귀하의 회사는 글로벌하게 남을 수 있습니까? 그렇다면 어떻게 해야 합니까?

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귀하의 회사는 글로벌하게 남을 수 있습니까? 그렇다면 어떻게 해야 합니까?

2024년 5월 17일| 기사

에 의해앤드류 그랜트, 마이클 버샨, 올리비아 화이트, 그리고지아드 하이더

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지정학적 불확실성으로 인해 글로벌 기업은 수십 년간 지속된 지리적 확장 전략을 면밀히 검토해야 합니다.

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지정학적 긴장이 고조되면서 글로벌 조직의 탄력성을 시험하고 기존 성장 전략에 도전하고 있습니다. 유럽과 중동의 전쟁과 미중 경쟁의 심화가 경영진과 이사회의 관심을 끌고 있습니다. 글로벌 비즈니스 리더들은 “글로벌 기업의 미래는 무엇인가?”라고 묻고 있습니다. 전략과 구조를 근본적으로 바꿔야 합니까?”

이러한 질문은 지난 1월 세계경제포럼(World Economic Forum)과 맥킨지(McKinsey)가 발표한 새로운 글로벌 협력 지표 (도표 1) 에 반영된 것처럼 평화와 안보에 대한 글로벌 협력이 눈에 띄게 감소하고 다른 분야의 협력이 둔화되는 가운데 제기되고 있습니다. 전 세계적으로 분쟁 의 강도와 기간은 냉전 종식 이후 최고 수준입니다.1: 2023년에는 183건의 분쟁이 발생하며 , 지난해 폭력 사건은 28% 증가하고 사망자는 14% 증가했습니다.2

전시 1

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더욱이 2024년은 총선이 열리는 해로, 60개 이상의 국가와 전 세계 인구의 약 50%가 투표에 참여합니다.삼이러한 선거의 일부만이 리더십과 정책의 변화로 이어지더라도 비즈니스 리더는 진화하는 글로벌 질서를 배경으로 하는 정치적 불확실성을 무시할 수 없습니다.

당사의 최근 글로벌 경제 조사 에 따르면, 당연히 비즈니스 리더들은 지정학을 글로벌 성장의 가장 큰 위험으로 보고 있으며 정치적 전환을 주요 긴급 위험으로 보고 있습니다  (도표 2). 비즈니스 리더들은 서로 다른 규제 요건, 여러 지역에서 증가하는 시장 내 위험, 모기업에 과도한 위험을 초래하지 않으면서 현지 선의의 부서를 설립해야 하는 필요성이 이제 한 임원으로서 우리가 다음과 같이 말한 이유라고 말합니다. 자본시장을 능가한다.”

전시 2

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이러한 환경에서 오늘날 글로벌 비즈니스 리더들이 직면하고 있는 가장 큰 전략적 질문 중 하나는 "우리 조직이 얼마나 글로벌화할 수 있는가?"입니다. 이 질문을 틀리는 데 드는 비용은 높습니다. 자산, 성장, 가치 창출, 그리고 가장 중요한 것은 사람들이 위험에 처할 수 있다는 것입니다. 동시에 올바르게 수행하면 실질적인 이점도 있습니다. 변화하는 지정학적 환경에서 조직은  이러한 변동성 시대를 헤쳐나가는 전략적 용기를 통해 차별화할 수 있습니다 .

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우리의 분석에 따르면 비즈니스 리더는 지정학적 회복력을 구축하기 위해 체계적인 접근 방식을 취할 수 있습니다. 이러한 접근 방식의 한 요소는 " 검은 백조, 회색 코뿔소, 희소성 "(예측할 수 없고 큰 영향을 미칠 가능성이 있는 사건이자 폭풍우 속에서의 잠재적인 기회)을 고려하여 지정학적 시나리오 계획을 수행하는 것입니다 . 두 번째 요소는 지정학적 위험에 대한 이사회의 역량을 업그레이드하는 것입니다 .

비즈니스 리더들과의 대화에서 점점 더 등장하는 지정학적 회복력의 또 다른 측면이 있습니다. 이를 '구조적 세분화'라고 합니다. 구조적 세분화는 글로벌 기업이 지정학적 노출을 완화하고, 현지 정보에 입각한 의사결정을 가능하게 하며, 안전하고 안정적인 성장을 향한 길을 마련하기 위해 고려하고 있는 일련의 움직임을 설명합니다.

다음에서는 구조적 세분화를 정의하고 글로벌 기업이 운영 모델을 조정할 때 고려해야 할 질문을 식별하며 기업이 세분화 접근 방식을 구현하는 방법에 대한 구체적인 예를 간략하게 설명합니다. 이번 조사 결과는 우리와 동료들이 전 세계 비즈니스 리더들과 나눈 대화와 100개 이상의 글로벌 조직의 전략적 움직임에 대한 분석을 바탕으로 이루어졌습니다.

구조적 세분화는 글로벌 기업이 지정학적 노출을 완화하고, 현지 정보에 입각한 의사결정을 가능하게 하며, 안전하고 안정적인 성장을 향한 길을 마련하기 위해 고려하고 있는 일련의 움직임을 설명합니다.

지정학적 탄력성을 위한 구조적 세분화

지난 25년 동안 기업의 지리적 경계가 사라졌습니다. 많은 기업이 전 세계에 부품과 제품을 배송하는 복잡한 공급망을 구축했으며 종종 여러 번 교차했습니다 . 현명하게도 그들은 글로벌 R&D 허브를 구축하고, 전사적 기술 스택을 구축하고, 데이터에 대한 액세스를 민주화하고, 법인을 통합하고, 단일 기업 문화를 육성했습니다.

이러한 움직임을 뒷받침하는 완전히 세계화된 세계의 전제는 이제 의문의 여지가 있으며 기업은 이에 대응해야 합니다. 법적, 규제적, 경제적, 정치적, 사회적 맥락이 변화하고 있습니다. 기업은 운영(생산 및 공급망 포함), R&D, 기술 및 데이터, 법인 구조, 자본, 사람 등 6개 영역에서 조율된 조치를 취하기 위한 통합 접근 방식을 점점 더 모색하고 있습니다. 이러한 각 영역에서 조직은 일반적으로 글로벌화에 (재) 전념하거나 지정학적으로 멀리 떨어진 시장에 걸쳐 활동을 구조적으로 분할하는 것을 고려합니다.

구조적 분할은 연속체에 걸쳐 여러 형태를 취할 수 있습니다. 전체 구조적 분할에는 전 세계 여러 위치에서 병렬 활동을 지역화하는 작업이 포함됩니다. 예를 들어, 공장은 자신이 위치한 지역(종종 " 지정학적 거리 "가 더 높은 지역 ) 에 대해서만 생산할 수 있습니다.4회사의 국내 시장에서).

대안으로, 일부 회사는 적어도 일부 영역에서는 국내 또는 지정학적으로 정렬된 국가로 이전하고 있습니다. 일반적으로 여기에는 글로벌 연결을 유지하는 것이 포함됩니다. 예를 들어 대부분의 기술을 본국에 수용하는 동시에 지정학적으로 멀리 떨어진 국가에 최소한의 실행 가능한 발자국을 만드는 것입니다. 그러나 가장 극단적인 형태에서는 모든 R&D를 국내 시장에 수용하는 것과 같은 주요 움직임이 포함될 수 있습니다.

그 목적은 지정학적 현실에 대응하면서 글로벌 도달의 이점을 유지하고 탄력적인 성장을 위한 기회를 포착하는 것입니다. 시나리오 계획이 수정구슬이 아니듯이 구조적 분할도 마술 지팡이가 아닙니다. 그러나 이는 기업이 새로운 시대 에 생존하고 성장하기 위해 고려할 수 있는 전략적, 운영적 선택입니다 . 다국적 기업이 세분화를 활용할 수 있는 방법은 다양하지만 크게 6가지 영역이 있습니다.

탄력성을 위한 생산 및 공급망 재구성

지정학적 경쟁이 심화되고 코로나19, 날씨, 갈등으로 인한 혼란으로 인해 공급망이 최고 경영진과 이사회의 최우선 과제가 되었습니다. 조직은 지정학적 노출과 집중된  생산 또는 공급망 공간을 모두 고려하여 다양한 세분화 전략을 배포하거나 탐색하고 있습니다 .

일부 회사는 글로벌 접근 방식을 다시 약속함으로써 대응했습니다. 이는 일반적으로 변화하는 세계 질서를 무시하는 것이 아니라 더 큰 전략적 다각화를 향해 나아가는 것을 의미합니다. 이를 통해 회사는 집중된 글로벌 공급망에서 벗어나 전 세계 더 넓은 범위의 시장에서 소싱하고 생산하는 모델로 이동합니다. 그 아이디어는 더 광범위하고 틀림없이 더 글로벌한 연결망이 어느 한 지역이나 국가에 의존하지 않기 때문에 탄력성을 더한다는 것입니다.

대신 운영에서 구조적 분할을 선택하는 다국적 기업은 한 지역이 중단되더라도 생산과 공급이 살아남을 수 있도록 노력합니다. 지금까지 기업들은 여러 지역에 걸쳐 다양한 수준으로 현지화를 시도했습니다. 일부에서는 시장 내 공급이 시장 내 수요를 최대한 충족할 수 있도록 현지화된 생산 및 공급망을 구축하는 "시장 내, 시장 내" 전략을 선언했습니다. 다른 사람들은 한 지역에서 국내 및 수출 목적 모두를 위해 상당한 규모와 공급망을 수반하고 필요에 따라 다른 지역의 수입 및 수출로 보완하는 시장 플러스 전략을 선택했습니다.

완전한 현지화나 전체 생산을 한 지역에서 다른 지역으로 이전하는 것을 고려하는 회사는 거의 없습니다. 그렇게 하는 기업은 영향을 받는 제품 라인이 소수이고 공급망에서 가장 민감한 부분에만 집중하는 경향이 있습니다. 실제로 모든 상품 공급망은 자원이 나오는 곳에서 시작되기 때문에 기업이 실질적으로 재배치할 수 있는 공급망의 양에는 자연적인 한계가 있습니다.

그러나 많은 기업에서는 어느 정도 구조적 분할을 고려하고 있습니다. 예를 들어, 최근 유럽연합에서 주요 사업을 운영하는 다국적 기업을 대상으로 한 유럽 중앙은행(European Central Bank) 조사에 따르면 기업의 42%가 향후 5년 동안 "우호적 협력" 생산을 계획하고 있는 반면, 그렇게 한다고 보고한 기업은 11%에 불과합니다. 지난 5년 동안.5공급망에서도 비슷한 추세가 나타나고 있습니다. 공급망 리더를 대상으로 한 2023년 설문조사에 따르면  응답자의 3분의 2가 작년에 생산 현장에 더 가까운 공급업체로부터 더 많은 것을 소싱한 것으로 나타났습니다.6

발자국과 공급망을 재구성하면 지정학적 위험을 분할할 수 있지만 비용과 복잡성이 따릅니다. 일부 조직에서는 노동력 부족 및 인프라 제한과 같은 요인으로 인해 새로운 시장에서 공급업체 네트워크를 복제하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 다른 경우에는 다각화 노력으로 인해 전체 위험을 크게 줄이지 않고 한 공급업체에서 다른 공급업체로 집중 위험만 이동할 수 있습니다. 세 번째 과제는 공급망의 경직성입니다. 예를 들어, 많은 다국적 기업이 동남아시아 등 지역에서 입지를 확장하고 있음에도 불구하고 ASEAN 경제에 대한 중국의 수출 비중도 계속해서 증가하고 있습니다 . 이로 인해 일부 공급망에서 다국적 기업이 중국에서 만든 부품의 사용이 심화되고 있습니다.7

링펜싱 연구 및 개발

비즈니스와 세계 리더들이 기술을 최우선으로 생각하면서 다국적 기업은 R&D 발자국을 조정해야 합니다. 그들은 더 이상 인재에 대한 공개적인 접근에 의존할 수 없으며 지정학적, 규제적, 평판 및 상업적 요인의 균형을 맞춰야 합니다. 조직은 R&D를 어디서 수행해야 하는지, 누가 수행하는지, 누구와 공유해야 하는지 등의 문제로 씨름할 수 있습니다.

구조적 세분화 스펙트럼의 한쪽 끝에서 일부 회사는 R&D를 여러 지역에서 완전히 현지화하려고 합니다. 예를 들어, 한 선도적인 생명과학 회사는 지정학적으로 서로 멀리 떨어져 있는 서로 다른 두 시장에서 병행 R&D 노력을 구축하기로 결정했습니다. 그렇게 하면 각 시장에서 최고의 인재에 대한 접근성을 유지하고 다양한 현지 요구 사항을 충족하는 제품을 개발할 수 있는 유연성을 유지하거나 향상시킬 수 있습니다.

다른 회사들은 자산을 자국 시장으로 옮기고 있습니다. 미국의 선도적인 기술 기업은 민감한 기술 영역의 가정 및 친구 기반 연구원으로서 지정학적으로 미국에서 멀리 떨어진 시장에서 완전히 벗어나 있습니다.

스펙트럼의 중간에 일부 회사는 본사 위치에서 지정학적으로 멀리 떨어진 시장에서 R&D 운영을 유지하고 있습니다. 그러나 국가 간 전략적 경쟁의 일부이거나 양자컴퓨팅, AI 응용 등 다용도 애플리케이션이 있는 기술 분야에 대한 제한을 포함해 엄격한 가드레일을 도입하고 있다.

이러한 전략을 사용하는 기업은 위험을 완화할 수 있을 뿐만 아니라 경쟁 우위도 얻을 수 있다는 사실을 종종 깨닫습니다. 현지 R&D를 통해 시장별 소비자 선호도에 더욱 맞춰진 제품을 만들 수 있으며 글로벌 조직의 현지 성장 전략을 촉진할 수 있습니다. 접근 방식은 다양하지만 동기를 부여하는 요소는 동일합니다. 바로 혁신의 우위를 유지하면서 지정학적 탄력성을 구축하는 것입니다.

기술 스택 및 데이터 레이크 제거

통합된 글로벌 기술 스택은 기업이 저렴한 비용으로 규모를 통해 승리를 추구할 때 한때 경쟁 우위의 원천으로 여겨졌습니다. 이제 이 전략은 전 세계적으로 데이터 보호, 개인 정보 보호 및 지역화 법률의 확산, 데이터 도난, 악의적인 기술 삽입 및 간첩 행위의 위협 증가; 위협이 존재하는 시장에 데이터가 과도하게 집중되는 것에 대한 우려도 있습니다.

결과적으로 기업에서는 엔터프라이즈 기술 스택을 재검토하고  기술 및 데이터 관리에 대한 기존 접근 방식의 균형을 재조정하는 것을 고려하고 있습니다. 일부 기업은 고위험 시장에서 기술 서비스를 호스팅하고 관련 추가 지정학적 위험을 감수하더라도 현지 규정에 따라 전 세계적으로 최적화된 공간을 채택하기로 선택하고 있습니다. 예를 들어, 한 선도적인 소비재 기업은 현지 규제 변화를 전자상거래 스택 현지화의 원동력으로 삼아 새로운 규정 준수를 관리하는 동시에 시장 내 고객 경험을 개선했습니다.

통합된 글로벌 기술 스택은 기업이 저렴한 비용으로 규모를 통해 승리를 추구할 때 한때 경쟁 우위의 원천으로 여겨졌습니다. 이제 이 전략은 여러 소스로 인해 압박을 받고 있습니다.

점점 더 많은 기업들이 엔터프라이즈 기술 스택을 다양한 형태로 구조적으로 세분화하고 있습니다. 종합적으로 이러한 움직임은 기술과 데이터 위치를 지정학적 및 규제적 요구에 맞게 조정하려는 노력입니다. 많은 기업이 개별 지역을 수용할 뿐만 아니라 지적 재산 도용 및 데이터 도용과 관련된 위험을 포함하여 보다 광범위한 지정학적 위험을 관리하기 위한 전체적인 접근 방식을 취하기 위해 구조적 분할로 전환하고 있습니다.

한 가지 접근 방식은 완전히 현지화된 IT 도메인에 투자하고 고위험 시장에서 민감한 데이터를 분리하는 것입니다. 우리의 연구에 따르면 사모펀드부터 전문 서비스에 이르기까지 많은 미국 기업이 민감한 지역에서 기술 스택을 완전히 분리하기 위한 노력을 적극적으로 탐색하거나 실행하고 있는 것으로 나타났습니다. 이러한 움직임은 지정학적 경쟁이 심화되고 고객과 대중 이해관계자의 새로운 기대에 따른 것입니다.

완전한 현지화에 도달하지 못한 기업이라도 아키텍처 변경을 도입하여 현지 규정에 따라 지정학적으로 본사 위치와 가까운 주에 데이터를 저장하고 있습니다. 이 접근 방식을 취하는 기업은 지정학적으로 멀리 떨어진 국가에서 최소한의 실행 가능한 기술 발자국을 만들고 해당 국가의 데이터 및 개인 정보 보호법을 준수하는 것을 목표로 합니다. 예를 들어, 클라우드 제공업체는 글로벌 인프라 백본에서 일부 시장의 연결을 끊는 동시에 새로운 플랫폼 거버넌스 프로세스를 개발하고 있습니다. AI, 사물 인터넷 , 엣지 컴퓨팅 과 같은 고급 분야의 소프트웨어 회사는  정보 보안을 관리하기 위해 종종 현지 공급업체와 협력하여 이러한 민감한 기능을 글로벌 제품에서 분리하고 있습니다.

법인을 통한 의사결정 거리 조성

조직에서는 지정학적 문제를 해결하는 데 있어 법인의 역할과 역할에 대해 다시 생각하고 있습니다. 기업 구조를 재검토한 비즈니스 리더들은 다양한 규제 요건, 시장 내 위험 증가, 현지 기업으로 보이려는 의도를 언급합니다.

법적 분할의 한 가지 예는 각 주요 시장에서 현지 계약자로 운영할 수 있도록 법인을 재설계한 국제 방산 회사입니다. 리더십과 의사결정은 현지에서 처리되며, 형평성은 글로벌 모회사에 그대로 유지됩니다.

그러나 모기업과의 거리를 두는 것은 그 자체로 새로운 과제를 안겨줄 수 있습니다. 기능이 중복되고, 비용이 상승하고, 모회사와 지역 단위 간의 위험 선호도가 다르고, 글로벌 문화가 침식될 수 있으며, 효율성이 상충됩니다.

이러한 파급 효과 외에도 기업 분할만으로는 지정학적 위험을 상쇄하기에 충분하지 않을 수 있는 위험이 있습니다. 비록 지금은 거버넌스와 위험 통제가 잠재적으로 부적절할지라도 모기업과 분할된 기업은 여전히 ​​하나의 동일한 것으로 간주될 수 있습니다.

따라서 일부 회사는 계속해서 전체 모회사를 유지할 수 없다고 판단하여 더 나아갔습니다. 예를 들어, 한 선도적인 법률 회사는 국내 운영을 위한 독립형 부서를 설립했습니다. 선도적인 벤처 캐피털 회사들도 지역 사업을 독특한 브랜드와 지역 이사회를 갖춘 새로운 법인으로 분리했습니다. 물론 이러한 경우에는 글로벌 운영의 이점이 상실되며, 어떤 경우에는 완전히 분리된 사업부가 일부 시장에서 주요 경쟁자로 변모하기도 합니다.

때때로 동일한 회사가 시장 차별화 방식으로 전 세계적으로 이러한 움직임 중 하나 이상을 수행해야 했습니다. 예를 들어, 세계 최대의 식품 및 음료 회사 중 하나는 중동 지역 프랜차이즈 중 하나에 대한 글로벌 소유권을 다시 획득하려고 합니다. 중국 현지 사업자와 합작투자 파트너십을 통해 소수 지분을 체결했다가 이후 파트너십 구조를 확고히 하고 중요한 시장에서 증가하는 수요를 지속적으로 포착해야 한다는 점에 주목하여 지분을 늘렸습니다. 마지막으로 회사는 러시아의 우크라이나 침공 이후 전쟁으로 인한 인도주의적 위기와 지속적인 운영을 불가능하게 만들고 회사 가치와 일치하지 않는 예측할 수 없는 운영 환경을 이유로 러시아에서 사업을 완전히 철수하고 매각했습니다. 글로벌 소유권부터 현지 전략적 파트너십, 도매 철수까지 이 회사는 다원적 지정학에 맞서 싸우고 필수 시장에 대한 접근 방식을 맞춤화하고 발전시켜야 했습니다. 이는 글로벌 기업이 개발해야 할 민첩성 수준입니다.

지정학적으로 멀리 떨어진 지역에 투자된 자본 보호

지정학적 변화는 자본 흐름에 영향을 미칩니다. 예를 들어, 국제통화기금(IMF)은 두 국가 간의 지정학적 거리 증가가 투자 감소와 관련이 있다고 보고합니다.82015년 이후 아시아, 유럽, 미국 등 선진국의 지출 감소로 인해 중국과 러시아에 대한 직접 투자가 급격히 감소했습니다.9그러나 다른 개발도상국, 특히 아프리카, 인도, 유럽 개발도상국으로의 자금 흐름이 증가했습니다(도표 3).

전시 3

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이러한 환경에서 많은 글로벌 기업은 어떤 형태로든 구조적 분할을 선택하여 비즈니스 모델의 자본 집약도나 자금 조달을 위한 자본 구조 등 자본 결정을 검토하는 지정학적 관점을 강화하고 있습니다.

일부 회사는 현지화 전략을 사용하여 현금 유입과 유출이 유사한 지정학적 조건에 노출되도록 자금 조달을 조정하고 있습니다. 예를 들어, 같은 국가의 은행에서 부채가 있는 국가의 항공사에 임대된 항공기 구매에 자금을 조달하는 것입니다.

대안적인 접근 방식은 본국으로 이동하여 지정학적으로 더 먼 지역에서 자본을 이동시키는 것입니다. 이러한 시장에서 연결을 유지하기 위해 일부 기업은 직접적이고 실질적인 자본 투자에서 벗어나 파트너십과 생태계 활동으로 전환했습니다. 목표는 좌초되거나 상각된 자산의 위험을 완화하는 동시에 현지 시장의 인재, 네트워크 및 자본을 벤처에 도입하는 것입니다. 다른 기업들은 해당 시장에서 지정학적으로 덜 멀리 떨어져 있는 다른 국제 투자자를 포함하여 IPO, 개인 매각, 주식 매도 등 유동성 이벤트를 통해 고위험 시장에서 자본을 빼내고 있습니다. 예를 들어, 다수의 글로벌 소비재 회사는 제조 공장 및 창고와 같은 국내 고정 자산을 신뢰할 수 있는 현지 파트너에게 판매하거나 임대했습니다. 이러한 교환은 공급망 안정성을 보장하기 위해 장기 계약을 통해 뒷받침됩니다.

사람과 연결을 보호하세요

조직이 어느 정도 글로벌하게 유지될 수 있는지는 사람과 문화와 관련하여 가장 민감한 문제입니다. 조직은 직원의 보안을 유지하기 위해 균형을 찾아야 합니다. 그들은 글로벌 연결과 단일 기업 문화라는 오랫동안 소중히 여겨온 원칙을 보존해야 합니다. 그러나 동시에 강력한 심사 및 내부자 위험 프로그램을 유지하고 지정학적으로 우려하는 이해관계자에게 적절한 인력 관련 프로세스를 보장해야 하는 중요한 요구 사항을 해결해야 합니다.

현실은 많은 다국적 기업이 사람들과의 구조적 분할을 어느 정도 도입하는 데 선택권이 없다는 것입니다. 정부 관료부터 고객까지 다양한 이해관계자들이 그렇게 하기를 점점 더 기대하고 있습니다. 일부 접근 방식에는 직원의 홈 오피스 위치 이동, 인력 풀이 지역별로 더욱 현지화되도록 여행 정책 및 프로토콜 변경, 특정 시장의 글로벌 네트워크 데이터에 대한 액세스 분할, 시장 외부의 특정 통신을 위한 방화벽 생성 등이 포함됩니다.

현실은 많은 다국적 기업이 사람들과의 구조적 분할을 어느 정도 도입하는 데 선택권이 없다는 것입니다. 정부 관료부터 고객까지 다양한 이해관계자들이 그렇게 하기를 점점 더 기대하고 있습니다.

이러한 접근 방식을 구현해야 한다고 결론을 내린 조직은 동료를 선별하여 조직의 글로벌 구조를 침식하지 않도록 주의해서 수행해야 합니다. 이전 McKinsey 연구에 따르면 "하나의 회사"로 운영 할 수 있는 조직은  건강 및 성과가 높은 조직의 상위 4분위수에 속할 가능성이 2.3배 더 높은 것으로 나타났습니다 .10따라서 다국적 기업은 내부 정서를 악화시키고 시장 반발을 촉발할 수 있는 정보 유출 위험을 피하기 위해 지정학적으로 민감한 주제에 대한 논의를 본사 고위 간부 및 국내 최고 경영진으로 제한하는 것을 선택할 수 있습니다.

또한 이러한 세분화 접근 방식으로 인해 발생할 수 있는 내부 조사를 고려할 때 많은 다국적 기업은 문화적 이유뿐만 아니라 인재 유지를 위해 글로벌 연결성을 지속적으로 육성하는 방법에 대해 똑같이 열심히 생각해야 합니다. 우리가 인터뷰한 한 선도적인 미국 기업은 공유 학습 및 연결을 위해 지정학적으로 멀리 떨어진 시장에서 신입 직원 전체를 의도적으로 글로벌 본사로 데려와 문화적 응집력을 강화하려고 노력했습니다.

비즈니스 리더들은 포용적이고 긴밀하게 연결된 건강한 조직이 외부 변화와 위기에 더 잘 대처할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그러나 오늘날의 과제는 지정학적 위험 완화를 위해 조직의 글로벌 운영 모델을 의도적인 거리를 두는 방식으로 분할해야 할 때 포괄성과 연결성을 육성하는 것입니다.

구조적 세분화를 위한 새로운 플레이북

대체로 우리는 기업이 단일 글로벌 전략을 재확약하거나 구조적 세분화를 향해 나아가는 두 가지 자세 중 하나를 채택하고 이를 사용하여 6개 차원 각각에 걸쳐 의사 결정을 내리는 것을 발견했습니다. 즉, 기업은 모든 영역에서 단일 접근 방식을 따르거나 좀 더 혼합된 전술을 채택할 수 있는 유연성을 가지고 있습니다.

모든 회사의 상황과 이에 따른 최적의 대응은 다르지만 몇 가지 원형이 나타나고 있습니다. 자산 경량 기업은 큰 수익을 창출하기 위해 제한된 시장 내 자산을 필요로 합니다. 이러한 기업은 위험이 본질적으로 낮기 때문에 운영 및 자본에 대한 글로벌 접근 방식을 따르기로 결정할 수 있으며, 불안정한 지정학적 맥락에서 민첩성을 지원하기 위해 기술 스택과 법인 구조를 잠재적으로 분할할 수 있습니다. 보다 자본 집약적인 기업은 종종 시장 플러스 전략을 통해 여러 차원, 특히 운영 및 공급망에 걸쳐 더 큰 세분화를 점진적으로 도입하고 있습니다(또는 적어도 도입 방법에 대해 열심히 생각하고 있습니다). 금융 프랜차이즈는 특별한 사례를 제시합니다. 의사결정을 반자율적인 지역 기관에 위임하고 현지에서 자본을 조달하면 지정학적 위험을 줄이고 성장을 가속화하는 분할이 가능해집니다.

지정학적으로 멀리 떨어진 시장에서 오랫동안 입지를 유지해 온 기업은 선택이 더 복잡합니다. 그들의 사실상의 입장은 지난 30년 동안 내려진 결정에서 드러났습니다. 입지를 구축하는 데 발생하는 비용을 고려할 때 이러한 기업은 현재 상태를 고수하거나 가장자리를 중심으로 차원별로 분할이 발생하는 등 점진적으로 변화할 가능성이 더 높습니다. 그 결과는 혼합된 전략입니다. 예를 들어 분할된 기술 스택을 구현하지만 사람, R&D 및 자본에 대한 글로벌 접근 방식을 두 배로 늘리는 것입니다.

비즈니스 리더는 자세를 설정할 때 위험 관리와 성장 전략은 물론 실행 가능성도 고려해야 합니다. 더 일반적으로 보고되지만 모든 구조적 분할 결정이 위험을 줄이기 위해 내려진 것은 아닙니다. 지정학적으로 멀리 떨어진 시장에서 보다 지역적으로 맞춤화되어 탄력적인 성장 전략을 가능하게 하기 위해 적어도 부분적으로는 상당한 숫자가 만들어졌습니다.

마지막으로, 구조적 분할의 이러한 차원은 시장 수준에서 발생하지만 시장이 어디에서 시작하고 멈추는지 결정하려면 생각이 필요합니다. 세분화는 단일 국가, 소수의 국가를 위한 것입니까? 그렇다면 함께 처리할 수 있습니까? 아니면 각 국가마다 세분화 차원 또는 전 세계의 넓은 범위에 대해 뚜렷한 자세가 필요합니까?

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오늘날의 불안정한 지정학적 환경을 다루는 리더들에게 Peter Drucker의 격언은 그 어느 때보다 적절합니다. “격동의 시대에 가장 큰 위험은 격동이 아닙니다. 어제의 논리로 행동하는 것입니다.”

구조적 세분화는 오늘날의 논리이며, 비즈니스 리더들이 지정학적 역풍을 헤쳐나가고 잠재적으로 성장을 보장하기 위해 탐구하고 있는 논리입니다. 실제로, 글로벌 무역의 새로운 지정학과 기하학적 구조를 탐색하려면 비즈니스 리더가 다원적 계산을 수행하고 때로는 구조적 세분화에 대한 시장 차별화 접근 방식을 개발해야 합니다. 그러나 구조적 분할은 모든 위험을 제거하는 마법의 공식이 아닙니다. 지정학적으로 멀리 떨어진 지역은 그 특성상 기회인 동시에 위험도 존재합니다. 다국적 기업은 아무리 사려 깊은 분할 접근 방식을 채택하더라도 전 세계적으로 운영 모델을 더욱 면밀히 조사할 준비가 되어 있어야 합니다.

저자 소개

앤드류 그랜트오클랜드 수석 파트너

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마이클 버샨수석 파트너, 런던

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올리비아 화이트McKinsey Global Institute 이사 겸 수석 파트너, Bay Area

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지아드 하이더파트너, 지정학적 위험 글로벌 디렉터, 싱가포르

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저자들은 Knut Alicke, Tucker Bailey, Raphael Bick, Mike Doheny, Ben Fletcher, Henry Frear, Axel Karlsson, Lucas Lim, Karol Mansfeld, Jean-Christophe Mieszala, Brooke Weddle, Lola Woetzel 및 Carter Wood에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다. 이 기사.