를 파악해야 하며, 그들의 요구와 기대가 무엇인지를 결정해야 하고, 프로젝트를 성공으로 이끌기 위해 그들의 기대를 관리하고 영향을 주어야 한다.
모든 프로젝트의 주요 프로젝트 관련자는 다음을 포함한다. ·프로젝트 관리자 - 프로젝트 관리에 책임있는 자 ·고객 - 프로제트 결과를 이용하게 될 개인 또는 조직 ·수행 조직 - 프로젝트의 작업을 수행하는데 직접적으로 그 직원이 참여한 기업체 ·스폰서 - 프로젝트에 현금 또는 물품으로 재정적 자원을 지원하는 수행조직내의 개인 또는 집단 이외에도 프로젝트 관련자의 명칭과 범주는 아주 다양하다. 즉 외부와 내부, 발주자와 자금주, 공급자와 계약자, 팀원과 그의 가족, 정부 부서와 지방방송국, 시민, 임시 또는 영구 로비 조직, 사회 등. 프로젝트 관련자의 명칭 또는 분류는 주로 어떤 조직 또는 집단이 자신들을 프로젝트 관련자로 바라보는가를 파악하는 데 도움이 된다. 프로젝트 관련자의 역할과 책임은 엔지니어링 회사가 설계하고 있는 플랜트의 금융을 제공할 때처럼 중복될 수도 있다. 프로젝트 관련자들은 결국에는 갈등이 될 수 있는 매우 상이한 목적을 가지고 있기 때문에 이들의 기대를 관리하는 것이 어렵다.
일반적으로 프로젝트 관련자간의 차이는 고객을 우선함으로써 해결되어야 한다. 그러나 다른 프로젝트 관련자의 요구와 기대가 무시되어야 한다는 것을 의미하지는 않는다. 이러한 차이를 해결하기 위한 적절한 방법을 찾는 것은 프로젝트 관리의 주요 도전적 업무의 하나가 된다.
2.3 Organizational Influences 프로젝트는 전형적으로 프로젝트보다 더 큰 조직의 일부이다. 즉 기업, 정부 부서, 보건 기구, 국제기구, 전문 단체 등 프로젝트가 비록 조직(JV, 파트너링)이라 할지라도 프로젝트는 그것이 만들어진 조직 또는 조직들의 영향을 받을 것이다. 다음절에서는 프로젝트에 영향을 미치게 되는 이들 조직 구조의 주요 측면을 기술할 것이다.
2.3.1 Organizational Systems 프로젝트-기반의 조직들은 운영(operation)이 주로 프로젝트로 구성된다. 이들 조직은 다음의 두 범주로 구분된다. ·다른 이를 위한 프로젝트를 수행하여 주 수입을 갖는 조직 - 건축회사, 엔지니어링 회사, 컨설턴트, 시공자, 정부 계약자 등 ·프로젝트별 관리를 채택한 조직(1.3절)
非 프로젝트 기반의 조직들(제조 회사, 재정서비스 회사 등)은 프로젝트 요구를 충분히 효율적으로 지원하도록 고안된 관리 체계를 가지고 있지 않다. 프로젝트 위주의 체계 부재는 보통 프로젝트 관리를 더욱 어렵게 만든다. 어떤 경우에는 非 프로젝트 기반의 조직들이 프로젝트 기반의 조직을 운영하는 부서 또는 하위 부서(단위)를 가질 것이다.
프로젝트 관리팀은 어떻게 조직 체계가 프로젝트에 영향을 주는 가를 명확히 알아야 한다.
2.3.2 Organizational Culture and Style 대부분의 조직들은 독특하고 기술할 수 있는 문화를 개발해 왔다. 이러한 문화는 그들의 공유된 가치, 표준, 신념, 그리고 기대, 그리고 그들의 정책과 절차 등에 반영되어 있다. 조직 문화는 종종 프로젝트에 직접적인 영향력을 가지고 있다.
2.3.3 Organizational Structure 수행 조직의 구조는 종종 자원의 유용성을 제한하거나 또는 프로젝트에 이용가능한 자원을 가진 팀을 제한한다. 조직 구조는 기능적인 조직에서 프로젝트(projected) 조직으로 된 스펙트럼(이 양자사이에 다양한 매트릭스 구조를 가진다)으로 연결되어 있다는 특성이 있다. 그림 2-6에서 주요 기업구조 유형의 프로젝트와 관련된 특성을 상세히 보여주고 있다. 프로젝트 조직은 9.1 조직 계획에서 논의된다.
그림 2-7과 같은 전통적인 기능적 조직은 각자가 한 명의 명확한 상사를 가지는 계층구조이다. 상위수준에서 생산, 마케팅, 엔지니어링 회계와 같이 전문적으로 분류된 스태프는 기계, 전기로 세분화된다. 기능 조직은 여전히 프로젝트를 가지고 있지만, 프로젝트의 범위는 기능의 경계로 제한된다. 즉 기능적 조직의 엔진니어링 부서는 제조 또는 마케팅 부서와 독립하여 작업을 수행할 것이다.
스펙트럼의 반대편에는 그림 2-8과 같은 프로젝트 조직이 있다. 이 조직에서는 종종 팀원들이 배치된다. 대부분의 조직 자원이 프로젝트 작업에 참여하게 되고 프로젝트 관리자는 상당한 독립성과 권한을 지닌다. 프로젝트 조직은 부서로 불리는 조직 단위를 가지지만, 이들 집단은 프로젝트관리자에게 직접 보고하거나 또는 여러 프로젝트에 지원서비스를 제공한다. 그림 2-9에서 2-11과 같은 매트릭스 조직은 기능 조직과 프로젝트 조직의 혼합된 형태이다. 약한 매트릭스는 기능적 조직의 대부분의 특성을 가지고 있으며 프로젝트 관리자의 역할은 관리자보다는 조정자 또는 촉진자(expeditor)의 역할을 한다. 이와 유사하게 강한 매트릭스는 프로젝트 조직의 많은 특성(상당한 권한을 가진 전임 프로젝트 관리자와 전임 프로젝트 행정직원)을 지닌다.
대부분의 현대 조직은 그림 2-12에 나타낸 것처럼 다양한 수준에서 이런 모든 구조를 포함하고 있다. 예를 들어, 근본적으로 기능 조직이라도 중요한 프로젝트를 다루기 위해 특정 프로젝트팀을 구성할 수도 있다. 그런 팀은 프로젝트 조직내의 대부분의 프로젝트 특성을 가질 것이다. 즉 다양한 기능부서의 전임 직원을 포함할 것이고, 그 자체의 운영절차를 개발할 것이며, 표준화되고 공식화된 보고체계를 운영할 것이다.
2.4 Key General Management Skills 일반적인 관리는 지속적인 기업을 관리하는 모든 측면을 다루는 폭 넓은 주제이다. 기타 주제로는 다음과 같은 것이 포함된다. ·재정과 회계, 판매와 마케팅, 연구 및 개발, 제조와 유통 ·전략적 계획, 전술적인 계호기, 운영 계획 ·조직 구조, 조직 행동, 인사관리, 보상, 혜택, 경력(career path) ·동기부여, 위임, 감독, 팀 구성, 갈등 관리, 기타 기법을 이용한 작업관계 관리 ·개인적 시간관리, 스트레스 관리, 기타 기법을 이용한 자신의 관리
일반적인 관리 기술은 프로젝트 관리 기술을 쌓는 토대를 제공한다. 때로 이러한 것들은 프로제트 관리자에게 필수적이다. 어떤 프로젝트에서 일반적인 관리분야의 수많은 기술이 필요할 수도 있다. 이번 절에서는 대부분의 프로젝트에 상당한 영향을 미칠 수 있는 일반 관리의 주요 기술을 설명한다. 이러 기술은 일반 관리 문헌에 잘 나와 있으며 이들을 프로젝트에 적용하는 것은 기본적으로 동일하다. 또한 특정 프로젝트에만 관련되거나 또는 특정 응용 분야에 관련된 많은 일반 관리 기술이 있다. 예를 들어 팀원의 안전은 사실상 모든 건설프로젝트에서 중요하지만, 대부분의 소프트웨어 개발 프로젝트에서는 거의 고려되지 않는다.
2.4.1 Leading Kotter는 지도(지휘)와 관리 양자의 필요성을 강조하면서 이 양자를 구별하고 있다. 즉 하나가 없으면 불행한 결과를 초래할 것이다. 그는 관리는 주로 "프로젝트 관련자에 의해 기대된 주요 결과를 일관되게 만드는 것"을 다루는 반면, 지도(지휘)는 다음을 포함한다고 주장한다. ·방향 설정 - 미래의 비젼과 그런 비젼을 달성하기 위해 필요한 변화에 대한 전략, 이 양자를 개발 ·타인과 공조 - 비젼을 달성하기 위해 회사에서 필요한 모든 것을 말과 행동으로 전달 ·동기부여와 (사상)고취(inspiring) - 변화에 대한 정치적, 관료적, 자원 장애를 극복하도록 사람들 스스로를 격려하도록 돕는다.
프로젝트, 특히 대규모 프로젝트에서 프로젝트 관리자는 일반적으로 또한 프로젝트 리더의 역할을 한다. 그러나 리더십은 프로젝트 관리자에게만 제한되는 것은 아니다. 즉 이것은 프로젝트 중의 다양한 시간에 다양한 사람에 의해 발휘되어야 한다. 리더십은 프로제트의 모든 수준(프로젝트 리더십, 기술적 리더십, 팀 리더십)에서 발휘되어야 한다.
2.4.2 Communicating 의사소통은 정보의 교환을 포함한다. 전달자는 수신자가 정확히 받을 수 있도록 정보를 명확히, 모호하지 않게, 완전하게 할 책임이 있다. 수신자는 정보가 완전하게 전달되었고 정확히 이해했다는 것을 확실히 할 책임이 있다. 의사소통은 많은 차원을 가진다. 즉 다음과 같다. ·문서와 구두, 듣기와 말하기 ·내부적인 것(프로젝트 내부)과 외부적인 것(고객, 미디어, 대중에 대한 것 등) ·공식적인 것(보고서, 브리핑 등)과 비공식적인 것(메모, 임시적인 대화 등)
일반적인 의사소통 관리 기술은 프로젝트 의사소통 관리(10장에서 다룬다)와 관련되어 있지만 동일한 것은 아니다. 의사소통은 폭 넓은 주제로서 프로젝트 의미에서 유일하지 않은(공통적인) 실제적인 지식체계를 포함하고 있다. 예를 들어 ·전달자-수신자 모델 - 피드백 루프, 의사소통 장애 등 ·미디어 선택 - 문서로, 구도로, 비공식적인 메모, 공식적인 보고서로 의사소통을 할 때 등 ·작성 유형 ·표현 기법 ·모임 관리 기법
프로젝트 의사소통 관리는 프로젝트의 특정한 필요에 따라 이런 폭 넓은 개념을 적용하는 것이다. 어떻게, 언제, 어떤 형태로, 누구에게 프로젝트 성능을 보고할 것인가를 결정하는 것이 그 예가 된다.
2.4.3 Negotiating 협상은 협약 또는 계약에 이르기 위해 타인과 협의하는 것을 의미한다. 계약은 직접 또는 도움을 받아 협상될 수 있다. 즉 조정(mediation)과 중재(arbitration)는 도움을 받는 협상의 두 가지 형태이다. 협상은 프로젝트의 다양한 문제, 다양한 시기에, 다양한 수준에서 발생한다. 전형적인 프로젝트의 과정 중에 프로젝트 스태프는 다음의 어떤 것 또는 모든 것에 대해 협상할 것이다. ·범위, 비용, 그리고 일정 목적 ·범위, 비용, 일정의 변경 ·계약 내용과 조건 ·할당(assignment) ·자원
2.4.4 Problem Solving 문제해결은 문제 정의와 의사결정의 조합이다. 이것은 이미 발생한 문제(잠재적 문제를 기술하는 리스크 관리와 반대된다)와 관계된다.
문제정의는 원인과 징후의 구별을 필요로 한다. 문제는 내부적일 수도(주요 직원인 다른 프로젝트에 재배치된다) 또는 외부적일 수도(작업 시작에 필요한 승인이 지연된다) 있다. 문제는 기술적(제품을 설계하는 최고의 방법에 대한 의견 차이), 관리적(기능 집단이 계획에 따라 생산하지 않음), 또는 대인관계(개성 또는 스타일 충동)일 수 있다.
의사결정은 존속가능한 해결책을 파악하기 위해 문제를 분석하고 그런 후 그들 중 하나를 선택하는 것을 의미한다. 결정을 하거나 또는 얻는다(관습, 팀, 또는 기능적 관리자로부터). 일단 결정이 이루어지면, 그 결정은 실행되어야 한다. 또한 결정은 시간적 요소를 가지고 있다. 즉 올바른 의사결정도 너무 늦거나 빠르다면 최선의 결정이 될 수 없다.
2.4.5 Influencing the Organization 조직에 영향을 주는 것은 "일을 잘하는" 능력을 포함한다. 이는 참여한 모든 조직의 공식적 비공식적 구조 모두를 이해할 것을 필요로 한다. 또한 힘과 정책(power and politics) 역학의 이해를 필요로 한다.
여기서 말하는 권력과 정치, 이 양자는 긍정적인 의미로 사용되었다. Pfeffer는 힘(power)은 "행동에 영향을 주는, 사상(event)의 과정을 변화시키는, 저항을 극복하는, 그리고 그렇지 않다면 할 수 없는 일을 할 수 있도록 하는 잠재적인 능력"으로 정의한다. 이와 마찬가지로 Eccles는 "정책은 서로 아주 상이한 관심을 가진 사람들의 집단으로부터 집단적인 행동을 하는 것이다. 이것을 기꺼이 갈등과 불일치를 창조적으로 이용하려는 것이다. 물론 부정적인 의미는 이런 관심을 조정하기 위한 시도는 결과적으로 권력 투쟁을 가져온다는 사실과 때때로 철저하게 조직 자체의 비생산적인 수명을 가질 수 있는 조직 게임으로부터 파생된다."고 말한다.
2.5 Socioeconomic Influences 일반적 관리와 마찬가지로 사회경제적 영향은 넓은 범위의 주제와 문제를 포함한다. 프로젝트 관리팀은 이 분야의 현재 조건과 경향이 프로젝트에 대한 주요 영향을 이해해야 한다. 즉 여기서 조그만 변화가 보통은 시간적 간격을 가지고 프로젝트 자체의 격변으로 바뀌어 질 수 있다. 많은 잠재적인 사회경제적 영향 중 프로젝트에 자주 영향을 미치는 몇 개의 주요 범주가 이하에 간략히 소개된다.
2.5.1 Standard and Regulations 국제 표준화 기구(ISO)는 표준과 규정을 다음과 같이 구별한다. ·표준은 "이를 따르는 것이 의무적이 아닌 제품, 절차, 서비스에 대한 공통적이고 반복적인 이용, 규칙, 지침을 제공하는 인정된 기구에 의해 승인된 문서"이다. 유체의 열적 안정에서 컴퓨터 디스켓에 이르기까지 모든 것을 포괄하여 이용되는 수많은 표준이 있다. ·규정은 "이를 지키는 것이 의무적인 것으로 적용가능한 행정 규정을 포함하여 제품, 절차, 서비스의 기초가 되는 문서이다." 빌딩법규는 규정의 한 예가 된다.
이 두 개념간에는 다소 모호한 영역이 있기 때문에 표준과 규정을 논의할 때에는 주의해야 한다. ·표준은 더 나은 방법을 기술하는 지침으로 출발하여 나중에는 널리 채택되어 사실상의 규정이 된다. (예, 건설프로젝트의 일정계획에 CPM의 이용) ·다양한 수준에서 이를 따르는 것이 강제될 수 있다. (예, 정부부서, 수행조직의 관리부서, 또는 프로젝트 관리팀에 의해)
대부분의 프로젝트에서 표준과 규정은(어떻게 정의하든) 잘 알려져 있으며, 프로젝트 계획은 그들의 효력을 반영한다. 또 다른 경우에는 그 영향이 불확실하거나 알려져 있지 않고, 프로젝트 리스크 관리에서 고려되어야 한다.
2.5.2 Internationalization 국가적 경계를 넘어서는 작업에 더 많은 조직이 참여하게 될수록 더 많은 프로젝트가 국가적 경계를 넘어선다. 범위, 비용, 시간, 그리고 품질과 같은 전통적인 관심사 이외에도 국가적 그리고 지역적 휴일, 직접 모임을 위한 여행 조건, 원격회의 장치, 종종 불안정한 정치적 차이에 대한 노력을 고려해야 한다.
2.5.3 Cultural Influences 문화는 "사회적으로 전달되어 온 행동 양식, 예술, 신념, 제도, 인간의 모든 작업과 사고의 결과의 총체"이다. 모든 프로젝트는 한 두 개 이상의 문화적 표준의 의미내에서 운영되어야 한다. 이러한 영역의 영향에는 사람과 조직의 상호작용 방법에 영향을 주는 정치적, 경제적, 인구학적, 교육적, 윤리적, 민족적, 종교적 그리고 기타 관행, 신념, 그리고 태도를 포함한다.
|