혼란을 방지하려면 번영하는 인력을 구축하세요.

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혼란을 방지하려면 번영하는 인력을 구축하세요.

2024년 5월 8일| 기사

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생성적 AI가 직업을 재구성하기 시작하면서 리더는 업무, 직장, 근로자를 재구상할 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 다섯 가지 조치가 도움이 될 수 있습니다.

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끊임없는 중단. 우리 모두는 지난 몇 년 동안 전 세계적인 유행병, 지정학적, 경제적 불안정, 생성 AI(gen AI)와 같은 신기술의 등장 등을 겪어왔습니다. 이러한 변화의 속도가 빨라지고 불확실성이 장기화되면서 기업이 평소처럼 비즈니스를 계속할 수 없는 상황이 발생했습니다. 실제로 직원들은 다양한 수준에서 이탈하고 있으며 종종 지친다 는 분명한 메시지를 보냈습니다 . 그들은 어디서 , 어떻게 , 왜  일하는지 계속해서 질문합니다.

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저자 소개

광범위하게 자동화 및 분석, 특히 Gen AI는 에너지 전환과 기후 변화는 말할 것도 없고 생산성 문제를 해결하는 데 매우 유용한 도구일 수 있습니다. 그러나 제대로 관리하지 않으면 Gen AI를  새로운 작업 방식으로 채택하는 것 자체가 사람들을 더욱 지치게 하고 하락세를 가속화할 수 있습니다.

최근 McKinsey 연구에 따르면 Gen AI를 많이 사용하는 기술적 및 비기술적 사용자 모두  탈진으로 인해 직장을 그만둘 가능성이 점점 더 높아지고 있는 것으로 나타났습니다. 그러나 탈진하지 않은 사람들은 자신의 필요와 업무 선호도에 맞는 진정한 유연성을 갖고 있고, 에너지를 주는 의미 있는 일을 하며, 직장에서 건강을 위한 지원을 받기 때문에 직장을 계속 유지하고 있다고 말했습니다. 웰빙(정신적, 정서적 건강 포함). AI 인재에 대한 수요가 빠르게 증가할 것으로 예상되므로 조직은 이러한 직원 선호도에 주목하는 것이 현명할 것입니다.

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하지만 리더들은 큰 그림도 고려해야 합니다. 이제 Gen AI가 반복적인 작업을 처리하고 일부 복잡한 지식 작업을 보완할 수 있다면 기술 근로자뿐만 아니라 수백만 명의 사람들을 위한 작업의 성격도 바뀔 준비가 되어 있습니다. 업종과 역할에 상관없이 직원들은 판단력, 혁신, 창의성, 협업이 필요한 작업, 즉 보다 인간적인 작업에 집중하도록 자유로워지거나 재배치될 수 있습니다 .

이러한 높은 수준의 인지 작업은 계획하고 관리하기가 더 어렵기 때문에 탈진이 없는 것보다 훨씬 더 많은 것이 필요합니다.1 혁신과 기술을 올바르게 사용하면 사람들이 문제 해결에 더욱 창의적이 되도록 영감을 주는 번영의 문화가 필요합니다. 그러면 전반적인 성능에 도움이 될 수 있습니다.

번영하는 직장을 만들기 위해 리더는 업무, 직장, 근로자를 재구상해야 합니다. 이는 직원을 결과물을 완성하는 톱니바퀴로 보는 것에서 벗어나 하루를 마친 후 실제 인간으로 돌아오는 것을 의미합니다. 이제 직원들은 최고 수준의 성과를 내도록 영감을 받았지만 재충전하고 회복하는 데 적절한 시간이 필요한 엘리트 예술가나 운동선수에 더 가깝습니다 . 결과는 예외적입니다. 거기에 도달하는 길은 독특합니다.

이 글에서 우리는 번영하는 문화가 무엇인지(그리고 그렇지 않은지)를 탐구하고  더 많은 직원이 최고의 성과를 달성할 수 있도록 건강한 작업 환경, 팀 효율성 및 직원 복지를 극대화하기 위해 조직이 취할 수 있는 5가지 조치를 제안합니다. .

번영을 향한 다이빙: 지금 가장 중요한 기술

전 세계 근로자 표본을 대상으로 한 최근 McKinsey 조사에 따르면 일반 조직에서 약 4%만이 높은 수준의 지속 가능한 참여와 생산성을 보고하여 회사에 불균형적인 가치를 가져온 것으로 나타났습니다 .2우리는 이러한 개인을 "번성하는 스타"라고 부릅니다(자료 1).

전시 1

우리는 장애가 있는 개인에게도 웹사이트에 대한 동등한 접근권을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주세요.

번성한다는 것은 직장에서 행복한 것 이상이거나 지쳐가는 것의 반대입니다. 오히려 번영의 초석 중 하나는 긍정적인 기능, 즉 사람들이 신체적, 정신적, 사회적, 영적 건강 사이의 의도적인 균형을 찾는 전체적인 존재 방식이라는 아이디어입니다 . 번영은 교육자 및 의료 전문가부터 데이터 엔지니어 및 소매 직원에 이르기까지 다양한 인재 범주에 적용되는 상태입니다.

Gen AI가 더 많은 직업에서 더욱 널리 보급됨에 따라 직원의 번창으로 인한 영향이 커질 가능성이 있습니다. 이들은 매일 최고 수준의 협력적이고 창의적인 능력을 발휘할 수 있는 더 높은 수준의 인지적, 사회적, 정서적 기술을 보여줄 수 있는 근로자입니다. 실제로, Gen AI 인재를 대상으로 한 최근 McKinsey 설문 조사에 따르면 헤비 유저와 창작자는 업무를 수행하기 위해 기술적인 기술보다 이러한 인지적, 사회적, 정서적 기술을 구축해야 한다고 생각하는 것으로 나타났습니다.

McKinsey 연구에 따르면 성공한 스타는 적응력과 회복력이 뛰어나고, 직장에서 의미와 목적을 찾고, 일과 삶의 균형과 유연성을 달성하고, 직장에서 심리적 안정감과 신뢰를 경험하는 등 다양한 요인으로 인해 높은 수준의 지속적인 성과를 달성하는 것으로 나타났습니다. 리더가 자신의 팀을 위해 동일한 것을 만들 수 있도록 합니다.

분석 결과, 이러한 직원들은 조직에서 자율성과 유연성을 중시하는 환경에서 성장하는 것으로 나타났습니다. 이는 오늘날 기업이 사용하는 많은 기존 관행과 정책이 규모에 맞게 번성하는 인력을 창출하지 못할 수도 있음을 나타냅니다. 이러한 전통적인 관행에는 결과와 결과를 지원하기보다는 입력, 출력 및 활동을 통해 생산성을 측정하는 것이 포함됩니다. 직접 대면 시간을 의무화함; 성과를 가속화하는 대신 교정 조치에 개입하는 데 중점을 둡니다.

예를 들어 두 명의 컴퓨터 프로그래머가 창의적인 신규 사용자 기능을 개발하는 경우 작성된 ​​코드 줄, 기록된 키 입력 또는 작업 시간을 측정하는 것이 얼마나 도움이 됩니까? 코드가 사무실에서 작성되었는지 집에서 작성되었는지가 중요합니까? 한 코더가 10,000줄의 코드를 작성하고 다른 코더가 1,000줄을 작성한다면 어떤 신규 사용자 기능이 더 좋습니까? 대답은 활동이 아니라 결과와 관련이 있습니다. 사용자가 더 간단하고 우아하기 때문에 1,000줄 코드를 선호한다면, 그것이 10분의 1 시간에 작성되었더라도 그것이 더 나은 작업 결과물입니다.

조립 라인 접근 방식은 현대 경영 및 현재 업무 정책에 크게 영감을 주었습니다(주 40시간 근무가 대표적인 예입니다). 이 모델에서 조직은 프로그래머의 키 입력이나 작성된 코드 줄을 모니터링하여 반드시 결과나 영향이 아닌 활동을 정량화합니다. 작업이 표준화되어 있기 때문에 이러한 작업자에게 가장 큰 위험 신호는 충분한 시간 동안 작업하지 않거나 충분한 코드를 생성하지 않는 것입니다.

이 조립 라인 모델을 따르는 조직은 프로그래머가 AI의 도움 없이 스스로 코딩을 수행하기를 원할 것입니다. 프로그래머가 집이 아닌 사무실에서 코딩을 완료하기를 원할 수도 있습니다. 인력 수준에서 이 모델의 직원은 충분히 참여하고, 지치지 않고 몇 시간을 투자해야 하며, 장애를 극복하고 힘을 낼 수 있을 만큼 매 시간마다 충분한 고품질 코드를 만들어야 합니다. 이를 통해 효율성과 생산성을 달성할 수 있습니다.

대신 조직이 예술가나 운동선수의 접근 방식을 취한다면, 사람들은 효과적이기 위해 최선을 다해야 할 뿐만 아니라 경로가 모든 사람에게 다르다는 것을 이해하게 됩니다. 일정과 작업 품질에 대한 책임이 있는 한 결과가 중요합니다. 프로그래머가 AI를 사용하여 일부 코딩을 수행하고 나머지는 미세 조정했지만 결과적으로 더욱 사용자 친화적인 제품이 탄생했다면 이는 축하할 일입니다. 이러한 접근 방식에 따라 직원들은 혁신적이고 창의적이며 협력적이어야 합니다. 조직은 최상의 결과를 생성하는 데 사용할 수 있는 리소스의 사용을 지원합니다(자료 2).

전시 2

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우리는 인간을 위한 작업이 조립 라인 모델에서 더 나아가 예술가나 운동선수의 프레임워크에 더 가까워지고 있다고 믿습니다. 이러한 사고 방식에서 기업은 직원이 업무를 더 잘 수행하는 데 도움이 되는 도구라면 사람들이 챗봇 서비스나 기타 AI 도구를 실험하도록 하는 것을 두려워해서는 안 됩니다. 그들은 Gen AI가 인간의 창의성을 향상시킬 수 있는 힘을 가지고 있지만(지적 재산 보호의 필요성도 인정하면서) 그것을 대체할 수는 없다는 것을 깨달아야 합니다.

영화 바비를 예로 들어보겠습니다. 할리우드가 챗봇에게 상징적인 인형을 기반으로 한 영화를 제작해 달라고 요청했다면 그레타 거윅이 감독한 페미니스트 역량 강화에 관한 영화를 내놓을 가능성은 거의 없습니다. 리더는 더 많은 직원이 거윅처럼 성장할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

업무 환경이 바뀌다

높은 성과를 내는 인재의 부족은 오래된 조직의 문제였지만, 오늘날 이 문제는 새로운 시급성을 띠고 있습니다. 더 많은 일을 하려면 더 높은 인지적, 사회적, 정서적 기술이 필요하기 때문에 도전에 응할 수 있는 사람들도 필요합니다. 이러한 직원을 찾고 유지하려면 조직은 뛰어난 성과를 가져오는 다양한 요소에 대한 지침으로 예술가나 운동선수 비유를 활용하여 그들을 리더 이자 완전한 인간 으로 보아야 합니다 .

이 직장에서 모든 수준의 사람들은 올바른 교육, 지원 및 지도를 통해 영향력을 행사할 수 있는 잠재적 사고 리더가 될 수 있습니다. 그들은 단순히 다른 사람들이 지시한 것을 실행하는 "실행자"일 필요는 없습니다. 모든 직원은 자신과 다른 사람, 비즈니스를 이끄는 방법을 배울 수 있습니다(자신이 관리자가 아니더라도). 머지않아 많은 사람들이 AI를 관리하기 시작하면서 어떤 작업을 AI에 위임할지, 어떻게 할당할지, 어떤 기준을 사용할지, 어떻게 감독할지 판단해야 할 수도 있습니다. 그리고 때로는 이를 바로잡기 위해 개입해야 할 수도 있습니다.

이러한 종류의 번성하는 조직은 진정성, 취약성 및 기타 감정을 보여주는 것이 실질적인 이점이 있고 직장에서 심리적 안전을 강화하면  더 나은 의사 결정과 성과로 이어질 수 있다는 것을 알고 업무에 온전한 정신을 바치는 직원을 환영합니다 . Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well (Atria/One Signal Publishers, 2023년 9월) 에서 Harvard Business School의 Amy Edmondson 교수는 조직이 실패로부터 배우고(심지어 방지하는 동시에) 인간의 오류를 수용할 수 있는 방법에 대해 썼습니다.

이러한 작업 환경은 이론상으로는 훌륭해 보이지만 어떻게 현실이 될까요? 번영하는 문화를 구축하기 위해 기업은 5가지 조치를 통해 정책, 관행 및 의식을 재고할 수 있습니다.

인력 유연성에 대한 규칙을 다시 작성하세요

팬데믹으로 인해 많은 비즈니스 세계에 새로운 규칙이 강요된 이후 많은 조직이 인력 유연성을 제공하는 데 있어 큰 진전을 이루었습니다 . 그럼에도 불구하고 리더는 재택 근무 및 하이브리드 옵션을 넘어 근무 시간에 사려 깊은 유연성을 주입할 수 있는 더 많은 방법을 찾을 수 있습니다.

회사 차원에서 유연성과 관련된 가장 혁신적인 변화 중 하나는 주 4일 근무제를 시범적으로 도입한 것입니다. 이는 올바른 방향으로 나아가는 단계이지만 충분하지 않습니다. 엘리트 예술가와 운동선수를 생각해 보면 그들은 일주일에 4~5일이라는 제한을 두지 않습니다(어떤 사람들은 심지어 일주일에 7일까지 일하기도 합니다). 그러나 그들은 회복하고 재충전하기 위해 지정된 시간에 의존합니다. 일부 회사에서는 모든 직원이 온라인에 접속할 것으로 예상되는 핵심 시간을 지정했지만, 우리는 핵심 요일을 구현할 기회가 있다고 믿습니다. 즉, 직원이 온라인에 접속할 것으로 예상되는 주중 특정 날짜 수 또는 특정 요일을 지정하는 것입니다. "쉬는 날"에 유연성을 갖고 작업을 마무리합니다.

기능이나 팀 수준에서 근무일을 의무화하기보다는 작업의 조정 및 상호 의존성 또는 "팀성"의 정도에 따라 기대치가 달라질 수 있습니다. 일부 그룹은 더 높은 수준의 팀워크를 가질 수 있는 반면 다른 팀과 기능은 더 정의된 수영 레인과 더 명확한 핸드오프를 가질 수 있습니다.

기능에 더 많은 팀워크가 관련되어 있는 경우에는 더 직접적으로 만나거나 핵심 시간이 겹치는 것이 기대됩니다. 그러나 화요일이고 직원의 팀이 사무실에 있다고 해서 직원이 사무실에 있어야 한다는 의미는 아닙니다. 특히 하루 종일 팀 영상 통화가 있는 경우에는 더욱 그렇습니다. 리더는 보다 사려 깊은 협업 모델을 위해 노력할 수 있습니다(자세한 내용은 아래 참조).

개인 수준에서 직원은 핵심 팀 시간 외에 자신의 특정 리듬에 맞게 최적화하도록 권장해야 합니다. 우리 모두는 아침과 밤의 사람들을 알고 있습니다.삼혼자 최선을 다하는 동료, 팀 환경에서 가장 창의적인 자아가 되는 동료. 일부는 3일에 걸쳐 업무를 완료할 수도 있고, 다른 일부는 집중적인 작업을 위해 조용한 주말에 시간을 따로 떼어 7일에 걸쳐 소규모 단위로 작업을 늘릴 수도 있습니다.

많은 리더와 관리자가 사무실 근무 시간에 대해 조립 라인 접근 방식을 버리는 것은 어렵습니다. 결국 이것은 1926년 포드 자동차 회사가 처음으로 주 40시간 근무를 채택한 이후 거의 100년 동안 표준이었습니다. 그러나 유동적 유연성 모델을 수용하는 사람들은 산업과 직종 전반에 걸쳐 직원들이 말하는 것에 반응할 것입니다. 그들은 참여감을 느끼고  번영해야 합니다.

협업 모델을 다시 생각해보세요

일상적인 작업이 점점 자동화됨에 따라 나머지 작업은 더욱 복잡하고 역동적이며 창의적이게 되므로 더 높은 수준의 혁신과 협업이 필요합니다. 결과적으로 효과적인 팀 역학은 팀 내에서 그리고 팀 전체에서 더욱 중요해집니다. 최고의 협업 모델은 팀이 해결하려는 문제, 팀이 성공할 때를 아는 방법, 목표에 도달하기 위해 협력하는 방법이라는 세 가지 영역에서 명확성을 제공하는 팀 환경을 조성함으로써 성공을 촉진합니다.

우리는 어떤 문제를 해결하려고 합니까? 팀은 각 프로젝트 시작 시 전략적 맥락, 문제 설명, 범위 안팎, 포부 등을 이해해야 합니다. 작업이 더욱 복잡해지고 보다 혁신적인 솔루션이 요구됨에 따라 이러한 각 요소를 해결하는 것이 점점 더 단순해집니다.

우리가 성공했는지 어떻게 알 수 있나요? 팀은 작업 범위를 정할 때 프로젝트의 궁극적인 영향은 물론 추적할 수 있는 주요 지표를 명확하게 정의해야 합니다. 오늘날의 환경에서는 궁극적인 영향이 본질적으로 팀, 고객, 이해관계자 및 사회에 영향을 미치는 전체적인 경향이 있다는 것을 알게 될 가능성이 높습니다. 예를 들어, 소셜 미디어 인플루언서에게 미치는 영향은 해당 비디오를 제작하는 데 필요한 시간보다는 해당 비디오의 입소문 여부일 수 있습니다. 예상한 결과가 실현되지 않는 경우 팀은 문제를 신속하게 진단하고 진행 상황에 대한 다양한 측정 방법으로 전환해야 합니다.

지속 가능한 팀 관행을 어떻게 만들 수 있습니까? 개인의 업무 선호도를 고려하지 않으면 직장에서 성공하기가 어렵습니다. 팀, 특히 다기능 팀은 함께 일하면서 소속감을 느낄 필요가 있습니다. 그들은 함께 시간을 최대한 활용하기 위해 업무 선호도를 공동으로 식별하고 종합해야 합니다. 예를 들어, 사람들은 전화, 이메일, 문자 또는 커뮤니케이션 앱을 통해 소통하기를 원합니까? 온라인 회의 중에 카메라를 켜야 할까요, 꺼야 할까요? 팀 목표를 달성하는 데 여행과 가까운 장소 찾기가 중요합니까? 각 팀원에게 활력을 불어넣거나 지치게 하는 작업 유형은 무엇입니까? 결과물에 대한 신속한 펄스 확인이 중요합니다. 피드백도 중요합니다. 팀이 무엇이 잘 되었는지, 무엇이 더 잘 할 수 있었는지 논의하는 사후 분석 중에만 중요한 것이 아닙니다. 사람들은 무엇을 다르게 할 수 있는지에 대해 건설적인 피드백을 지속적으로 제공할 수 있는 권한을 부여받아야 합니다.

성과 코칭을 강조하라

합의된 규범과 관행이 팀의 번영을 가능하게 하는 것처럼, 개별 직원에 대한 명확한 기대도 마찬가지입니다. 여기에는 작업 결과를 측정하는 방법에 대한 지침이 포함됩니다. 강력한 성과 관리 시스템은 일관되고 공평한 책임 지표를 설정합니다.

직원들은 이러한 기대치를 충족하는지 여부를 보여주는 명확하고 정량화 가능하며 객관적이고 전체적인 측정 기준을 통해 달성할 수 있는 확장 목표를 가져야 합니다. 인력의 80~90%가 성과 기대치를 충족한다면 이러한 목표는 아마도 너무 쉬울 것입니다.

운동선수와 예술가는 지속적인 피드백과 훈련 없이는 성과 목표를 달성할 수 없습니다. 코치는 월드컵이 열릴 때까지 기다리지 않고 성과를 관리할 것이며, 화가의 에이전트는 갤러리 개장 직전까지 기다리지 않고 새로운 작품에 대한 피드백을 제공할 것입니다. 같은 맥락에서 직원들은 자신이 어떻게 지내는지 알기 위해 연말까지 기다릴 필요가 없습니다. 구체적이고 지속적인 피드백은 기준을 충족하지 못한 사람, 기준을 충족한 사람, 기준을 초과한 사람, 스타로 성장한 사람이 미래 리더가 되기 위한 능력을 가속화하는 데 도움이 됩니다.

최고의 성과를 내는 사람이라도 피드백과 코칭을 통해 계속 배우고 성장해야 합니다. 운동선수들은 여기서도 유익합니다. 그들은 개인 코치, 개인 트레이너, 영양사 및 기타 사람들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 도와줄 수 있습니다. 가장 중요한 위치에 있는 최고의 운동선수가 가장 많은 코칭을 받는 경우가 많습니다.

대조적으로, 기업 환경에서는 경영진 코치가 교정자로 보일 수 있습니다. 예를 들어, 리더는 최고 성과자를 코칭하는 것보다 성과가 가장 낮은 직원을 코칭하는 데 더 많은 시간을 할애하는 경우가 많습니다. 조직이  가장 중요한 역할을 맡은 최고 성과자를 위한 코칭과 피드백 에 더 많은 에너지와 자원을 투입한다면 어떨까요 ? 피드백은 최고 경영진부터 조직의 가장자리에 이르기까지 모든 그룹에서 매우 중요합니다.

단순히 수행하는 것이 아니라 연습하고 훈련할 수 있는 기회를 만듭니다.

많은 직장에서 리더는 직원이 연습 모드에 있는지 성과 모드에 있는지 지정하지 않습니다. 큰 경기를 위해 연습하는 프로 운동선수를 생각해 보십시오. 활동과 훈련은 경기 당일과 다릅니다. 같은 맥락에서 직원들은 팀과의 특정 회의 중에 연습 모드에 있을 수 있고, 이사회 회의나 운영위원회 회의 중에 성과 모드에 있을 수 있습니다.

실습 모드에서 사람들은 자신의 안전 영역을 더 과감하게 확장하고, 더 계산된 위험을 감수하고, 더 혁신적으로 변할 수 있습니다. 이 모든 것은 학습 및 전문성 개발에 중요합니다. 리더가 직원들이 안전하다고 느끼고, 아무런 영향 없이 공개적으로 의견을 달리하고, 진정성 있게 나타날 수 있는 환경을 제공할 때, 팀은 더 생산적이고 창의적이며 혁신적일 가능성이 높습니다.

리더는 직원들이 실험할 수 있도록 어떤 기회가 실천이고 어떤 것이 성과인지 명확히 함으로써(예: 새로운 분석을 시도함으로써) 이러한 긍정적인 효과를 증대시킬 수 있습니다.

일상적인 연습 기회 외에도 훈련 및 역량 구축을 다시 생각해야 합니다. 종종 초점은 다른 사람들에게 적극적으로 추천할 수 있는 즐겁고 매력적인 경험을 만드는 데 있습니다. 그러나 예술가와 운동선수를 보면 최고의 훈련은 종종 힘들고 힘든 일입니다. 98%의 추천율이 아닌 명시적인 목표를 달성하기 위한 기술 역량을 완벽하게 하고 올바른 사고방식을 구축하는 데 주로 중점을 두고 있습니다.

회의 습관을 버리고 회복 시간에 맞춰 구축하십시오.

문제를 효과적으로 해결할 수 있는 성공적인 팀을 구축하려면 직원들이 비판적으로 생각하고, 업무를 완수하고, 회복할 시간을 가질 수 있는 공간을 만드는 것이 중요합니다. 불행하게도 많은 조직에서는 요구 사항 충족이 창의성과 실제 생산성을 가로막는 장애물이 되었습니다. 직원들이 참석할 필요가 없는 회의는 매주 몇 번이나 됩니까 ? 대신 빠른 상호 작용이나 이메일을 통해 정보를 전달할 수 있습니까?

매일 연속적인 회의에 참석하는 것은 육체적으로나 감정적으로 지칠 수 있습니다. 일부 회사에서는 월별 또는 분기별로 "회의 없음" 날짜를 구현했습니다. 많은 직원들은 일정에 잠시 쉬는 시간이나 일을 멈추고 집중할 시간을 추가합니다. 그들은 그 시간을 산책하러 가거나 짧은 낮잠을 자는 데 사용합니다. 연결을 끊고, 재충전하고, 회복하는 데 필요한 모든 것입니다. 이러한 순간에 구축하면 사소해 보일 수도 있지만 큰 보상을 얻을 수 있습니다. 번영에 대한 최근 McKinsey 연구에 따르면 전 세계적으로 고용을 수정 가능한 건강 요소와 연계하면 수년간 더 높은 삶의 질을 누릴 수 있을 뿐만 아니라 수조 달러의 경제적 가치를 창출할 수 있는 것으로 나타났습니다 .4

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산업화 이후의 디지털 시대에 조직은 소요 시간, 기록된 출력 등 전통적인 형태의 생산성에 대한 보상에서 영향과 결과를 인식하는 방식으로 전환해야 합니다. 최근까지 대부분의 회사에 필요한 단계는 느리고 진화적이었습니다. 그러나 이제 팬데믹과 AI 세대의 출현으로 이러한 진화는 직원과 조직 모두가 성장하고 번영하도록 박차를 가하는 혁명으로 바뀔 수 있습니다.

저자 소개

Jacqueline Brassey 는 McKinsey Health Institute의 직원 건강 공동 리더이자 McKinsey 룩셈부르크 사무소의 선임 연구원이며 Aaron De Smet 은 뉴저지 사무소의 선임 파트너이고 Emily Field는 시애틀 사무소의 파트너이며 Taylor Lauricella 는 직원입니다. 뉴욕 사무소의 파트너이고 Brooke Weddle 은 워싱턴 DC 사무소의 파트너입니다.